研发部门拿出的进度表到了其他部门那里都被视而不见，结果还落埋怨：不是没在合适的时间推出新产品，就是在合适的时间推出了不合适的产品，而骨干的研发人员开始人心思动，怎么办?

来自企业的声音

研发模块是业务链的开端，谈完了营销，再来谈谈，这一开发出能让营销去卖东西的业务模块

外表光鲜的研发部门

一次在客户处，和其供应链总监交流，该总监刚从别处空降至此，准备通过内部竞聘物色各种人才来协助开展供应链管理的工作，却发现一个月下来颗粒无收。问起原因，该总监说：“所有的年轻人都希望去研发部，没人愿意来搞供应链，他们都觉得能在研发部工作够体面。你想啊，漂亮的研发中心大楼，不同于其他部门的工作时间，跟人说起来也觉得层次不一样。我是研发部的，听上去就觉得是高级人才。”

想想也是，好像社会上普遍有这种价值观认同，都觉得搞研发的是掌握核心技术的，是创造性的工作。更重要的是，既不用背销售额的压力，工作自由度又高，确实是一份光鲜的职业。但是，这份光鲜背后的苦恼，只有研发部门的人自己心里清楚。

还是上面那个客户，在和其研发部总监交流时，我们丝毫也没有看出供应链总监所描画的研发部人员所应有的满足和骄傲，相反，研发部总监肚子中装的苦水倒出来似乎更多。

甘苦自知的研发部门

研发部门当然不是毫无压力可言的，事实上，研发部门不仅和其他部门一样有考核指标的压力，而且，很多时候，针对研发部门的考核指标定义和考核标准总是含糊不清，这让研发部门经常感到压力颇大而又有劲难使。

具体地说，研发部门每个项目都有开发周期的要求。比如说，公司在年初决定在明年推出某个新产品，那么研发部门就要在一年内拿出足以上市销售的成熟产品。这还说的是比较正规和宽松的研发周期，在很多中国企业中，经常是年初出计划，年中就要出产品，满打满算也就是半年的时间给研发部，这让研发部门经常陷入质量与周期的平衡与抉择中。营销部门催得紧，研发部门就只能加紧干，但新产品的研发往往需要长时间的、持续的实验和改进，这个过程太短了势必为即将上市的新产品带来较大的质量隐患。而设计质量问题和研发周期这两项指标又都是用来考核研发部门的，这让研发部门左右为难。

另外，在和很多研发总监交流的时候，他们都会提到对研发部门的考核往往对指标的定义和标准都不清晰，让他们很难清晰地界定研发项目的标的。比如考核产品研发的周期，没有严格界定哪些情况造成的研发周期拖延属于研发部门可以免责的，而这事实上又是相当重要的。如果出现在试生产过程中出现问题造成拖延，很明显就存在两种可能，一是设计问题，二是生产过程中的问题。前者的责任主体是研发部，后者的责任就显然应该由生产部门来承担了。

考核指标含糊不清，任务重，方向不明，咬咬牙也就过去了，毕竟工作不是为了简单地完成指标。而研发过程中和其他部门的配合带来的苦恼，才更加让研发部门感觉周身不痛快，那种感觉分明就叫做不和谐。

闭门造车的研发怎能和企业战略保持方向一致?

产品研发的目的当然是为企业发展服务，但往往研发部门却总感觉研发的方向难以确定。对现有产品的改进性研发，研发部还能做到心里有数，但是说到新产品的开发，研发部就有些费思量了。

研发部门的工作就是产品改进性创新和完全新产品开发，包括实质性项目和储备性项目。实质性项目多是改进性创新的项目，比如改进一下配方以降低成本，或者实现产品功能升级，这些都是目的性很强的工作。对于研发部门来说，除非遭遇到重大技术难关，一般来说压力都不会太大。但是储备性项目多是新产品的开发，不仅要反映研发部门自身对相关领域或市场的发展趋势预测，更重要的是要和公司的战略和品牌规划相一致。

如何保证这种一致呢?最合理的方式就是和战略制定的部门和品牌部门保持长效沟通，虽然企业战略总会在大大小小的会议上被提及和宣讲，但各部门的理解总是存在差异的。因此，和战略与品牌部门的沟通是保证研发走在正确路线上的基本要素。

而跨部门的协作，从来就是让有一定规模的企业伤脑筋的事情。战略和品牌部门不会自己找上门来热情解答疑问，研发部门又不好意思去频繁地敲这两个部门的大门，造成的结果就是闭门造车越来越普遍，而研发成果被批为不合适企业发展实际的现象就越来越多。战略规划部说我们的战略是发展中低端市场，你们研发的高端产品不是和企业战略唱反调吗?品牌部说塑造企业和产品的品牌是好事，可咱们做的是中低收入消费者的生意，你们弄出一个贵族品牌形象的产品让我们怎么推广?营销部门也跳出来说了，这么高成本的产品你让我怎么卖给目标客户?研发部门的困惑和苦恼也就不请自来了。

研发离不开供应链的通力合作

研发部门表面上看来和供应链部门似乎是上下游的关系，这边开发出产品，那边负责生产出来。但是，这种理解通常会造成研发部门与供应链部门的人为割裂，而这种割裂势必会造成研发部门陷入孤军奋战的窘境。

特别对于生产型企业来说，研发部门不仅要负责开发或改进产品的配方，还要确定合适的制造产品所需的内外原材料，甚至是生产工艺的改进，这些都离不开供应链部门的支持和帮助。

在和生产型企业交流时，我们发现这种企业的研发部门经常遇到和供应链部门合作的困难。比如，研发部门开发了新产品，内外原材料都确定好了，交给采购部门去采购，采购部门却发现这些原材料要不就是短时间内在市场上采购不到，要不就是采购来所需的成本高的惊人，结果无法采购齐足以满足试生产的原材料，造成试生产配套率低。按照KPI指标的责任划分，这是采购的责任。但采购部有话要说，为什么开发过程中研发部没有把相关情况预先与采购部做沟通呢?这不就等于是让采购部打无准备之仗吗?最后，这次新产品开发属于不成功开发，研发部的KPI也没能达标。

再比如，研发部的新产品开发完成了，离计划的试生产日期只有一周了。但生产部门却明确表示，最近两周的工厂都是满负荷生产，根本不可能再腾出人力和生产线来保证试生产了。结果又是研发项目延期。

诸如此类的问题很多企业都碰到过，开会的时候研发部总监和供应链总监为谁来负责争执不休，研发部总监认为供应链应该尽最大努力配合研发的工作，供应链总监则希望能多参与到研发的项目中去，而不是研发结束了再把所有工作转交供应链部门。这时候我们会发现，其实双方的要求根本就是不矛盾的。

获得财务的支持确保研发现金流

我们平常买东西的时候，经常会对某些商品的价格感到无法理解。为什么不同的眼镜片价格会相差几百倍?为什么一双鞋有的一百多，有的却动辄近万元?产生这些疑问的基本根源是我们无法想象商品的成本差异会大到如此地步。比如眼镜片，直观的看法是一块玻璃打磨了一下怎么就能卖这么多钱呢?事实上，

不考虑很多商品的确存在的暴利泡沫，那些让人望而却步的高价正是来自于研发环节。也就是说，巨大的研发投入构成了商品高成本中隐性的那一部分。而这个问题换一个角度看就是，研发部门是烧钱的部门，巨大的现金流是这个部门的工作能顺利进行的基础。

这也给研发部的总监们带来了不少苦恼，说好听点是研发经费的问题，说难听点就是伸手问财务要钱的问题。事实上，虽然研发部门在研发立项时就会提交项目预算，但这种预算往往是研发部门自己挠着头拼凑出来的。在立项评审会上，高层和财务部门往往也很难去弄清楚预算的合理性，但是到了项目进行过程中，研发部门却往往会发现，原来批准预算是一回事，项目进行中把钱要到手又是另一回事了。

为什么研发过程中会遇到现金流的困难呢?其实说起来也不难理解，不过是个换位思考的问题。站在财务部门的角度想想，如果立项评审的时候研发部门提交的预算是在财务部门没有参与的情况下由研发部门自己做出来的，那财务部当然很难在那个节点去提出质疑，因为他们就算搞清楚这是个什么项目都成问题。

更何况，当时只是评审，又不是通过了就立刻给钱，事实上财务部感觉不到太大的压力。但是，在项目进行的过程中，当研发部哗哗的花着钱的时候，财务部的压力就是实实在在的了。整个公司的内外部环境在不断变化中，原来没有想到要用钱的地方变成了费用支出点，计划能收到的应收款又拖延了，这些问题让同时来到的研发部门的费用申请显得那么刺眼。财务部门这时候可不会沉默了，不问明白这笔费用到底为啥而花，可不会轻而易举的掏钱。但是要让研发部门给财务人员讲明白这个问题可不是件省心事，而且通常情况下研发部门甚至不屑于去解释这些问题。结果呢，电话通了无数个，邮件来往数不清，财务部门的门槛也踏得不用抬脚就能越过，但是问题还是没解决。

眼看着离研发项目的结项日期越来越近了，怎么才能让财务明白这批模具就得花这么多钱呢?研发总监恐怕还得多费思量。

跨部门研发团队是和谐研发的保证

在如今的市场经济中，企业要生存，研发战略必须要改变，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。企业对研发部门的要求不仅是要追求技术的领先，还必须要追求研发效率的领先。也就是说，不能只去关注如何完成一个研发项目，和这个项目是否代表足够的技术水平，还要关注如何在尽量短的时间内，用尽量少的代价，研发出最适合市场需求的产品。

要把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一进入立项阶段就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们协同工作。

跨部门研发团队是一个由少数能力互补的人员组成的团队，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。所有成员各自承担有限的任务，针对某一具体项目，即有协同，又有分工。但是唯一的团队领导，又可以保证项目的可控性。

在这种项目团队中，不同背景的成员都可以最大限度的发挥自己的专业优势，为研发项目的成功提供全方位的保证。在定期进行的项目会议中，所有项目成员都可以站在自己的视角对前阶段的工作提出意见，对后面的工作提出建议，这可以有效避免在研发项目组中只有研发人员一种视角和声音的情况。项目进行过程中，如果只有研发人员的技术探讨，那意味着一群工程师们正在把研发项目带向远离企业实际的方向，而这是十分危险的。

组建跨部门研发团队也可以加强对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。华为公司就是这方面的先驱者，华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波举例说，当初在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科研人员显然愿意选择后者，而财务人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。经过研发团队内部的讨论研究，最后团队采纳了财会人员的意见。

A公司的和谐研发

A公司是一家制药企业，众所周知，制药企业的新药研发是企业生存之本，但是，A企业的新药研发却屡屡失败，症结出在哪里呢?

AMT在了解了企业实际情况后发现，A企业新药研发失败的原因主要有三点：

一是研发与市场脱节。缺少市场调研是企业管理层公认的、导致新药研发失败的重要原因。市场调研不够，就不能清楚认识顾客需求，就可能觉察不到竞争者所采取的行动。新药研发者在将新药理念推广到市场之前往往会注重技术性测试，而忽略消费者需求。当真正要面对市场时，技术与现实的差别必将导致技术上的力不从心。

二是对研发周期控制不当。研发周期控制不当是导致新药研发失败的又一重要原因。市场瞬息万变，在新药研发拖延期间，顾客的需求倾向很可能发生变化，竞争者也很可能率先占领市场。对新药从立项到发布的整个研发周期制定有效的流程控制，无疑对全面提升新药研发质量有决定性作用。

三是考核机制不规范。新药研发投入会减少企业利润，影响经营者业绩；而且，一旦投入没有产出，决策者需要为此承担责任。因此，没有规范的考核机制支撑，决策者很难制定出客观的新药研发策略。通过考核结果的反馈，被考核者可以正确地评估自己，有重点地开展工作，推动新药研发水平的提高和制药企业的可持续发展。

我们发现，如果研发部门还是孤立地耕耘自己那一亩三分地，上面三个问题都无法解决。研发部门如何去做市场调研呢?研发过程中会对研发周期造成影响的部门众多，仅靠研发部门自动自觉怎么保证一定不延期呢?既然研发过程不是研发部门完全可控的，既有的考核机制只针对研发部门又如何谈得上规范呢?

AMT的顾问提出，要提高新药的研发、推广能力，首先要明确新药研发部门在企业中的定位。新药研发不仅是研发部门的事，也是市场营销、财务、制造、采购等部门的事。各个部门应该积极参与到新药研发过程中来，和研发部共同组成研发团队，通过明确划分职责，实现研发与生产、市场的协同，提升产品研发的效率和效果。

在研发部门定位明确的基础上，我们来探讨新药研发的工作方式。新药研发对于企业兴衰的重要性决定了企业必须把它作为“一把手工程”来抓，企业最高层管理人员必须积极介入领导。在代表企业最高层管理人员意志的项目管理委员会领导下，以项目小组的方式具体开展研发工作，参照图3—8。

图3—8的新药研发工作方式既保证了企业最高层管理人员对所有研发项目的统一管理，能在多个项目间有效分配资源；又保证了每一个新药研发项目中研发、生产、财务、市场、销售等责任部门的协同，有利于开发出满足市场需求的、具备成本优势的可制造药品，实现了和谐研发。