白长虹　朱冬梅

服务品牌获得信任难在哪里?

世界上许多著名的服务企业如沃尔玛、星巴克、必胜客、麦当劳、肯德基、ServiceMaster，其长期发展极大地依赖于他们在全世界消费者心目中建立的品牌信任以及由此产生的品牌忠诚。在社会人际交往中，当一个人信任另一个人的时候就会形成对另一个人的积极的行为倾向；同样，当一个消费者信任一个服务品牌的时候就会产生对该品牌的忠诚。企业保留一位当前顾客通常比吸引一位新顾客成本低得多，不仅如此，忠诚的顾客还代表潜在的成长，忠诚顾客可能增加对服务的需求次数，也可以通过口碑宣传推荐为服务品牌吸引更多的新顾客，进而增加企业的利润并促进企业长期发展。

服务是无形的，难以通过包装、标签和实体展示等来向消费者传达质量信息，而且服务质量会随着时间、服务人员、服务场所等的变化而呈现不稳定性。相对于有形产品，消费者在进行服务品牌选择时面临着更大的风险。为了降低这种风险，消费者往往会选择其心目中表现卓越的熟悉服务品牌，即消费者信任的品牌。因此，如何在消费者心目中建立起对其品牌的信任是服务企业吸引、保留顾客的关键。

服务品牌当然需要科学有效的传播来建立顾客的认知与信任。然而服务品牌与顾客的关系在很大程度上是在服务接触的过程中创造的，一线员工占据非常重要的地位。由于服务过程是由员工来完成的，所以员工能否以品牌定位作为自己行动的准则，并在服务过程中提供优异的顾客价值，对于形成良好的顾客经验，进而建立品牌信任是决定性的。这就需要对服务品牌进行科学有效的内部管理。

服务品牌内化是指服务企业将品牌定位融入内部组织与运营中，将品牌定位作为整个企业的行为准则，以保证卓越顾客价值的提供与品牌信任的形成。我们用服务品牌内化质量来描述服务品牌内化的水平与程度，即当服务企业内部组织与运营对品牌定位的体现程度越高时，品牌内化质量就越高。这方面美国西南航空堪称典范。

美国西南航空服务品牌的内化实践

美国西南航空公司从成立之初至上世纪90年代的21年内，在航空旅行者心目中一直保持着可靠便捷、充满喻悦、低价位和没有附加服务的品牌形象并连续保持盈利状态，成功的关键在于将“经济、愉悦、便捷”的独特品牌定位作为企业的行动准则并体现在员工培训与强化、组织、流程、品牌沟通等品牌内化管理中。

以赫伯为核心的公司管理层非常重视员工，把大量时间、精力用在对员工的选择、培训、认同和关心上。公司在招聘时非常注重员工的服务态度。除了进行必要的技术培训，公司专门为员工组织“愉悦”培训，让他们明确“愉悦”的含义。公司借助高昂的员工士气与“趣味”公司文化与顾客建立了良好的关系。喜欢逗笑的总裁用他那拙劣的滑稽表演来鼓励员工和顾客逗笑，机组人员通过与顾客之间或相互之间开玩笑来创造愉悦的环境氛围。

公司提供标准化的服务，航班上不指定座位，不提供食品，也不向其他航空公司的中转航班移交行李，既保证了航班准点起降、迅速周转，也降低了运营费用。公司选取不拥挤的中等机场开展服务，并为乘客较多的短途航线安排较多的班次，极大地方便了顾客。公司专门制定了一项政策：允许第一线服务人员为使顾客满意做任何一件自己感觉舒服的事情，确保员工能够在服务过程中根据顾客的需要灵活而有创见地提供服务。

西南航空公司通过下述举措建立并保持了低成本结构：只运营标准波音737这一种机型，用较少的飞机实现频繁飞行起降，实现飞机的燃油效益和维护、运作程序的标准化；采用中等城市间短途航线设计代替轴心——轮辐航线，降低中转、机场使用费等相应成本。

公司还通过有形展示强化品牌价值。飞机为橘黄色或深棕色，突出独特性和低成本导向；员工着装随意，在炎热的夏季穿短裤，以增强乐趣并突出公司对员工履行舒适的承诺；可重复使用的塑料登机卡是突出低成本和对顾客没有花样。

服务品牌内化管理的关键要素

1．员工培训与强化

品牌价值的传递主要是在服务员工与顾客交互的过程中实现的，由于服务的无形性特征，顾客只能通过服务员工来了解品牌特征，甚至会将服务人员等同于品牌本身，因此服务员工是否能够理解品牌定位并将其作为自身的行为准则，对于强势服务品牌的建立具有决定性作用。员工的培训既包括品牌价值理念的培训也包括符合品牌定位的服务行为与技能的培训，这种培训既是系统的持续的也是动态的，随着顾客需求的变化而变动。员工的强化既包括薪酬福利等物质方面的强化也包括奖励认可等精神方面的强化。员工培训与强化使得员工在提供服务前了解应该提供什么样的品牌体验，为什么提供这样的体验。如何在实际工作中实施。

丽兹——卡尔顿饭店是全球最豪华的酒店品牌，该饭店以“给予客人以关怀和舒适”为其品牌追求，关注其内部员工并提出“照顾好那些照顾顾客的人”。该饭店在挑选职员时只要那些会关心别人的人，并对员工进行严格培训，不仅使新职员学会悉心照料客人的艺术，还使员工深入理解“关怀、舒适”的品牌价值。该饭店还对有杰出品牌服务表现的员工予以表彰和奖励，根据它的“五星奖”方案，饭店向优秀员工颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。通过对员工的品牌培训与强化，丽兹——卡尔顿饭店在顾客心目中创造了高水平的品牌信任与忠诚：超过90％的丽兹——卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿，尽管该饭店的平均房租高达150美元，饭店的入住率仍高达70％。

2．品牌管理的组织结构

组织结构方面的品牌内化涉及到品牌管理专门机构的设置和制度的建立、高层管理者的认可、跨部门协调合作以及品牌管理专业团队的构建。

服务企业内部应该设置由高级管理层直接负责的专门品牌管理机构负责整体的品牌管理，并针对每个独立品牌设置专职管理人员全权负责品牌的设计、开发、推出、控制与调整，同时，制定并严格执行系统、全面的品牌管理制度。品牌管理只有得到高层管理者的认可与支持，才能获得足够的资源与管理职权。服务品牌建设与管理涉及到营销、客户服务、人力资源、信息系统以及资产管理等企业内部各个部门，只有在各个部门之间实现信息与资源的共享、实现无缝隙的协调与合作，才能确保品牌价值的持续传递。专业品牌管理团队成员既要具有市场营销与品牌管理的专业知识与经验，还要对本企业的品牌定位与核心价值有深入的理解与认同，才能制定科学完备的相关政策，才能为服务员工提供有效的管理支持。

我们看看海信品牌管理的做法。1998年底，经过5年的快速扩张，海信原始的品牌管理面临着严峻挑战：从企业决策层到管理层到员工，最后到消费者对海信品牌认识上的模糊。为了重建强有力的

品牌，海信提出“创新无处不在，生活自然精彩”的品牌追求，将自身定义为现代生活体验的提供者，而不仅仅是家电产品的生产者。从品牌管理的组织与制度上进行了大刀阔斧的改革，不仅引入了品牌经理制，还设计了“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的品牌管理模式：设立了集团公司营销副总挂帅的专业品牌管理中心，负责对海信品牌的整体规划、推广、规范和监督；而各子公司则具体负责海信整体品牌与各自特性的结合，即在企业品牌的约束下建设、维护其子品牌。在制度上，海信在品牌定位基础上制定了《海信品牌管理手册》、《品牌VI手册》与《市场推广手册》等三部基本大法，为海信品牌的建设与管理颁布了“宪法”，确立了标准，指明了方向；同时强调执法必严，对违反上述手册的单位、个人进行严格的经济处罚和通报批评，并在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。经过一年的调整，海信品牌一致性地体现了“创新科技”的核心价值，使品牌内涵在消费者层面上得到一次次不问断的诠释，进一步培养起消费者对其品牌的信任。

3．品牌管理的关键流程

关键流程方面的品牌内化涉及品牌决策流程、品牌评估体系和服务关键流程等。服务企业应该对涉及品牌的所有决策(既包括品牌决策也包括非品牌决策如投资、预算等)进行持续、一致的管理，并对品牌的整个生命周期从市场分析、品牌设计与开发到品牌方案的试点与推出进行系统规范的控制。服务企业应该建立全方位的品牌衡量体系，设置专人对各品牌进行持续性的跟踪和监控，并根据品牌发展情况与竞争情况及时调整品牌管理体系。服务关键流程包括对顾客的整体品牌体验有重要影响的流程和容易出错的环节，服务关键流程的有效设计和管理可以降低服务失误率，降低品牌价值风险。

4．内外一致性的品牌沟通

品牌沟通方面涉及服务企业内部和外部品牌信息的传递与沟通。内部品牌沟通包括品牌管理相关部门的内部、部门之间和管理层与服务员工之间的信息沟通。外部品牌沟通包括对外部相关机构的信息沟通和服务企业的有形展示。外部相关机构既包括上游的供应商、合作伙伴(如广告代理、公共关系公司等)也包括下游的经销商。只有在内外部形成一致性的沟通，服务企业才能向顾客传递整体、统一的品牌信息，并不断强化这种信息。

服务企业品牌管理组织结构、关键流程、内外品牌沟通和员工的培训与强化是服务品牌内化管理的关键方面，通过有效的品牌内化，服务企业能够创造卓越的顾客价值，进而形成顾客的品牌信任。