唐．劳里

当你将一个问题移交给别人处理时，不要说出你自己对解决这一问题的想法———即使一个小小的提示也会将你正在努力克服的那种守旧、学者式的反应恢复过来。员工们已经训练有素，总想寻求老板所要求的解决方式。即使用意最好的领导也要小心警惕，以免不小心触动了一根弦———这根弦会让员工们想方设法去做老板想要他们做的事情。

领导的工作艺术包括给出问题出现的环境，并拟定需要解决的问题。在员工们设计解决方案时，接受或拒绝这一方案并非领导的职能。相反，领导本人应该鼓励员工进行对话以评估所有可能的解决方案，从而帮助员工们去开发各种各样通常存在的相左观点内在的理论基础。这样，领导就吸引了更多的人———以及他们的知识和智力———加入到决策的过程中来。这一点与技术上的解决方案不同。在这一阶段，领导有必要让问题自己发展下去。当然，在技术方面，如果首席执行官知道某一问题的解决办法，他有责任将该办法告知大家。然而，在挑战属于调整性的时候，成功的领导知道，最有力的位置可能就是让自己担任“顾问”。

关于这个问题，Ｔｉｍｂｅｒｌａｎｄ公司的总裁兼首席执行官杰弗里·Ｂ·施瓦茨曾经说过一个很棒的故事。故事说到他的公司如何在最终有了一家日托中心。而这已经是施瓦茨自己尝试建立日托中心却以失败而告终之后好几年了。“一位女土向我问道，我计划对孩子的日托问题做些什么，”这位施瓦茨总裁写道，“我告诉她，我不打算采取任何措施……我的孩子们都长大了，他们也不再需要日托了……”