倪兴梅

誰可以代表现代企业最具赢利性的商业模式？有四家公司最吸引我们的眼球：

第一个是ABB——我们这个时代得到最多赞许的公司之一。它的锋利在于它大刀阔斧的合并魄力。其舵手巴克维克以其30%的规则而出名——接管一家公司后，总部职员的30%被解雇，30%调到集团其他公司，30%分派到独立的利润中心，剩下的10%继续从事原来的工作。成功的合并最终使ABB成为涉足35个商业领域、共有5000个利润中心的巨象。但问题也随之而来：ABB的舵手们是如何让150个国家里的5000个雇有21万员工的利润中心高效运转的？

另一个是GE。GE的传奇人们都耳熟能详，从1896年道·琼斯开始公布之日，GE是惟一从起初到现在仍在其列的公司。一个能够保持如此“超纪录”的稳定性与连续性的组织，靠的又是什么？此外，又是什么原因让雅虎、戴尔能在极短的时间里一飞冲天？

作为现代企业全新赢利模式的代表，上述这些公司的成功不是建立在它们生产的产品上。而是建立在“组织与管理”的革命上。

这一结论的不凡之处在于，表面上的模仿本质上是表现绝望和奉承的形式。今天最具赢利性的商业模式不是产品形态上的产物，而是“组织与管理”的产物，是“个性+智慧”的结合体。由此我们关心的是，中国的本土企业在借鉴国外的赢利模式时，是否获得了更为本质的认识呢？隐藏在那些最具赢利性商业模式背后的理念工具究竟是什么？

侯东所著的《水族革命：快鱼的八个利润加速器》正在于对当今企业最具价值的理念工具所作的一次通透梳理。该书不再展示那些可供模仿的空泛外壳，而是对准那些具有决定意义的认知模式——这才是被那些外壳，那些“最具代表性赢利模式”的外壳所包藏的无价珍珠。

而所谓的理念工具又是些什么样的珍珠呢？

在书中我们看到：ABB的成功可归因于它在全球拥有的强大组织模式，这个被称为矩阵的组织模式在结构上的最大特点是“似是而非、模棱两可”。正是这种基于“混沌”的结构，成就了ABB管理层的判断力，并使巨象般的企业帝国在不断发现新的利润区的过程中保持了具有绝对的“速度感”。

GE的优势来自于与传统产品捆绑在一起的赚钱服务。

雅虎的成功在于智力成为资本后启动的一次最大的利润斩获。

戴尔的速度不是其生产计算机的效率，而是在生产与交付方式上具有的超凡悟性。

所有的这些都为我们描绘了那些无价珍珠的基本成因：所谓最先进赢利模式背后的理念工具，就是一种洞察力。它要求现代企业的管理者必须敏锐地洞察到利润在时间变迁中的不断位移。

这一理念对任何陷入在生产、销售、组织设计、人力资源管理、资本运营以及竞争战略瓶颈中的企业，都将具有豁然开朗的现实意义。《水族革命：快鱼的八个利润加速器》正是在上述方面对一系列的“利润位移”进行了“为什么”和“怎么做”的结论性探索——它告诉我们的不是模式外壳的复制法，而是认知模式的思想移植，是对所有那些意欲获取理念工具的管理者进行转基因式的洗脑。

《水族革命：快鱼的八个利润加速器》 侯东著机械工业出版社2004.4定价：25.00元