王进生

在自豪与自满之间、在庆祝辉煌成就与停留在现有荣誉之间，存在着一条模糊的分界线。现买中，即使是一家有梦想的公司也往往在不知不觉中越过这道边界。管理学教授悉尼芬·克尔斯坦把这种不知不觉称之为“有梦想的公司的错觉”。他说：“这种错觉会不知不觉靠近你，那些真诚的自豪感开始慢慢变成自信、过度自信、自满和傲慢，这只是本能的一步步升级。”

2004年出版的《911委员会报告》是《纽约时报》最畅销书排行榜上唯一上榜时间超过19周的商业书籍，委员会的报告详细分析了一个有缺陷的组织文化和无效的管理所产生的毁灭性效应，

2001年“911事件”发生前的9月4日，布什政府就基地组织对美国的威胁问题召开了会议。但是，前国家安全事务顾问康多莉扎·赖斯坚持认为：“我们需要对基地组织的威胁这么小题大做吗?……基地组织很重要吗?”事实证明，这样的认识是如何的荒唐。“911调查委员会”称这种想象力的缺失为911悲剧中领导人“最重大的失败”，报告把这一现象归结为一种“文化不对称”，因为“文化不对称”使领导人对危险的严重程度孰视无睹。“对于我们来说，阿富汗似乎非常遥远。”委员会报告写道，“但对基地组织成员而言。美国却近在咫尺。从某种角度上说，他们比我们更全球化。”这与商界巨头折戟于新手辈出的市场领域何其相似。

在关于商业成败的那些耳熟能详的案例中，终场胜者往往不是开场时财雄势大的主角。改变历史进程者往往是一个狂热偏执的弱小力量，从一个不起眼的局部开始。

1970年，15岁的比尔·盖茨写了一封著名的《致爱好者的公开信》，震惊了计算机界，盖茨宣称计算机软件将会是一个巨大的商业市场，这也预示着个人计算机时代的到来。但是真正把握这一商业新趋势并从中获得巨大成长的，并非IBM，而是一些名不见经传的小公司，蓝色巨人在这场革命中却走向没落并险些崩溃，经过多年努力，才在郭士纳的手中重现活力和生机。1985年，当时不过50岁的埃克斯登上IBM总裁宝座大展宏图时，他怎会想到，他的继任者，这个来自烟草及糕饼公司的管理者、对计算机业务一窍不通的人，竟会成为IBM的拯救者?埃克斯又哪会想象得出，一家初出茅庐的软件公司、名不见经传的IBM合约商，有朝一日市值竟能水涨船高一如IBM?!

麦肯锡资深合伙人福斯特道出了其中的本质：虽然市场中的攻击者通常缺乏规模经济的低成本优势，但没有任何心理上及经济上的负担能够阻碍其掌握新的市场契机，因此在技术断层期间，获得经济优势的往往都是这些市场中的攻击者，而非防御者。比尔·盖茨放弃哈佛学业后，微软在他手中迅速成长为世界上最成功的公司之一。

1998年，吃了无数个闭门羹之后的Google公司创始人佩奇和布林决定自己创业，但他们手中仅有的一点现金都用采购买大量的数据盘和存储器作研究了，SUN微系统创始人之一安迪别·赫托希姆在看完他们的演示后，开出了那张帮助Google渡过创业难关的10万美元支票,当Google尚在汽车库中为生存挣扎的时候，微软已经是一个伟大的公司。商业史上的翻云覆雨来得如此之快.2005年7月，李开复离开微软，闪电加盟Google，其中是是非非，把微软与G00de的白热化竞争推至极致。作为一家伟大的公司，微软同样未能幸免“成功的错觉”。

破坏性革新造就了微软，但是伟大的微软已无勇气继续破坏性革新。

迷恋已拥有的东西，包括过往成功的路径和经验，这是人的天性，也是商业组织的命门。现有商业格局往往是成功者的利益格局。谁也不愿意与自己的利益为敌，因此，成功成了创新的敌人。在我们的商业组织中，面对势均力敌的竞争者，能设计出千万种方法应对，但是那些看似弱小，代表着未来趋势的竞争者，却往往被忽视，或者说是无能为力地看着他长大、未来是从现实中的某一个局部萌芽的。事实上在某一个局部，往往弱小比强大更强大。

面对一片阳光时，你仅能感受到温暖，当阳光聚于一点时，一切都会燃烧做企业有如登山，一路攀登，路途中有这样那样的磨难，但这都不是危机，真正的危机来自于登顶后的一览众山小，因为我们已经从一个现有格局的破坏者变成了现有格局的维护者。

编辑陈玮