李健熙会长经常使用的一个概念是“业”，即每项事业的独特的本质和特性。在明确每项“业”的特征后要集中做的经营的核心就是业。

他宣布三星要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司，就是掌握各领域秘诀（know-how）的公司。

电子 学索尼、松下

首先看电子部门。

索尼和松下都是闻名遐迩的世界性的家电公司。今天的三星虽然与索尼并驾齐驱，超过松下，但当时这两家公司都比三星要强大。

索尼是与GE齐名的世界大型的家电企业。1946年，井深大和盛田昭夫在东京银座的一条小巷子里创建了一家小风险企业——东京通信工业公司，这就是索尼公司的前身。

1960年，这家公司推出了世界上第一台晶体管电视，80年代，又以随身听等音响设备引领了世界市场的流行风潮。现在VAIO笔记本电脑和“PLAYSTATION2”游戏机席卷世界市场。索尼的力量就在于通过开发新技术来独霸市场。

索尼的哲学就是“为了达到制高点，就必须最早下手”。

松下电气持有NATIONAL和PANASONIC等商标，是日本首屈一指的家电企业之一，也是一家世界性的大企业。这家公司的创始人松下幸之助有“经营之神”之称。几年前，《朝日新闻》评出了过去千年出现的最高经营家，松下幸之助名列榜首。

他学历到初中四年级为止，以退学告终。因为家境贫困，他以做其他人家的小孩保姆为生。他在大阪第一次看见电车，认为以后将进入电气时代。15岁时进入大阪电灯公司。

1918年，勤勉和诚实的他得以创立松下电气，时年24岁。开始时，公司生产的是用于自行车灯和电灯的双插头和干电池。50年代后期开始，日本社会普及洗衣机和电视，进入文明社会也得益于松下的努力。

松下的特征是无论经营如何困难也不会解雇员工（这个原则在松下会长过世后消失）和玻璃窗经营。玻璃窗即透明经营，员工和经营状况全都公开，确保没有误解。

库存管理 学西屋公司

库存管理的模仿对象是西屋电气公司（Westinghouse Electric Company）。

西屋公司为提高库存管理的效率，在全公司推行企业资源计划模式（ERP）。

70年代，西屋公司各部门之间并无有机的联系，财务和资源等都是各家公司各自为政。企业生产发电设备和家电产品，所涉及到的零部件数目繁多，零部件和物资的进出情况都没有进行体系化的管理。电气、水质管理和海外公司都各行其是，损失逐渐增加。

公司的公共系统事业部虽在1982年售出了27亿美元的发电设备，合同价值巨大，但无论是生产效率、产品质量和库存管理等方面都没有什么章法，竞争力也逐渐丧失。为此，公共系统事业部的托马斯·穆林（Thomas J. Murin）经理为了提高生产效率成立了生产性委员会。这个委员会由品质管理（Quality Control, QC）、价值工程（Value Engineering, VE）和计算机辅助信息系统（Computer Aided Information）等12个分委员会构成。委员会提出对生产状况的报告，以促进公司发展。

调查的结果表明，为了保证西屋公司（Westinghouse）生产、品质和管理能力的迅速提升，应该实现实时通讯。因此，全体职员都配备了个人电脑，可以保证每个人都可以使用终端机发送电子邮件。即使下班后也有专人在家跟办公室的情报系统维持情报交流。

西屋公司在80年代就已经采取了这么先进的系统。

此外，西屋公司不论是存货管理，还是系统之间的协调也是一流的。为了保证所有的系统成为一个有机的整体，公司投资700万美元进行设置。90年代初首次导入ERP系统，统一了六个事业单位的财务、采购、品质管理和存货管理的模块（Module）。这个工程在1994年全部完成。

在为了提升业务量而统一公司系统方面，西屋可以说是走在了前面。

客户服务 向诺德斯特姆看齐

在为客户服务方面，诺德斯特姆（Nordstrom）是三星可以借鉴的对象。

诺德斯特姆总部位于西雅图，是美国最大的百货店之一。这个百货店集团的有名之处在于绝对不向顾客说“不”。关于这家百货店向顾客提供的服务，还有几件事被传为佳话。

故事1：

一天，一位中年妇人在店里买了一件衣服，然后赶往机场乘飞机离开。但她到达机场后发现机票找不到了。因为太匆忙，她把机票忘在店里的服装部了。正在踌躇之间，有一个人出现了，把机票递给了这位妇人。这个人正是服装部的一个职员。原来她发现顾客忘带机票后，就急忙赶到机场把机票送给了正着急的妇人。

故事2：

在优惠结束的第二天，一位妇人到店里买裤子。她并不知道优惠期已经结束了，非常想买一条倾慕已久的高级品牌的裤子。但遗憾的是，合适的尺码也没有了。店员马上联络其他分店，查询是否有妇人想要的那种商品，但也一无所获。情急之下，店员查询了对面的百货店，正巧那家百货店有。店员就按照顾客的想法，以正常价格买到了那条裤子，然后又以优惠价卖给了这位顾客。

在第一个故事中，百货店职员积极主动地为顾客提供服务的态度非常值得赞赏。

职员为什么会一直追随顾客来到机场呢？因为诺德斯特姆有一条服务原则。这条原则就是“无论在何种情况下，职员应该自己判断什么是最完善的服务。除此之外，别无他求。”也就是说，职员应该自己在任何状况下自己可以做出判断。因为在销售中，职员是店面的责任者，正是职员具有最大的权限，这样，店员可以有主动权。

李健熙会长也曾指示新罗饭店的服务生，他们可以给常客提供一杯免费咖啡和一餐免费食品。这其中的原则也是与上述故事相通的。

但是百货店职员赶到机场，那店里的工作不就没人承担了吗？不用担心，诺德斯特姆的管理人员每天都会多次巡视店面，向店员询问是否需要帮助。而那位店员也是在与管理人员联络后，由管理人员代替她销售，然后才出来的。

第二个故事也是如此。女顾客虽然在对面的百货店买到了称心如意的商品，但绝对忘不了诺德斯特姆店员为她提供的服务。店员也借此为诺德斯特姆赢得了一位终生客户。

产品开发 紧追3M与摩托罗拉

三星开发新产品的学习对象是摩托罗拉和3M公司。

1969年，宇航员尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong）在人类历史上第一次迈出了踏向月球的第一步，并向地球发回了信息：

“我的一小步，人类的一大步。”

他发信息使用的就是摩托罗拉的无线通讯机。

回顾一下摩托罗拉开发新产品的历史。

1971年，摩托罗拉宣布将要生产人类历史上第一部手机。两年后的一天，手机概念产品问世。

1977年，摩托罗拉开发了内置微处理器（Micro Processor）的终端机。1981年，设计出车用免提电话。1989年，开发第一部个人用手机。1999年，又开发了码分多址（CDMA）技术。

现在尽人皆知的前GE董事长杰克·韦尔奇提倡的六西格玛管理法也是摩托罗拉从1981年开始用五年时间研究出来的成果。这个管理方法的主要内容是不合格率要保持在百万分之三到百万分之四。1987年，这一管理法在摩托罗拉全公司推广。

1981年，时任摩托罗拉董事长的罗伯特·高尔文（Robert Galvin）实施借鉴世界各国公司的他山之石的计划，结果发现日本公司的质量标准比摩托罗拉要高10倍。

摩托罗拉每生产100万件产品，不合格产品在6000件左右，而日本公司的不合格率只有摩托罗拉的10%，即只有600件。巨大的冲击让他下定决心，不是要以10%，而是要以10倍的水准为目标来追赶日本公司，实施计划研究如何改善所有部门的浪费问题。

当时还是一个工程师的比尔·史密斯（Bill Smith）发现在消费者使用过程中出现故障的产品大多在生产过程中已经有过返工和修理的情况。在分析相关资料后，他发现经过返工的产品即使已经修理了故障部分，其他部分也容易存在问题，这些隐患在消费者使用初期特别容易发生故障。也就是说，为了保证产品的质量，必须在生产过程中避免出现修理和返工的情况。

其后，为了降低摩托罗拉的不合格率，迈克·哈里（Ｍichael Harry）主持进行了六西格玛的战略实施和导入过程，并开发了具体的实施战略和方法。这是实施六西格玛方法的开端。

1987年，在导入六西格玛方法的第一年，摩托罗拉就增加了23%的销售额和45%的利润。

1987～1995年，摩托罗拉实施六西格玛方法的成果显著，100万件产品中的不合格品由6000个降低到只有25个，产品寿命也由3年延长到1999年令人惊奇的22年。

产品质量的改善使销售额增加了4.6倍，利润翻了一番，生产量增加了205%，股票价格上涨了5.5倍，制造费用减少了90亿美元。

三星向摩托罗拉学习的开发新产品的秘诀是开放政策（Open Door policy）。

这是指公司的上下级、同事间什么时候都可以随心所欲地提出意见，保障对话畅通的水平系统。

为了培养职员发现自己和提高业务水平的能力，职员每年要在公司内的教育机构——摩托罗拉学院接受40小时以上的培训。

现在韩国企业也在公司内部实施这样的培训体系，设立公司内部学院，进行教育项目的开发和实施。

摩托罗拉每年销售额的8%～10%都用于技术开发投资。1996年，摩托罗拉持有1064项发明，是美国持有发明所有权最多的公司。正是由于对新产品开发的高达销售额8%～10%的资金投入，才可能取得这样的研究业绩。

在这样努力的基础上，摩托罗拉提出和构筑了“世界最好”（Best in Class）的企业理念，自信拥有生产世界最好产品的能力。

3M也是一家开发新产品能力相当强大的公司。1902年，3M在美国明尼苏达州圣保罗市成立。以开发矿冶和制造砂纸起家。大家都知道的绝缘胶带（scotch tape）就是3M公司首先生产的。

现在3M公司的产品包括即时贴（Post-it）等商用胶贴产品、厨房用保鲜膜、医用创伤膏等众人皆知的产品，还有特殊胶片和Littman听诊器等也同样著名的制品。

威廉·麦克奈特（William Mcnight）独特的经营哲学是这一系列新产品开发的基础。威廉·麦克奈特1903年进入3M公司，1949年成为公司的最高经营人。在执掌经营权的时候，他创造的3M的经营哲学就是在新技术方面勇往直前，让新技术成为公司成长的动力。

他从不对职员的失误横加指责，因为管理人员这样做会遏制职员的创造性。为了保持增长的动力需要能够积极主动进行创造性工作的职员，这就是他的经营哲学。在这样的经营哲学下，3M成为对职员的失误宽容以待、强调创造性的公司。职员如果努力尝试创造，即使失误也不必承担责任。

现在李健熙会长也持这样的态度，鼓励职员积极去尝试，不必承担失败的责任。这实际上是3M公司在50年前已经开始推行的经营原则。

三星在按照部门确定了借鉴和模仿对象后，就开始了大规模的模仿借鉴行动。

《三星总裁李健熙》[韩]洪夏祥著李浩栽译华夏出版社2004.1定价:20.00元]