耐克从直觉走向理智

《BusinessWeek》 2004年9月20日封面

截止到5月31日的2004年财政年度，耐克利润将近10亿美元，比上年增长27%；销售收入为123亿美元，比上年增长15%。

尽管如此，耐克CEO菲利普·奈特认为，耐克还需要改革。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒险，鄙视大公司的条条框框。比如从1997 年1999年，耐克还没有一个首席财务官。耐克充满着学校的气氛，员工们穿着运动服来上班。

奈特所做的第一件事，就是组织一个新的管理团队。此外，耐克新的经理层引入了矩阵结构。耐克的总部决定推行什么样的产品以及如何做，地区经理没有以前那么大的自主权了。

并且，耐克改善了自己的供应链系统。以前，公司在全世界有着27种不同的系统，相互之间不能对话。花费5亿美元建立新系统后，产品式样传输和加工时间都加快了，毛利从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月。

1998年，耐克被控在中国、印尼剥削劳工。耐克当时的反应只有两个：愤怒和惊慌。但是，2002年，耐克成立了一个项目小组，专门用来解决劳工剥削问题。不仅允许人权组织和其他大公司对厂家随意检查，耐克本身也有97个雇员在过去2年中检查了600个工厂。最近一段时间，人们听不到耐克有关劳工的负面消息，就是因为有这套预防体系在运作。

台湾电子公司的新变化

《Electronic business》 2004年9月封面

最初，电子公司只是制造他们出售的产品。过了一段时间，一些有着知名品牌的公司在设计和营销方面更为高效，于是变得更加专业化，成为电子加工服务(EMS)公司。……