何敬山：协调各方关系，最大限度满足员工利益

我在国企担任管理工作，在这样的体制下协调好各方面关系就显得至关重要，这也是考验领导力的一项重要因素。无论是对待普通员工还是问题员工，领导一定要明确自己的职责，把该抓的工作抓起来，把该负的责任负起来。

首先，要协调好企业发展和个人利益之间的关系，既要充分调动员工的积极性，让其最大限度地为企业服务，也要在企业得到发展的前提下充分保障员工的利益。许多人对“以人为本”这个口号都不陌生，我们对此的理解是：“人”字的一撇代表着我们的客户，一捺则代表者我们的员工，二者合起来就是我们企业发展壮大的根基。企业的发展不在于企业的营业额有多大，而在于企业的客户群体是否在持续稳定地增长。员工靠责任心为客户提供优质的服务，才能使客户群体不断扩大，这样下去企业才能有更大的发展；而只有企业发展起来，员工才能得到最大利益的满足。

其次，企业要想充分调动员工的积极性，就必须让员工深入理解个人与企业之间的关系——“企业靠员工发展，员工靠企业生存”。今年我们搞了一系列的活动，活动的出发点是把员工的目标统一到企业发展的目标上来，让员工发自内心地为企业服务。比如季度征文演讲活动，设定的主题分别为：“我为什么要工作”，“我为什么要在网通工作”，“我在网通将怎样工作”。通过一系列的征文，让员工通过自己或身边同事的一些想法、一些做法来感化其他员工，使他们把个人的发展目标统一到企业的发展目标上来。在这三次活动中，再选出较为优秀的征文在所属的市、县巡回讲演，效果非常好。

所以，管理就是有效协调各方面关系。关系处理好了，管理层的水平和档次才能上去，企业才能有发展。人们在评价一个企业的管理水平时，关键是看管理层和员工关系处理得怎么样，是不是能让利益形成一个共同体。只有各方的利益都结合得非常紧密，这个企业才能持续稳定地发展、壮大。

李大彦：先进带后进，让问题员工群体慢慢萎缩

作为企业的管理者，不管是大领导还是小领导，只要领导三个人以上就会面临矛盾。孔子说“人之初性本善”，对于企业管理，人是最重要的资源，我们最反对的是“不教而诛”。

我们是私企，机制相对灵活，老板觉得员工不合适就直接换人，因此处理问题员工的成本会小一点，或者说压力会小一点。但想杜绝问题员工是不可能的，因为毕竟现实中存在不同的矛盾。例如最敏感的利益分配问题，可能达到理想中的绝对公平吗?如果用“一刀切”或一种强硬的手段来处理问题员工的话，实际上对企业的伤害也是很大的。因此，解决这类问题最关键的是制度，如果企业管理制度、奖励制度和利益分配合理的话，企业的问题员工就会少一点。

为什么企业会有问题员工的困扰?仔细分析一下，这些问题大多出在企业利益和权力方面，第一是利益不当，第二是权力不当，第三就是确实有一部分人从各方面来说不适合目前的岗位。考虑员工适合在哪个位置上，这是我们解决问题的一个有效方法。

此外，我们还应该多角度分析并对待问题员工：多沟通、多教育、多培训，加强建设企业的文化和风气。如果这个企业正气当道，能够让先进的或者有能力的人多干，并且让这些人在这个企业真的能得到最多，那就会先进带后进，问题员工在企业中也会树立起正气，问题员工群体会慢慢萎缩。

企业不可能没有问题、没有牢骚，一个员工不可能永远不犯错。某一件事、某一阶段有问题很正常，关键是领导者怎么去看，怎么把问题、矛盾消化或解决，直至改进。

王珏：善待员工，就是善待每一个客户

“问题员工”的产生，跟企业所处的行业特点有很大的关系。我们是做服务行业连锁企业的，属劳动密集型产业，人员素质不要求很高，但人员数量需求很大，流动性非常高。以前我的脾气很暴躁，很容易骂人，但是现在不行了，因为一骂员工就走了，他一走活就没人干了。我对自己有一个告诫：遇事不要着急，不要轻易发火，尤其涉及到人的问题，先放一下，第二天再处理。

问题员工每一个企业都有，他对企业不满意就会提出来，哪些是可以容忍的，可以跟他沟通；哪些是不可以容忍的，就要当机立断把他换掉，如果不换掉会造成更大的问题。所以我认为要把重点放在好的员工那儿，要善待员工。

善待员工应体现在三个方面。一是做任何事情都要公开、公平、公正。举个例子，我们企业不采取“奖金不公开”的做法，为什么?原因就在于其他员工一旦知道别人多拿了奖金就会觉得不公平，因为他不清楚别人为什么拿了比他高的奖金。而奖金考核制度公开了之后，员工明白只要多付出就会多拿奖金，就会把精力都用到努力工作上了。

二是为员工提供一个有尊严的工作环境。我们这个行业有很多外来员工，他们期望能在一个陌生的城市找到归属感。所以在为员工营造出一个尊严、体面、和谐的工作环境之外，我们还要替他们细心考虑生活上的一些问题，例如为员工提供统一的宿舍，解除他们的后顾之忧。

第三个方面是让员工分享成功。根据这个行业的特点，我们不建议员工成为股东，但我们愿意让工作努力的员工分享一部分利润。比如员工可以自愿拿出一部分资金投入公司运营，公司每年按经营状况给他固定分红，算起来一年可以拿到相当于其两三个月的工资。这样员工会对公司的业绩有一个期望值，更加努力工作，也能较好的改变他们的生活质量。

善待员工不是目的，我们是想通过善待员工的行为，让他们转化为善待每一个客户。这才能让企业的运营走上良性循环。

梁若涛：理念差异，“先进员工”也可能是问题员工

带队伍带了十年，当我再来看公司的业务时，发现业务里面有很多问题，也有许多问题员工，最近一年我的主要工作就是处理这些问题。我做了一年的处理问题员工的工作，处理到最后竟然成了“问题领导”。

问题员工的出现主要有一个问题，许多人走上领导岗位后，觉得在能力、为人处事上有自己的见解，他们认为公司一些不合理的规定、要求阻碍了他们的发展。对这样的人我做了很多的沟通工作，最终有两种结果，一部分人觉得不能接受，离开了公司；一部分人能够接受公司的理念，就留下来了，成为了很好的合作伙伴。

以销售总监的问题为例。他在我们公司工作了两、三年，个人的业绩占了公司业绩的1／3，在普通员工心目中的地位很高，但是他的一些想法却和公司的发展方向背道而驰。去年夏天的时候我就开始和他沟通，但是一直没有得到很好的解决。正在准备职务交接的时候，又冒出一段小

插曲来。每年公司要评十个先进员工，由于个人业绩一直很优秀，他每年都会当选。去年底他又被评为先进员工。而评奖不久后，他就辞职了。先进员工居然要离职，这件事在公司内产生了很大的影响。管理部门也给我打电话就此事询问。这下，我从处理问题员工变成了“问题领导”。

关于这个销售总监的问题，是个人思想上的问题。当一个员工在所处的行业内作出了较大的成绩后，他觉得自己有能力来做事情、做决定，因此与上级的许多观念也格格不入。像我们软件企业这样以人为主的公司，不认同公司理念的人离开，对公司和他个人来讲并不是一件坏事。

吕京平：防患于未然，提前化解产生问题员工的诱因

对问题员工的处理要分成两个层面。第一个层面，一定要明确其问题的性质，行为的性质。如果这些员工确实危害公司的利益，领导者也明确他不可能再改变了，那么必须当机立断换人，否则后果可能更严重。第二个层面是员工存在一些问题，领导者要判断这些问题是不是特别大，是否能够改善。这就要求领导者一定要大度，也要学会妥协，要给员工改正的机会。我认为，企业一旦出现问题员工，首先要判断这个人用得对不对。知人善用是非常关键的一条。

其次就是要善用鼓励。员工虽然有一些问题，但都是慢慢积累的小问题引起的。领导者应学会用激励的手段来帮助他解决问题，否则，逐渐地问题就会演化得越来越严重。

再次是企业也需要树立一些理念，精神的力量是能够发挥很大的作用的，但精神是以物质为基础的，所以在推行企业理念、建设企业文化的过程中，就要把员工的培训、教育还有规章制度包括奖惩制度都梳理分明；不要等员工真正成为问题员工的时候再处理，而要在这个过程中就要把可能导致问题产生的一些因素扭转过来，包括对员工个人的发展、利益、成长、职业发展规划都协调起来，这样问题员工会越来越少。

马彧：出现问题员工时，最好是选择“软着陆”

“上医治未病”，问题员工应先预防。没有不合格的员工，只有不合适的员工，在选人、招聘人、培育人的过程当中，就要考虑这个员工适合什么岗位，怎么甄别他能够干好?选人很重要，慎重地选好核心骨干，特别是财务部门和销售部门不允许出现问题员工。

问题员工出现以后首先要找自己的原因，有时候问题员工的出现，一个重要的原因在于企业老板和管理层有问题。员工到一个企业里来时，经受企业文化和经营模式无形的熏陶，他也在不断的提高。员工出现问题时如果给他一个好环境，或重新调整他的位置，他也许会变成一个好员工。

我们公司出现问题员工，无论职位高低、问题大小我都要找他谈话，他言语再激烈也没关系，我都会把问题记下来。我强调的是“软着陆”，工作上有问题、有意见不可避免，能够转化就转化，不能转化大家还是朋友。问题员工要走，我让行政部门搞一个活动，永远欢迎他回来，我绝对不会在公司通报批评他。

有句俗话叫“无事生非”，我认为在企业中，员工不能闲着。员工能很快把岗位的工作做完，我不认为他就胜任这个岗位，正好完成这个岗位才适合他。员工比较空闲的情况下，可以让他去参加培训、竞赛，搞活动。我们医药公司专业化很强，医药行业管理规范有几百项，我让主管质量的干部组织全员培训，然后反映上来。企业要让员工有不断的上升空间。

葛建明：制度健全是管理问题员工最好的手段

企业管理就是两种，一个是管人，一个是管钱。人管好了，企业就稳定，企业不稳定就发展不了。我们企业每年都经过重组和合并，在这个过程当中就出现了很多问题员工。在这些年的合并当中，我认为问题员工不可怕，可怕的是问题领导。企业里面最重要的是领导，领导搞不好这个企业就不行了。形成问题的主要是曾经当过领导的那些管理人员，企业调整合并以后不再从事领导岗位，首先是这些人违反企业规章制度，不遵守企业规章制度。没有不好的员工，只有不称职的领导。

问题员工是普遍现象，形成的原因是沟通不好。员工也好，中层领导干部也好，上下脱节不知道到哪儿去反映问题，不知道问题在哪儿得到解决，一定会形成问题员工和问题领导。我们单位调整合并以后，新的企业氛围、文化背景、制度原来的一些人根本就不适应，所以在一段时间内会产生问题员工和问题领导。

制度健全是管理问题员工最好的手段。从1998年到现在，我们已经调整了30多位中层以上重要岗位的领导。我们在调整每一个重要岗位管理人员的时候，都是要经过两三个月、反复的交谈，先把一些利害关系说清楚，已造成问题的就给他改正的机会，如果三个月以后还没有改变，我们一定会当机立断换人。这些领导调整以后到现在，没有一个和我理论的。

合并企业非常复杂，统一制度非常有益，因为大家是从不同的地方来的。我们把企业制度发下去，要求各个部门和分公司每个星期有一天时间要用来学习企业管理制度，而且作为考核一把手的内容。如果一个企业制度不健全，管理工作就没法进行。

问题员工的存在，还有可能是岗位不适合，或是员工的个人能力问题。所以我们在用人上，让每一个员工找到合适的岗位，让每一个岗位找到合适的人，能对这个岗位有兴趣。如果让我们从事一个没有兴趣的工作，当然就没热情了，整天就是牢骚；领导每天都在发牢骚，他的下属也一定全会这样。

武晓宇：在管理层消化、处理问题员工问题

对于问题员工，首先领导要摆正自己的位置，看看自己所处的环境。在国企是善待员工，但要看善待的方法；如果是在私企，你在用人方面有很多的自主权，可以选择让问题员工留下或者离开。作为领导，还要分析自己擅长什么，如果是擅长布局的话可以去布局，擅长做事还是以做事为主。

其次，对问题员工，我想用德鲁克的话，“每个人都是有缺点的，但是你要利用他的长处”。有问题员工出现的话，管理人员要找自身的原因。如果是在我的管理范围内出现问题员工，领导肯定会找我，不会直接去找员工，因为在我这个层级没有把问题给消化、处理了。

第三，要分析这个问题员工，是他做事不到位还是感觉上有问题。如果是做事不到位，说明规章制度还是有问题。麦当劳关于擦桌子就有十几条规定，你可以让员工把桌子擦干净，但麦当劳告诉员工桌子满足了哪些标准才能叫擦干净了。如果因为你根本没有跟员工讲清擦桌子有什么标准而出现了问题，那你下面做的事就是流程化和规章制度化，把规章制度做到很细致为止。如果感觉上有了问题的话，人都是情感动物，都会有一些性情冲突，包括领导的风格跟员工有冲突。我相信沟通还是能解决所有问题，领导还是要跟员工沟通，用他的思维、用他的语言跟他沟通，这样对领导的挑战比较大。

作为领导，要给员工创造一个平台，让他们多学习、多分享。作为领导，一定要少说多听，员工会觉得参与了很多，这样会使他责任心更强。

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