企业已经开始提出要精细化管理

可企业管理部的经理犯了能

怎么姚算精细化?

是不是把那500多个制度写的再细致一些就可以?

可是光写制度带来直接业绩的回报吗?

怎么给精细化搭个清晰的架构呢?

来自企业的声音

业务运营系统的最上面一个模块，就是流程体系，这也是战略执行在这一层中从上往下落的基础和根本。

“我希望，流程也是生产力。”

——东方通信总裁施继光

精细化管理，看上去很美

过去的二十年是中国经济发展最迅猛的二十年，也是诸多企业从无到有、从小到大的二十年。改革开放最大限度地激发了经济发展的活力和潜能，自然也给很多企业带来蓬勃发展的巨大空间。但是，对很多在这二十年间拔地而起的企业来说，当初的发展更多是源于长久压抑的能量突然问得到释放，虽然强劲和迅疾，但难免无序和盲目，显得粗放有余，精细不足。眼下，国民经济要从粗放型的增长转型为集约化的增长，企业当然也不例外。

越来越多的企业家感觉到企业的发展不再像从前那样，咬咬牙就可以增长百分百，加把劲就能够效益翻一番。企业员工越来越多，管理也越来越成为问题，下面的经理们也一个头两个大。这就是近些年精细化管理越来越为企业所认同和重视的原因。看着那些以精细化管理闻名的企业无限风光，众多企业家心里也痒痒的，暗自琢磨自己的企业是不是也来搞个精细化管理呢?看看人家那些企业，运行顺畅，上下齐心；领导大胆定战略，员工顺利给落实；一分投入，两分产出，这肯定就是精细化管理带来的实惠。但是，精细化管理到底是什么?怎么管理算精细化?精细化又是怎样给企业带来好处的?……问题越想越多，答案却越来越模糊。

单从字面上理解，精细化无非就是更精更细。搞了十几年企业管理的经理们就越发想不通了：我们从口号到制度，从目标到规章，一项没有少。要说精，那些口号和条文简直就是字字珠玑；要说细，我们的规章制度也订的够详细了，就差没告诉员工吃饭要用嘴，走路要靠腿了。然而就算这样，下面还反映我们口号假大空，制度繁杂乱。到底怎么精细化，老板犯了嘀咕，经理们也挠破了头。

构建流程体系，让精细化不再是摸着石头过河

既然老板和经理们痛就痛在精细化的虚无缥缈，那我们就来好好理解一下精细化的奥妙何在吧。前面提到过，很多企业已经把制度和规章订得详之又详了，为什么还不能说就是做到了精细化呢?举个形象点的例子来说说这个问题，先看看以下三副图：

感觉如何?一般人只要不用脑筋急转弯的思维来看，想必总会觉得是从上到下，一副比一副显得更为清晰有序吧。假设一个图画代表一个企业，每个数字代表一个部门，也就是说，这是一个共有5个部门的企业。而每个尺寸的箭头代表着一项工作，同时数字顺序就是这项工作在各部门流转的顺序，也就是说，该企业一共有三项工作，比如说采购、生产、销售。那么，图3—1中的企业处于什么状态呢?混乱，毫无疑问，部门混乱，工作混乱。

图3—2中的企业显然要好很多，其实这种企业就是前面提到过的那种，制度和规章定得很细，然而，制度和规章总是按照岗位制定的，这就使得企业里每个部门的每个员工看上去都中规中矩，井井有条。但是，部门并不是独立的利益主体，不是独立的利润源，即使每个部门的每个员工都完全遵守各部门各岗位的制度规章，也不代表企业的运营就是健康和完美的。图3—3是最清晰的，3条主线，一目了然。显然，如果要推进精细化管理，图3—3是最便利的，因为3条线必然比5小块更容易梳理，更何况图3—3中的三条线恰恰就是企业运作的现实条理。

那么，从这个小例子中我们得到的信息是什么?精细化管理不是像图3—2那样按部门和岗位制定制度和规章，而是像图3—3那样把企业的运行结构清晰的浮现出来，图3—3展示的是什么呢?流程，1条线就是一个流程，3条线合住一起便构成了一个流程体系。制度只有在流程中才能发挥价值，条文是摆设，流程体系才是执行力。

所以，构建清晰的流程体系是实现精细化管理的重要基础。没有清晰的流程框架，即使感觉到企业存在精细化管理的必要性，也很难从千丝万缕中找到关键问题点，更不要讲如何推进精细化的措施了，那只能是摸着石头过河。说得直接点，你想精细化，也总得有个实实在在、清清楚楚的东西让你去加以精细吧!磨刀不误砍柴功，何不先构建好企业的流程体系，让精细化管理不再摸着石头过河呢?

流程到底是什么?不是每个企业都有的吗?那还有什么玄机吗?既然已经存在了，又何必去构建什么流程体系呢?而且还说是精细化管理的切入点，管理不就是管人、财、物吗?怎么又扯到流程上去了呢?我们现在要的就是精细化管理，这和流程体系有什么关系呢?

说起流程，实在很难下一个多么高深和专业的定义，因为事实上流程就是存在于每个企业的日常运行中。产品生产是一个大流程，又可以分成原材料入库、领料、生产、成品检验、成品入库等一系列小流程。这么一说大家就会明白，原来日常工作中自己就是这许多流程中的一个环节的执行者或负责人。

AMT的一个客户，A集团的管理副总谈到流程时说：“流程就是接力跑”。

最后冲刺最快的团队是怎么跑的呢?一个准确给棒；一个提前起跑、准确接棒、接棒时候不用总回头看。跑不好的团队呢?业余队的水平怎么跑呢?接棒的人总回头找棒，结果看到：给棒的人已经跑偏了。

或者，尽管给棒的人准确到位，但是接棒的人却没有提前起跑、并行加速，而是还在原地坐等。

还有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的问题、是他的问题。全然不顾对手此时都跑到终点了。

这位企业人士还谈到，“田径规则就是市场规则”，“流程衔接的好不好，看谁先跑到终点就知道了”，“单个运动员自己再牛也不一定够能赢，最后赢的是那个团队的实力”。

可见，流程不是割裂地去考虑企业每个部门、每个岗位、每个人的问题，而是系统的、整体的去看待企业的运作，而这正和精细化管理的基本原则是一致的。把企业分成无数个小块去追求各部分的精细化，只会让企业的运营更加零散，更加模糊，更加难以把握。

流程管理的价值，谁用谁知道

切身感受价值

“流程管理有什么价值?”，很多客户在和AMT接触之初，都会有这个疑问。通常任和AMT沟通初期，就会把这个问题的答案表述在“AMT流程管理方法论”当中。

如图3—4的橙色方框中所示，AMT把价值从四个不同的角度归结为四点。但是，AMT的一个咨询客户C企业的众多经理们，直到流程管理咨询合作到中期的时候，才说：“方法论中谈到的流程管理价值，我们是看懂了没感觉，直到项目工作一天天推开，我们才有自己的体会，这下才是自己懂了自己有感觉。”

C企业的经理们掰着指头说，“我们五次感觉到流程管理的价值”：

(1)“第一次，当我们知道我们单位有多少流程、是哪

些流程，看到我们的现状流程总图、未来流程总图的蓝图时，有种一览众山小的感觉，很有收获。”

站到客户角度换位思考一下，原来，这样全面地从“水平”的视角、“流程的客户”视角而不是“垂直职能”的视角来看企业，C企业还是第一遭。这么大的一个单位到底有××个流程、××类流程，这是以前从来没有人说清楚的事情。现在，梳理出了流程清单、理清了现状和未来流程总图，高屋建瓴地看整体，见到树木也见森林，实现了从“低头拉车”到“抬头看路”的转变。

(2)“第二次，当我们可以站到讲台上对流程如何改进发表自己想法的时候，我们觉得这种流程工作很有价值。”

站到客户角度换位思考一下，原来，以往C企业和一些顾问机构合作时，都是一些顾问上去哗啦啦讲建议、讲方案，这次经过细致准备，是各业务和各管理的流程负责人站上去讲流程，老总在下面听。平时的很多想法和思路没有机会进行表达和声张，现在是抓住了畅所欲言和展示管理才干的机会。

(3)“第三次，当我们得到一份《流程管理规范》的时候，觉得持续改进有了触发点，长期改革有了着落。”站到客户角度换位思考一下，原来以往C企业和一些顾问机构合作时，都是得到一堆报告了事，报告中的建议方案可能适用于当时当地，但顾问走了以后、企事业单位如何把持续改进开展下去、将来如何触发“内外部环境的变化我就跟着变”，就成了问题，于是乎轰轰烈烈的管理提升就像植树运动一样，年年不见老树活、年年继续种新树。现在，《流程管理规范》中明晰了流程统筹部门的职责、流程主人的职责、流程管理的原则、流程清单的分类分级办法、流程的描述和优化方法、流程持续改进的表单、流程持续改进的工作流、流程管理的文化建设与维护等等，这样就使得长期持续改进能够“有法可依”。

(4)“第四次，当我们可以排出一份如何实现某个流程改进设想的时间计划表的时候，感觉效益就在眼前不远了。”

站到客户角度换位思考一下，原来，以往C企业的很多业务提升和管理表格，经常停留在纸上谈兵，论证来论证去就没有下文了。现在，各方人员的积极性真正调动起来了，要实现某个流程改进的设想，老总有了部署、人力资源和IT等各种配合部门参与进来，还有一些部门把改革计划表的动态进展都及时贴出来了，各项新工作规范的培训做起来了，还是把名词花里胡哨的管理回归到“踏踏实实做事见效益”。

(5)“而第五次”，经理们说，“也是对我们而言印象最深刻的一次，是发现流程里的经验可以提取出来、固化下来的时候，感觉搞管理是件精耕细作的活儿。”

站到客户角度换位思考一下，原来，以往C企业自己也组织画流程图，但不关注流程中具体的活动怎样做到最优、如果是最有经验的人来做会如何切入，结果流程看似很好，但执行的时候只能表面做到，不是“骨子里”做到，远远达不到卓越。现在，不仅是画流程图，而是要研究“流程”和“知识经验”是如何结合的，把最佳实践提炼固化在表单、作业指导书和IT中，同时建立每个员工方便找到的内部专家网络，从而确保流程管道里流的是最优质的“知识活水”。

制度是关键

再来看一个例子。四川省某个大型水电企业K公司，是AMT的流程管理咨询客户。K公司的情况就好比一个人，有一天他莫名地感觉身体不舒服，但又不知道病因所在，于是去医院看医生。他对医生说自己很健康，各方面的功能都很正常，只是最近老是觉得不舒服，希望医生能给他做一下身体保健。而在做保健的过程中，他却突然发现，其实自己的身体离健康指标已经差很远了。他得病了，并且还很严重，这时他开始重视起来，于是转过来向医生求医问诊，寻找治病之方。的确，在项目前期的调研访谈之中，AMT了解到K公司在水电

行业做得已算相当不错，是行业内的标杆。就此次咨询项目的意义而言，公司高层只是希望专家顾问基于现有规范的企业制度提出一些更为合理的建设性意见，进而辅导项目组对原有的管理规章进行一些小修小补即可。但随着项目的进行，特别是咨询团队有针对性地辅导项目组作了几个流程文件后，他们才深切的感受到原来公司的流程存在很多不合理的地方，并且都是公司很早就存在的，只不过大家都没有察觉到而已。此时，他们开始真正地审视自己，开始真正认识到流程管理的刻不容缓。

最终，AMT在对K公司的流程进行诊断分析的基础上，通过教方法、带队伍、树标杆的方式，指导并推动K公司项目组成员完成公司的流程管理体系建设，包括系统性分析企业的流程框架，并对业务及管理流程进行梳理，总结业务经验与规则，建立流程责任矩阵和流程管理制度，同时在企业内部培养了一支流程管理队伍，为K公司今后流程管理的推动奠定了良好的基础。现在，K公司已经成为行业内流程体系建设的榜样，前来取经的同行企业络绎不绝。

如家的流程规范16本管理圣经

走进如家，告别跳蚤窝

那些光线昏暗的小巷有着中世纪欧洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿费用的旅行者对隐藏其中的“招待所”应该是相当熟悉，它们通常仅能提供简陋的床铺和洗浴设施，有着空旷的天花板和图像不清的电视机，数目不详地分布在中国大大小小的城市中，在西方人的词汇里，它们被称作是flea pit(跳蚤窝)。

现在，“跳蚤窝”遇到了致命的挑战。中国在2006年的国内旅游人次达13.94亿，而在6年前，这一数字只有现在的一半多一点，尽管如此，这些招待所和一、二星酒店的入住率却只有大约50％。击败它们的方法很简单，“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”如家酒店连锁CEO孙坚对《环球企业家》说。国家发改委的一份统计报告说，2005年，国内前10名经济型酒店的平均入住率就达到89％，营收平均增速达74％。

而如家在最近3年内的发展速度之快(由29家酒店变为190家，覆盖城市由8个变为53个)，利润增幅之高(2006年收入暴涨105.9％至5.885亿元人民币)，简直颠覆了人们对连锁酒店发展的基本概念。分析师相信，北京奥运会和上海世博会还将进一步刺激如家所在市场的升温。它的股票在去年10月登陆纳斯达克，公开募股价为13.80美元，首日即大涨63％，目前一直维持在35美元左右——显然，人人都想从这股热潮中分得一杯羹。

“规范”是核心秘密

支撑如家这台高速运转的利润机器的，是其内部很多不为投资者和住客所知的秘密。

比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9:30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前厅玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。

早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务

员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。

在走廊里，如果际遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。实际上，在如家的规定里，员工在10步之内要对客人进行目光关注，在5步之内就要微笑打招呼。如果你想跟他们聊天，按照规定，第一句话和最后一句话都应该是他们说出。

在客房，电视一打开就要锁定在CCTV-1，音量要调到15，案头印着如家新月标志的便笺纸是不多不少的5页……

你可能会觉得这些细节并不重要，或者乍看上去，与其它酒店没有什么区别。然而，对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取性的企业来说，如家制胜的秘诀就蕴藏于其严谨的流程管理细节中，这些不是简单的几点上班、上班要穿制服、不能在工作时打私人电话等等呆板的制度，而是一项一项精细的流程规范。这些流程规范可以保证它在高速扩张中不至于失控。

酒店复印机

在如家，上述那些细节要求都有据可查。它们统统写在16本厚厚的如家“运营文件汇编”里，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。这16本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此考试——如家的CEO孙坚称之为“我们的管理圣经”。“所有不能沉淀、不能复制的，都是短暂的个人脑电波。”而如家CEO孙坚说过，如家就是一台“酒店复印机”。如家技术总监邓树洪进一步解释道，“连锁企业的扩张就是复制的过程。如果没有母版快速复制的话，经营就会跟不上。快速复制靠什么?一定要做好自己的复印机。我们自己的复印机是什么?是制度，是系统，是标准化。可以说标准化是复印的基本原理。”那么，“管理圣经”无疑就是如家的复印机。

从某种程度上说，如家致胜的秘密，就在于员工对这16本“圣经”“奉若神明”后产生的执行力之中。一位刚刚从别的酒店管理公司跳槽到如家的中层管理人员说，酒店业中的规则大同小异，其根本差异就在于员工能否照做。在他看来，如家的这些规则未必最全最细，“但却是最实用和可执行的”。因为这些规范是以工作的流程为单位来设计的，目的性强，条理清晰，便于执行，也便于考核，特别是，对于如家这种快速发展的连锁酒店来说，便于复制。对于如家来说，这套成熟的流程体系和规范，可以在任何一个新开的店中迅速移植并发挥作用。

这一切保证了如家的执行力，换句话说，保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总店之问的质量和成本差异不超过10％。这不就是活生生的流程体系保障精细化管理的最好示例吗?