戴文璐

案例主体神洲数码控股有限公司

市场地位中国最早的IT服务企业

失败关键1.内部决策机制缺乏监控——在很多分销公司中，Sales尤其是一些超级Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患.

2．战略结构上的脆弱性——虽然希望自己实现从一个分销商向一个服务商的转变，公司分销业务比重仍在逐步提升，但分销业务利润日薄，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。

3．将IT分销经验运用到手机分销业务——手机与IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。与已经具有了足够的业务规模和网络布点传统手机分销商，神州数码很难与之相抗衡。

市场结局神州数码希望在5年时间里，在手机分销领域做到它目前在IT领域里的地位，但手机分销业务的“巨亏”，让神洲尝到了失败的滋味。

案例背景在中国，“神州数码”最早扛起了IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。

2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。神州数码的总裁兼首席执行官郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。……