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像爱国者一样战斗

2008-03-19屈腾龙

商界 2008年2期
关键词:爱国者机箱中关村

屈腾龙

爱国者的诺曼底

2007年岁末的最后几天,北京风硬叶颓,却一片阳光明媚。

华旗公司总裁冯军在中关村的办公室接受本刊记者专访时,刚风尘仆仆从欧洲参加完“王中王”争霸赛回来,兴奋溢于言表。

“王中王”争霸赛是每年一度的赛车业的顶级盛会,云集了F1、各国拉力赛的各个冠军。这些冠军们在这里“关公斗秦琼”,相互PK,角逐年度的“王中王”。2007年的争霸赛,不仅欧洲各国的顶级车手都来了,连美国赛车冠军詹姆森也前来捧场,一时好手云集,星光灿烂。

作为主赞助商,冯军应邀前往,他给车王舒马赫当领航员并陪车王一直同车征战到决赛。谈起坐在车王身边的感觉,冯军忍不住眉飞色舞,像孩子一样连连感叹:“爽!爽!!”

整个赛事被欧洲各国电视台实况转播,发车处、车手胸口和车身上最大的位置,以及车反光镜上全都是爱国者标志,于是那些看比赛的观众,一半时间看的都是爱国者。

这是继2007年3月爱国者标志出现在F1迈凯轮车队的赛车车身和车手衣服上之后,爱国者品牌又一次在顶级赛事中高调亮相。

冯军顺便把欧洲各国的经销商们都请到现场。他们与车手合影、索要签名,忙得不亦乐乎,对爱国者的信心也随之陡增。

不过,最让冯军得意的是,华旗作为整个赛事的主赞助商,“提了一个特别过分的要求,那就是不准日本和韩国的品牌参与进来”。

最后,爱国者成为亚洲唯一赞助商。冯军特别解气。因为一直以来,无论爱国者在哪儿投广告,日韩品牌总是二话不说跟上,没完没了地围追堵截。这次,爱国者终于可以跳出包围圈,“不带他们玩了”。

事实上,爱国者进军欧洲市场,正是为了打破日本品牌集体“围剿”而主动进行的“诺曼底登陆”——

2005年8月,在移动存储、播放器等市场上顺风顺水的爱国者,雄心勃勃杀人市场更辽阔诱人的数码相机市场,没想到迎接它的是兜头一盆冷水——其第一款800万像素的数码相机上市,售价2999元,不到一个月的时间,在市场上占据主导地位的9大日本品牌联手降价,同等的800万像素相机从5000元一夜之间跳水到3500元,旨在彻底封杀爱国者等国产品牌的市场空间,同时开出三倍薪水来爱国者挖研发人员……

为了把中国品牌“扼杀在摇篮里”。日本企业猛施苦肉计,在中国把价格定得全球最低,每台平均比国外便宜1000多元。2007年中国数码相机销量600多万台,他们足足牺牲了60亿元利润。

一看形势不妙,联想、方正、紫光等国产品牌纷纷转身撤退,唯有爱国者的旗帜还在孤独地飘扬。

面对连续4年、每年数千万元的亏损,冯军忍不住高呼:“爱国者也不是不怕死的英雄,我们也怕赔钱,怕得要命。”

可他不但不退出,还“一不做二不休”,2007年初把战火烧到了欧洲。

“欧洲市场比中国大得多,不能随便牺牲吧。要不损失就不止60亿了,至少是200亿。看你们还能那么齐心?!”

冯军说对了,他的“诺曼底登陆”成功了。MP5、数码相框、彩音盒的销量直逼国内,售价还高20%:连在国内赚不到钱的数码相机在欧洲也开始有了利润。2008年,爱国者海外的销售额甚至会超过国内。

采访当日,恰逢著名导演冯小刚的岁末大片《集结号》举行首映式。作为《集结号》的独家冠名商,冯军告诉记者:“拜托,请一定看看这部片子,它是一群中国热血男儿坚持的故事,是一部能够让男人掉泪的电影。不管是战场上的坚持,还是生活中的坚持,他们一直在坚持”中国需要这种坚持的精神。

“而华旗这家公司的全部,就是一个敢于坚持的中国企业的故事。爱国者要是不敢坚持,中国的数码相机早就全军覆没了。”

爱国者前传

1992年,中国改革开放再次提速,经济引擎重新轰鸣。

这年8月,23岁的冯军从清华大学土木系毕业了。这位陕西的小伙子被分配到了北京建筑工程总公司。在报到的路上,冯军一直打不定主意,“去?还是不去?”到了北建总公司,听说自己将被派往马来西亚,冯军毫不犹豫,起身走了。冯军的父亲曾经援外8年,与家人长期分居,1992年回国不久就去世了。

“不去报到而选择创业的另一个原因是,我从这一年邓小平南巡讲话中深深意识到,中国未来的发展空间简直难以想象,也想趁势做番事业。”

从北建总公司出来,冯军口袋里只有26元钱,他跑到了中关村,那里有他一个同学生意做得挺红火。冯军和同学商量,在他6平方米柜台里摆一张桌子,占1/3面积,付1/2钱。

很快,冯军在中关村出了名——

“冯五块又来了。”中关村颐宾楼装机器的小赵对他的老板说。冯军一手拎键盘、一手抱机箱,满脸堆笑正往柜台这边凑。“看一眼今天的最新款。”说话间冯军已经将机箱杵到了老板的眼前。

这家冯军已来问过好几次了,装机老板无法再不理冯军,“哎,你这东西不错,用户需要的时候,再找你吧!”冯军不听这句中关村套话,他站着不走,他知道走了就没机会了。“如果有客户要,他看不见货,怎么可能要?”

装机老板笑了,他答应冯军可以将机箱放下代销。冯军没钱铺货,必须拿回现钱才可以周转。他站着不走,“你可以给我一张晚期支票,现金当然最好。我只赚你五块钱。一月之内,你卖不出去,我保证退款。你看我每天都来,不会跑掉……”

为了让自己的小公司获得生存下去的现金流,他的推销口号就是所有产品“只赚5块钱”,于是,“冯五块”的绰号慢慢在中关村叫响。

1993年,冯军每天在100多家客户中间跑进跑出。客户说机箱不好,他马上就走,第二天换一款再抱来。冯军一次用三轮车载四箱键盘和机箱去电子市场,但一次只能搬两箱,他将两箱搬到他能看到的地方,折回头再搬另外两箱。就这样,他将四箱货从一楼搬到三楼,再从三楼搬到一楼,如此往复。

当时的确是创业的大好时期,一切都供不应求,尤其是IT产业,似乎无论多少产品都无法满足市场的巨大胃口。冯军薄利多销,利润颇丰,每天能赚几千元,很快赚到了第一桶金。

冯军成立了华旗资讯科技发展有限公司,希望自己的公司能成为“中华的旗帜”。那时,台湾一家小太阳键盘生产厂家和原来的经销商发生纠纷,原经销商退出不做,小太阳键盘积压严重。但小太阳的高品质口碑业已形成,冯军接过来,将原来的利润由50元降到5元。

冯军给客户演示键盘的方式很奇特。键盘到了他手里,用力摔、用水浇、用酒精擦,无所不能,“长途运输多可怕,铁路摔得很凶,别的键盘一摔键帽就起来了,小太阳键盘就不会;你玩电脑的时候,水杯里的水常会不小心滴在上边,没事,照样干你的活吧;这是双色注塑,别的键盘用化学试剂一擦,字就掉了。小太阳你拿锉刀都锉不

掉那字儿。”于是,客户认准了他。

经过两年的努力,1995年小太阳键盘占据了当时中国北方市场份额的70%。他顺势杀入电脑机箱市场,其主打的一款机箱每天降价5块,在一个月内以从320元降到205元,对市场进行洗牌,众多小品牌应声而倒,小太阳机箱一战成名。

键盘和机箱成功之后,冯军开始做彩色显示器,并成为市场上不可忽视的一股力量。

1996年之前,冯军在中关村电子市场做着地地道道的“搬箱子”生意,代理键盘、机箱、显示器,都是些产业链最低端的物件儿。但即使是这样,“冯五块”也做得有声有色、红红火火。

1997年,中关村。从一个电子市场转到另一个电子市场,满眼都是仿冒小太阳品牌的假货。华旗小太阳LOGO有八条光芒,仿冒者要么9条要么7条:华旗小太阳八条光芒顺时针方向,仿冒者逆时针……

眼瞅着自己5年辛苦做起来的品牌被破坏,冯军心如刀绞,无奈之下,只好重新注册了个商标:爱国者。

整个1997年,改名之后的爱国者优势全无,爱国者只能在边缘地带谋生存。

一直忙里忙外“搬箱子”的冯军,闲暇时间开始变得多了起来。他认真反思,为什么“成为中华旗帜”的理想无法照进现实?

那段时间,冯军特别爱读书,在心里翻来覆去思辨:商业和企业的存在究竟有什么意义?

当时一本叫《联想为什么》的书特别火,冯军读后对柳传志佩服得一塌糊涂。他自己读还觉得不过瘾,干脆一口气买了50本,公司员工每人一本。

苦苦思索中,这位清华毕业生很快找到了自己的商业大逻辑,以及华旗发展的未来轨迹。

“冯五块”的商业观

在当时,最赚钱的产品绝不是机箱、键盘这些小玩艺,而是CPU、内存、硬盘等,一件产品售价以千计,利润动辄数百元甚至上千元。但冯军宁愿五块五块地和人杀价,也决不碰这些生意。

因为这些生意大都和走私有关。当时中关村有很多柜台公司,只要海关或者工商局一来,他们马上就收摊,不见了踪影。1997年中关村打击走私,很多公司听说海关要来检查,提前一天就离开了,第二天中关村几乎人去楼空。那些天,华旗的销售额突然增加了6倍,吓了冯军一跳。原因就是海关来检查,所有卖水货的全跑光了,冯军的业务量自然猛增。

当初创业时,左右的邻居都是比华旗大得多的公司。但几年下来,他们跑的跑,关的关。唯有做着本分生意的华旗,还活着、发展着。

这让冯军对企业的发展模式有了一种真切的认识——企业发展就像搞建筑,可以分为修大厦和修金字塔两种。在大厦方式中,在上面加一层就可以增加一层高度;而在金字塔方式中,每次要增加高度,都必须要从底层做起。工程量是大厦模式的许多倍,这种模式看起来非常不合算,但它在增加层高的同时,其根基也得到了加强;大厦方式虽然快速迅捷,但根基没有任何提高。

“金字塔是地球上最坚固的建筑物,连拉登都不敢去撞。”冯军认为,华旗理想的发展模式最好是金字塔式的,在公司发展初期稳扎稳打,等公司根基足够扎实之后,再考虑在金字塔上盖摩天大厦不迟。

同样是在1997年,有了4年创业感悟的冯军,开始提出能够持续发展的“六赢理论”。

“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益和成长机会,缺一不可。其中“大众”指最终用户和潜在用户,代理则是指代理商,“供方”指华旗赖以生存和发展的后盾,包括:原材料供应商、媒体资源、社会服务机构及其他合作伙伴。

只有能“六赢”,各方才会共同进入一个价值链,前面有人拉着,后面有人推着,想停都停不下来。当你想停下来,有掉链子的倾向时,不仅是你自己的利益受损,还会影响价值链的其他几方,因此朋友们和合作伙伴会把你从刚刚走偏的路上又拉回来。

冯军总结出“六赢理念”之后,马上把它落实到各个环节之中。怎样对待大众、代理商、员工等每一方,华旗都有一套完整的规定。比如为了让员工赢,冯军在薪水之外,每年都拿出公司纯利润的20%,给员工分红。

1998年之后,冯军每考虑一件事情都用“六赢”规则过一遍,看是否创造了新的价值,各方都获得合理利益与共同成长的机会,但凡有可能发生矛盾的事情,都不做。在激烈的市场竞争中,能保证企业自己获利已经是很难了,还要考虑六方都获利,几乎是难上加难。但冯军认为,这样做虽然很辛苦,但最后的结果就会跟建起了一座金字塔一样,根基牢固。

“水货生意虽然赚钱,但我们坚决不做,就是因为它逃税,无法让社会获利,不是六赢。”

1999,华旗重生

1998年,随着中关村对走私产品的打击,爱国者获得了飞速的成长空间,各种产品硕果累累:“月光宝盒”系列免工具拆装机箱,“自然窗”系列纯平面显示器,在市场上的风头一时无双,更重要的是,爱国者还建立了覆盖200多座城市的分销平台,经销商有几千之众。

尽管华旗从1993年就诞生了,但在冯军心中,华旗真正成为一家企业应该从1999年开始。

这年,华旗做了两件大事。一是从3月1日开始,华旗所有交易实行现款现结,不再做“要账先生”。

此举很快在中关村掀起轩然大波,代理商集体抵制。一家很大的PC厂经理气呼呼地打来电话:“连英特尔都给我15天的账期,三星都要给我放账,你凭什么这么对我?”热闹的公司顿时门可罗雀,日复一日,没有一笔生意,跟垮了一样。

冯军宁折毋弯。在他看来,渠道商分为两类,一类渠道商是健康成长的渠道商,他们看重的是供应商所提供产品的性价比和服务,如果性价比和服务足够好,并不排斥现款现结;另外一类本身就处于资金流不健康的恶性循环中,如果一味将就他们,华旗肯定要跨掉。

令人高兴的是,15天是中关村货物的周转周期,过了15天渠道商手中的库存消耗掉以后,他们还是要来找华旗。

事实上,现款现结不仅给了渠道商压力,给华旗自己的压力更大,它迫使华旗拿出比竞争对手更好的产品和服务,提升竞争力。“就像麦当劳,所有的饭馆都是先吃饭后埋单,但麦当劳是先埋单。为什么,就是因为它有良好的服务,良好的信誉,这样大家就认了。”

外人很难想象这项政策对华旗的发展影响有多大。“现在回想起来,正因为我们坚持了这一渠道财务策略,才能保证目前的良好运营。否则,我们今天还是个大个体户。”

现款现结的政策被华旗一直坚持着,直到今天走向海外而对欧洲的合作伙伴。海外的代理商觉得不可思议,中国品牌还有这么牛的?一般的中国品牌追着、求着他们代销,他们都不见得要。

这种与当地通行的商务规则(一般是90天账期)迥然不同的做法吓跑了不少代

理商,也让华旗的海外生意保持了难得的财务健康。

1999年华旗做的第二件大事是产品方向的战略转型。

冯军已经不再满足于在键盘、机箱、显示器等DIY市场小打小闹了,他要寻找一片蓝海市场。这年,他在美国数码展会上看到移动存储产品后,马上意识到它的商业价值。

当时,宽带开始普及,人们需要大量存储数码相片等各种文件,而传统的1 44寸软盘已经无法满足这种需求。相比之下,移动存储产品利用电脑USB接口、即插即用、容量接近电脑硬盘的小型硬盘,不仅便于携带,而且为不同电脑之间交换海量信息提供了便捷途径。

那时候,小企业都热衷做贸易,赚快钱,不愿意投入搞研发;而大公司又觉得USB存储是个小市场,没有多大利润,也不愿意投入。

1999年7月,瞅准了这个空当,冯军长驱直入,把仅有的几百万现金全部投入移动存储产品研发,以抢占市场先机。1999年11月,爱国者5G硬盘以2000元的价格上市,第一个月销量只有10台。好在华旗把目标锁定在军队、石油、银行、证券、以及政府这些需要大容量存储的大客户上,在接下来的几个月里,这些部门的批量订单让华旗尝到了发现目标市场和技术创新的甜头。

到2001年,华旗已经成为移动存储领域的领头羊,在中国市场的占有率首次超过了索尼、三星等国际大品牌。2002年,移动存储市场迎来一轮强劲井喷,市场容量比2001年猛增20倍!

好风凭借力,送我上青云。爱国者销售额一举突破10亿元。移动存储成为中国企业登上的第一个数码产业高地,爱国者也成了我国第一个数码产品领导品牌。

从2001年至今,爱国者连续7年领跑移动存储市场,如今在200个品牌的激烈竞争中,以30%以上的市场份额一枝独秀,遥遥领先。2005年10月,“神舟六号”升空,爱国者承担了其中的录音及存储装置的研发任务。在高速飞行、失重状态、剧烈震动、大噪音环境以及防磁、真空等条件下,爱国者的产品完成连续147小时的高清晰存储及录音任务。

由于坚实的技术后盾,爱国者在市场上底气十足。2007年,华旗在全国各大城市启动“先摔后买,安全普及行动”。台上,几个美女笑吟吟地对移动硬盘进行最残酷的蹂躏,从2米高处经过垂直落体、上抛、横抛、撞墙后落地等一系列物理碰撞,甚至包括工作时带电摔落的各种残酷考验,爱国者产品依然能够正常工作。

自虐式的表演,彻底征服了消费者的心。

尽管冯军还经常被人称作“冯五块”,但华旗已经不再是昔日那个“搬箱子”的华旗。今天的华旗,拥有6大研究院,1900名员工中700人是研发人员;而爱国者,也像冯军所期望的,一步步朝着“令国人骄傲的高科技品牌”的方向迈进。

2007年1月,中央电视台隆重推出中国经济年度人物大奖,冯军捧得中国经济年度人物创新奖。音乐声中,冯军登上领奖台,嘉宾评委深情款款念出了这样的颁奖词——

“他用‘爱—国—者诠释,什么是中—国—制—造!”

那一刻,冯军觉得没有什么语言能比这句话更让他心潮澎湃。

与大象共舞

2003年,华旗在以60%的速度连续成长了整整10年之后,羽翼渐丰的它终于浮出水面,与三星、索尼等日韩大品牌走到了同一个舞台。

1999年,三星电子在中国市场正式推出第一款MP3,在2001年之前,国内MP3市场一直是日韩品牌的天下,尤其是三星,一家独大,其Yepp红遍大江南北,几乎成了MP3的代名词。冯军和大家一样,“眼睁睁看着三星、LG以成本价出货,活生生屠杀了中国的200多个品牌”。中国企业普遍“恐韩”,没人敢上前挑战。

在这种背景下,爱国者在MP3市场上,仅仅用8个月时间就超过了已经垄断4年之久的韩国品牌,让冯军无比自豪。

当时日韩品牌大多采用国内总代理制向中国销售产品,由于在中国市场渠道和推广的高额运作费用,决定了他们在中国市场只能高举高打,把目标客户定位为音乐发烧友和少数专业玩家,一台MP3动辄2000元、3000元,拒大众于千里之外,市场总量难以提升。

而日韩厂商的劣势,正是华旗的优势。对于做代理起家的华旗来说,在渠道把握的广度和深度、渠道控制力、忠诚度、响应速度上,都有优势。

2002年7月,爱国者推出了第一款MP3。“当时,三星的广告铺天盖地,很多朋友都说我疯了,他们不相信小小的爱国者能和三星对抗。”

冯军是有备而来,而且很快显示出他的洞察力。他注意到,国外消费者和中国消费者大不相同,国外消费者讲究实用,只要基本功能齐全,外形越简单越好,像在美国非常走红的苹果iPod就非常简洁,而中国的消费者,不但注重功能,更追求外形的新颖和实用。

爱国者敏锐地抓住了这个市场特点,在业界第一个推出了彩屏MP3“月光宝盒”,通过遍布全国的3000多家代理商,一夜之间红遍大江南北。韩系品牌在6个月之后才对华旗的彩屏MP3做出了反应。他们把笔记本、显示器、打印机的广告全停了,主推彩屏MP3。在中关村各条大街上,三星的彩屏MP3广告遍布道路两侧,每隔30米就有一幅,集中火力对付爱国者。

但这已不能撼动爱国者的主导地位。2003年,国内的MP3市场格局发生了巨大变化,以爱国者为代表的国内数码企业凭借新颖的产品、良好的渠道管理和服务取得了绝对优势,其中“月光宝盒”占据21 3%的市场份额。从此,华旗开始享受日韩大品牌的“贵宾待遇”,围追堵截,贴身紧逼,直到今天。

在MP3一炮走红之后,爱国者在2004年又率先推出可以播放视频的MP4,半年后日韩品牌的MP4上市。第二年,爱国者MP4又夺得销量第一,市场份额为24%。这些产品还被选为国礼,随多名国家领导人一同出访并被赠送给各国首脑,成为中国制造的代表。

2007年1月,爱国者可以装下200部电影、能播放互联网上最流行的REAL格式视频的MP5上市。华旗有个市场回访制度,购买每款产品的前100名顾客的联系方式都留着,并定期回访。结果却发现,这些顾客几乎都来自日韩各品牌驻北京的办事处。令冯军骄傲的是,爱国者的MP5上市已经1年了,日韩品牌至今还没有同类产品。

在播放器市场上,爱国者和日韩品牌杀得酣畅淋漓,大长民族品牌的志气。但在数码相机市场上,冯军的感受却是“最自豪,也最心痛”。

穷则思变。与其在中国市场上被动挨打,倒不如大开大合,走出去,在全世界的范围内和对手打一场“运动战”。于是,就有了冯军借助F1和“王中王”,在欧洲的“诺曼底登陆”。

三大战役

冯军很佩服美国老头杰克·韦尔奇,

认为华旗应该走美国通用电气(GE)的路线,在行业领域内做到“数一数二”。“因为做不到数一数二,就是死路一条,只是或早或晚。全球市场的最终结果是,只有两个品牌能很好地活下来,如可乐市场的可口可乐和百事可乐。”

原来的六赢理念也被丰富为现在的“坚持六赢,数一数二”。

要做到“数一数二”,自然就要走出国门。2003年10月18日是华旗成立10周年的纪念日,同日。华旗在新加坡设立了第一家海外分公司,真正迈出了国际化的第一步。新加坡是爱国者的第一个海外分公司所在地,作为一个开放的国际大都会,这里对整个东南亚尤其是印度市场有强烈的辐射作用。

“这一仗打了3年多,多累啊,还赔钱。到2006年初的时候才开始赢利。”如今,爱国者品牌终于在新加坡站稳了脚跟,成了当地的主流品牌。

按照冯军的规划,爱国者走向国际市场的路上要经过“三大战役”。第一大战役是东南亚,现在基本上告一段落。接下来的第二大战役,主打欧洲市场。

为什么是欧洲?最重要的原因是华旗现款现结的那套办法在美国、日本等还行不通。美国的渠道商被百思买等几家巨头一统天下,他们顶多愿意为爱国者特别提供45天账期。要现金结算?对不起,No。欧洲的情况则不同,不仅有近5亿的富裕消费者。而且渠道形态比较多样化,有不少中等规模的渠道商愿意接受爱国者的结算方式。

要想融入欧洲这个陌生的商业社会,必须要打响品牌。于是,2007年华旗与F1迈凯伦车队合作,使爱国者标志出现在F1赛场上。人气极高的冠军车手阿隆索的队服上,历史性地第一次出现了“爱国者”这三个汉字和它的橙色标志。

消费者可以不认识爱国者,但与爱国者一起出现的品牌他们都不陌生,奔驰、沃达丰,还有美孚石油……全是世界级品牌。爱国者这个品牌怎么样,你们瞧着办。

爱国者品牌知名度呼呼上升,产品销量大增。2007年8月,爱国者的数码相机在西班牙的销量超过了国内,而且售价还高出20%。

这件事让冯军吃了一惊,也救了他一“命”。因为在日本9家企业的围攻下,冯军力推的数码相机在国内销售很不理想,连研发费用都没赚回来。好在欧洲市场的开拓给了爱国者意外的惊喜。

他算过一笔账:9家日本企业如果还用联手降价的方法“围剿”爱国者,损失将达200亿元。因为在欧洲,这些日本产品的售价比在中国高得多。所以日本企业现在还不会在欧洲挑起价格战,爱国者在欧洲还是有市场的。

2008年,爱国者第三大战役将在加拿大打响。

对于国际化的进程,冯军是这样描述的:“进军东南亚是三大战役中的辽沈战役,欧洲战场是淮海战役,加拿大是平津战役,而2009年进军美国这个占全球消费50%的市场,则是‘百万雄师过大江。”

在冯军看来,2009年还有更重要的一层意义:“中华民族每30年就会有一次重大的飞跃的机会,从1919年的‘五四运动开始,中华民族开始觉醒;加30年是1949年,中华民族摆脱侵略,开始自立;再加30年,1979年开始改革开放,中华民族开始自强;再加30年,就是2009年,也是2008年北京奥运会之后的第一年,我们相信,那将是中华民族腾飞的一年。”

编辑白勇

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