程建岗

任局长受困于组织绩效

2007年底，笔者在辅导H省D市一个地区电业局实施绩效管理时，任局长提出了一个困惑的问题。他说：“程老师，我们的绩效管理做了三个循环下来，员工的工作作风、精神面貌以及各部门业绩都有了明显的改观，可是最近却有一个现象让我困惑不解：每次在全局的绩效改进会上，按照预先设定的目标，似乎大家的成绩都不错，部门和个人的绩效基本上都在良好或优秀以上，可是当我按照省公司的目标要求来衡量全局的工作时发现，全局的工作绩效却没有那么出色，甚至个别指标还仅仅处在及格线上。为什么良好的个人与部门业绩，在全局中却体现不出来呢?”

任局长的困惑的确具有代表性。很多企业在完整地实施了绩效管理的“一个中心、四个环节”，并把它全面应用到了企业的各个管理层级后，企业老板们都会遇到这样的问题。如果把员工和部门的业绩比作一颗颗珍珠，那么，这个企业为什么不能发出耀眼光彩呢?串起珍珠的丝线在哪里?

都是传统组织结构惹的祸

寻找组织整体绩效不佳的症结所在，需要回头看看我们的组织结构对组织绩效的影响(如图1)，从组织结构中寻求答案。

从图1中我们发现，至少存在两大因素影响企业整体的绩效。首先，它没有把客户包括在内，看不到提供给客户的产品和服务，而企业绩效好坏的最终评判者是客户和市场；其次，看不到明晰的工作过程，无法反映出我们在做什么，为谁做，如何做?

在这种传统的“筒仓”组织结构(如又高又厚没有窗子的框架)下，部门之间通常各自为战，很多时候他们不是把其他职能部门当做团结奋战的伙伴而是当做竞争对手。而且这种结构也导致了部门之间的问题得不到及时解决。解决的办法只能通过各个筒仓顶端的负责人协调之后(有时候甚至于需要更高级别的共同领导人协商)，传递给下一级别的员工。笔者在这类企业进行绩效咨询辅导时，最常见的一个场景是，当部门A、B、C的共同上级询问部门B的时候，听到部门B的回答是“由于……，所以责任不在我们，主要是部门A没有……”。

可见，正是这种画地为牢、各自为战的传统组织结构导致了“人人绩效都为优，就是老板业绩差”的怪现象。要想解决这个问题，必须突破传统组织结构的限制，找到那根串起个人和部门绩效的丝线。

流程突破“简仓”的樊笼

串起个人和部门业绩的丝线到底在哪里?美国管理学者Geary A，Rumler和Alan P，Brache给出了明确的答案：“(企业整体)绩效改进的最大机遇在职能部门的交叉界面上。在那里，接力棒被从一个部门传递到另一个部门。”而这个接力棒传递的路径就是：流程。(读者有兴趣参见《绩效改进：管理组织结构图中的空白地带》)

我们知道，企业整体绩效的好坏在于它为客户创造的价值以及因此而获得的回报。而这些绩效的取得完全依赖于企业中与提供产品和服务有关的一个个流程。事实上，组织中的任何一项工作都是通过流程来完成的。流程是完成工作的方法和途径。因此，对企业的整体绩效进行改进和提升，需要从流程的角度看待企业的绩效管理，将流程绩效管理作为关注的焦点和行动的指南。

在一个流程驱动型的组织中(见图2)，企业的各项活动完全围绕着为客户创造价值的流程而展开，传统的“筒仓”樊笼被打破，流程变成了串起部门和个人绩效的那根丝线。

流程在个人与组织绩效闻“游离”

从前面的分析中，我们可以看出，一个完整的企业绩效应该包括：组织绩效、流程绩效和个人绩效三个部分(见图3)。而多数企业整体绩效表现不佳的主要原因在于，我们过多地关注了员工工作层面的绩效和组织的整体战略目标，而忽视了连接组织业绩和个人绩效的桥梁——流程。

事实上，从图2、图3中我们不难看出，只有当流程有效时，组织才会有效。流程是企业为客户创造价值的根本路径，流程将组织层次的战略目标和最终实现这些目标的工作／执行人员联系起来。没有有效的流程，就不可能有突出的个人绩效，因为它不是为组织的整体最优服务的；同样，没有有效的流程，也不会有良好的企业绩效，因为局部的最优不会自动成为整体的最优，除非它是在有效的流程统帅之下。因此，作为企业的绩效管理者，我们的主要职责是，通过对流程以及流程绩效的管理来提高企业的整体绩效。

流程管理让绩效云开雾散

如何对组织中的流程进行有效管理?笔者认为，企业管理者应该从以下四个方面入手。

1、为流程设定目标

如何使得流程有效运转，首先需要对流程运行的效果设定评价目标。由于每一项职能、每一个流程都是为了满足一个或者是多个内部或外部客户的需求而存在的，因此，对于服务于外部客户的流程，我们应该根据该流程产品或服务及满足客户需求的程度来衡量其业绩；对于服务于内部客户的流程，则要根据该流程满足内部客户的程度以及它最终服务外部客户所提供的附加值进行绩效衡量。

由于流程绩效最终服从和服务于组织绩效。因此，公司在为流程设定目标之后还必须从两个方面来对流程目标的合理性进行审查：一是看流程的目标是否与客户的需求相联系；二是看流程的目标是否与组织的目标相联系。

2、对流程绩效持续管理

流程是实现组织目标的路径，它的有效性决定了流程目标的实现和组织绩效的达成程度。但是，流程本身并不会自动运行，它的有效运作还需要人的推动和管理。因此，在流程目标设定之后还需要对流程的运行进行跟踪和监控。比如，根据流程目标的要求对流程的运行绩效进行评价，有规律地获取客户对流程产出的反馈，识别并及时更正流程方向，重新设定流程目标，以满足不断变化的客户需求。

3、为流程提供“养分”

“让马儿跑，而不给马儿吃草”是不可能保证流程的有效运作的。企业必须根据流程绩效的评价结果，及时检查是否给各个流程环节分配了足够的和恰当的资源，以确保流程执行过程中的每个环节都有相匹配的设备、人员、预算、材料、制度和环境等方面的支持。

4、有效管理流程步骤间的界面

就像组织绩效改进的最大机会在于不同职能部门之间的空白地带一样，流程绩效改进的最大机会在于流程的步骤之间，特别是那些跨职能的步骤。因为流程的每个步骤节点上都存在一个“客户供应商”界面。这个界面代表了绩效改进的重大机遇。以流程为导向的管理人员应该密切监视这些界面，并及时消除影响流程效率和效果的障碍。

如海尔集团的“内部市场链”就是界面管理的最佳典范。在海尔内部已经形成了以定单为中心、上

下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。流程运转的推动力已不再是过去的行政指令，而是平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，每个流程、每道工序、每个人的收入都来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的效果，使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。

从“简仓”到流程的跨越

至此，我们已经了解到流程以及流程绩效管理对企业整体绩效的重要作用，那么，如何在传统的职能性组织的基础上实现有效的流程绩效管理呢?如何实现从“筒仓”式的绩效管理向流程式的绩效管理跨越呢?当然，前提是我们要构建起打破“筒仓”樊笼的流程型组织。限于篇幅，对企业流程再造笔者不作过多分析，在这里只简要介绍一下实现这一跨越的关键要点。

1、调整组织结构

完成向流程驱动型组织的转型，需要设立专门的流程管理部门。在这种组织结构的调整中，关键点是，处理好传统职能部门和流程管理部门的职责。在流程型企业中，职能部门的目标是支持流程的运作，对它的衡量应该建立在其支持度大小的基础上(如图4)。当建立了职能部门目标以支持流程的运作时，足以确保每一个部门都能满足其内部和外部客户的需求。

例如德克萨斯州仪器公司计算器事业部，由来自设计、工程、营销等部门的员工组成的开发小组，成为组织中最基本的业务单位，并且重新明确各业务职能部门的使命，这些部门不再负责业务工作，而是集中精力培训员工，帮助他们掌握开发小组所需要的技能。

当然，一体化流程并非意味着完全解散现有的垂直组织结构，比如职能部门、地区性的业务单元或产品集团。即使在最具代表性的流程型企业，垂直的组织结构也会继续发挥重要作用。而且，公司的水平和垂直管理结构不仅要谋求和平共处，还必须相互合作，共同确定流程负责人。

2、确定流程负责人并赋予其相应的职权

确定流程负责人并赋予其相应的职权，是实现从“筒仓”到流程的跨越关键。流程负责人在流程设计、绩效评估、资源分配等方面拥有相当的职责和权力。在传统的职能管理中，部门管理者认为资源分配是他们的主要职责。但是，在流程型组织中，每个部门都将根据自己对流程的贡献度大小来获取资源。同时，流程负责人不只是扮演临时项目经理的角色，他们肩负着长期职责。

流程负责人的出现实现了工作控制权与工作人员管理权的分开。传统上，工作本身和完成工作的人员均由地区或职能经理负责监督。在流程型企业中，流程负责人肩负着设计流程的职责，但实施流程的各类人员仍然向自己所属部门的责任人汇报工作。

如在卡罗来纳州的杜克电力公司中，地区副总裁继续管理手下的员工，但流程负责人对公司业务如何运作享有了极大的决定权。第一，负责设计各自的流程。每一步工作如何开展都由他们确定，各个地区都要按照他们的设计行事。第二，负责设定绩效目标，确定预算，并在各个地区之间分配预算。尽管各个地区管理者仍然具有自主管理权，但绩效评估却取决于完成流程负责人设定的目标情况，而且他们的预算有很大一部分是由流程负责人来确定划拨。

3、改变管理的方式

成为流程型企业，仅仅设计新的管理职位或重新安排职位是不够的。随着权力界限变得模糊起来，管理人员之间以及他们与员工之间的互动方式也必须改变。管理方式与组织结构同等重要。这种转变主要有以下三个方面：

一是流程部门与职能部门之间加强合作。流程负责人不能简单地要求流程实施人员按其命令行事，他们必须通过业务部门负责人安排工作。业务部门负责人与流程负责人共同协商，确保流程设计和流程目标合理、资源配置公平。杜克电力公司的流程主管曼宁认为，履行自己的职责需要掌握三种关键技能：“第一施加影响，第二要施加影响，第三还要施加影响。”

二是不同的核心流程负责人之间要学会相互合作。毕竟，每个流程都不是“孤岛”，工作会有重叠之处，由于流程实施人员常常涉足多个流程，而且有时还会同时参与多个流程的工作。如杜克电力公司的线缆安装(为产品和服务提供流程)和维护工作(属于设备安全与可靠性保证流程)就由同一批外勤人员负责。当初因为重叠造成了许多冲突，导致维护工作常被拖延。由于安装工作有严格的期限，客户需要公司承诺具体的交付日期，在这种情况下，就需要流程负责人出面进行协调，他们除通过非正式会面解决具体的流程冲突外，其中5位流程负责人还定期在正式的会议上与他们的老板、客户运营总监，一起审核和协调运营计划、预算、绩效衡量指标等。

三是改变管理人员与一线员工的沟通方式。由于以流程绩效为评估准绳，对于那些有着丰富流程知识的小组成员来说，几乎不需要传统类型的主管来履行职责，小组成员已经承担起大部分职责。这时主管更多地是扮演教练的角色，他们教员工如何实施流程，评估他们的技能，以及在他们需要时提供相应的帮助。事实上，杜克电力公司已经完全取消了曾经普遍存在的工头一职，取而代之的是流程协调员这个新职位。

将绩效管理进行到底

如果企业通过流程的丝线把组织绩效和员工绩效成功的串连起来，绩效管理工作是不是该获取成功了。答案依然是：不。为什么呢?主要有两方面原因：

第一，在企业整体绩效管理中(如图5)，还有很多的领域需要我们去精耕细作，不断深入探索和发掘。每一个领域如果做到卓越，都需要付出长期艰苦的努力。

第二，也是更重要的～点是，企业所处的环境在不断变化中，影响企业绩效的系统因素也需要时时做出变革和调整，以适应外部市场、客户和环境的变化。“持续改进”才是企业绩效管理的灵魂所在，也是绩效管理生生不息的生命力所在!