刘永胜

德国大众是第一个获准进入中国的跨国汽车巨头，1985年上海大众成立投产桑塔纳轿车。在此后的20年里，上海大一直中国最大的轿车厂。2003年当全国轿车产销量超过195万辆时，上海大众以破记录的396,006辆雄居榜首，同比增幅超过32％，是当之无愧的大象。

2004年5月开始，持续两年多的井喷行情戛然而止，随之而来的是此起彼伏的价格大战和长时间的市场低迷。当年上海大众销售汽车347531辆，销量同比减少了近5万辆，但仍居榜首，到了2005年，上海大众保持多年的冠军旁落。问题出在哪里？上海大众能否在现往日的辉煌呢？

据了解，2005年上海大众最终实现28.7万辆的直销成绩，其中12月份销量3万辆，均位居国内第二位。另外，领驭首月销量已经超过7000辆，经销商手中尚有大量订单难以满足需要。在全国均放假的元旦期间生产线上却仍在加班，而在上半年，上海大众的单月销量曾位居行业第五。

“大象”在8月转身

价格高，成本高，南北两个大众产品互相重叠甚至竞争，在迅速变化的中国汽车市场应变不足是上海大众销售下滑的主要原因，鉴于企业高层对这些问题有了清醒的认识，“大象”开始转身。

2005年8月，上半年一直低调而关注内部变革调整的上海大众，推出了旨在提高性价比，提升市场占有率的“飓风行动”，最高降价超过4万元，此后市场表现一路飙升。即使在“金九银十”开局疲软的9月份，上海大众依旧延续了8月份的强劲增长势头，成为销售榜前三强中唯一保持增长的企业，增幅逆市而上，达到17％。此后，其月销量一直保持在3万辆左右的高位，在JD .Power刚刚出炉的新销售服务排名榜上，上海大众的名次也较上一年跃升了5位。

与此同时，令记者和业界感兴趣的还有另一组数据。

2004年，库存与降价被视为国内汽车市场的两大难题，尤其是库存问题一直是厂家的敏感话题。上海大众经过积极调整，截至2005年12月30日，企业范围内已经消化了96％的库存，同比下降了60%，周转量控制在一个月当量左右。对此市场人士表示，短短一年上海大众能成功解决被视为国内汽车行业顽症的库存问题，这将为其06年巩固变革成果、应对市场竞争以及布局今后几年的发展都提供了一个良好的开端。

事实上，从单一品牌销量比较上看，尽管05年市场竞争激烈，大众依旧是国内市场老大。上海大众单一大众品牌直销28.7万，位列首位，一汽大众旗下大众品牌实现直销22.159万辆。两者相加，大众在国内年度总销量近50.8万辆，依旧是国人的主要选择方向。

面对2006年竞争更加激烈的市场形势，上海大众总经理陈志鑫表示，2006年上海大众的定位仍然是转型和变革年。他指出：“2005年我们成功进行了立足于市场的营销体系变革；建立了以顾客为导向的产品发展机制；对产品系列的定位进行了重新梳理；对内部流程进行了优化和再造，一个健康有效的运作机制已经形成。明年上海大众将进一步巩固、推进今年的变革成果，同时我们也将进一步深化变革，为未来上海大众的多品牌战略和下一个20年发展积蓄力量”。

痛苦变革的2005

2005年对上海大众而言的确是充满变革和调整的一年，而变革往往是痛苦的。上海大众克服了很多困难，在产销一体化变革完成的基础上迅速完成了营销体系根本转变、新产品开发与产品自主研发实力提升、企业文化建设重大转型等三大调整。

营销体系根本性转变方面最具魄力的举措无疑是上海大众率先对“直销数据”的执著坚持。2005年3月，上海大众率先宣布，以后不会再向经销商压库，而是关注直销，将经销商纳入整个厂家的团队中，通过产品重新定位、企业管理变革以及营销思路变革帮助经销商，共同保持渠道的良性运营质量。然而，国内行业销量统计排名依旧以批发数字为准。“执著”的结果是上海大众为此付出了当月销量排名第五的“代价”，但是一个健康的运作思路和共赢机制却建立起来。

没有了厂家压货，经销商不再急于抛货，而是转而切实关注谁是最终用户，最终用户究竟需要什么样的产品和服务。最终，这些信息通过经销商广域网和上海大众订单系统反馈到厂家。于是，生产线开始启动订单生产；市场、营销系统引进的消费者分析模型开始综合各方面的数据，重新分析私人消费者的需求特征、上海大众的产品特点，对旗下所有产品进行重新定位和营销思路的调整。通过年初调整12个分销中心，使其具备了完整的市场、销售、服务、网络管理功能，实现了上海大众总部通盘管理与区域市场差异化即时响应的贯通。

8月份，基本完成各项变革以及经销商网络调整和产品重新定位的上海大众推出飓风行动，明确指出上海大众全面转向私人市场，当月销量实现2.28万辆，9月销量保持增长，实现2.67万辆，直至年底实现月度直销3万辆的业绩。

与此同时，上海大众的产品开发能力也得到了一次硬考验。11月，上海大众新车PASSAT领驭上市，首月实现终端实际销售过7000辆，而经销商手中尚有几千辆的订单待满足，市场求大于供。元旦期间全国放假，上海大众的生产线却加班三天。首批试车的媒体确表示，领驭代表了目前国内产品研发的最高实力，是目前国内厂家独立改款的最成功车型。此外，在全国企业自主开发体系建构管理创新成果评选中，上海大众获得了上海创新成果一等奖、全国二等奖，是国内汽车行业唯一获奖企业。市场营销分析人士则表示，除了开发能力以外，领驭的成功也归功于其定价策略和市场营销策略的成功，因此领驭这个案例实际上也意味着上海大众的不仅具有国内汽车行业领先的自主开发能力，而且已经具有了实现开发能力与市场营销能力无缝对接的良好企业运营机制。

除此之外，2005年上海大众的整体企业文化也实现了重大“转身”，产销衔接由原来两个独立企业转变为了现在的一体化运作；产品定位由原来的产品导向转变为市场导向。

在以公务车为主的国内市场形势下，上海大众形成了以产品为导向的企业文化，更多的关注产品本身，企业内部员工信心得到恢复和提升，11月在CCTV年度雇主调查中上海大众获得了上海2005年度最佳雇主的称号。2005年12月28日，领驭荣获2005CCTV年度中高级轿车大奖。

新产品导入方面，倍受关注的“斯柯达”项目也已渐渐展开。2005年11月一纸联合声明以温家宝总理和捷克政府共同见证的形式再次将斯柯达落户上海大众的消息纳入到公众视野中。现在，斯柯达项目的网络发展专员已经开始在各地进行市场调查和网络成员的考察工作。而产品层面的国产化方案也在论证优化中。相应的市场策略、营销策略和公关计划的前期工作也在逐步展开。

2006年1月份，领驭销售近9500辆，首次超过广本雅阁成为中高档轿车市场的销量冠军。