李波：不是那个圈子里的人
2001-02-16
不是那个圈子里的人
“海归派”李波行使CEO权力仅9个月，即出局，可谓“无疾而终”。
是国际化操之过急，还是“水土不服”？“空降兵”李波最大的遗憾：不管在集团方面，还是在员工方面，都没取得彼此的信任。
离去得有点悲壮的李波“始终不认为自己是权力斗争的牺牲品”。但他也承认“在经营方的产业理想和投资方的资本意愿发生冲突时，政治因素会变得尖锐起来”。
如今准备第二次创业的李波，要求只有一条：“必须参与制定规则。”看来李波急于摆脱职业经理人的尴尬。
“今天你认为安全的地方，也许明天会变成一个血腥的战场。”依旧年轻，依旧有能力重新开始的李波，在正式免去职务10天后接受本刊独家专访时如是说。
争论之初 在哪儿上市
《英才》：对此次“浪潮通软高层集体辞职”的事件，浪潮集团方面是这样评价的：李波和夏海宁只是通软聘请来的高级咨询顾问，不存在解聘或辞职的问题，你怎么看？
李波：当时通软引进我们这批“空降兵”主要有两层意思：一是要做好通软的咨询顾问，挂职进入公司帮助其推进财务软件向ERP软件转型的工作；二是要参与引进国际资本，即完成浪潮通软海外上市的计划。
在此之前，以王虎为首的浪潮通软领导层在与国外几家投资方洽谈融资之事的时候，对方几乎一致指出了通软管理层的薄弱。王虎也早已意识到了这一点，他打算吸引一批高级管理人才进来补充力量。因此，我们在看到了融资协议后，分析了通软的产业状况，觉得事情有操作的可能性就于去年下半年加入进来。
关于任命的问题，因为原计划通软2001年3月在海外组建新公司，通软高层打算融资成功后，再由新的海外公司董事会宣布我们的任命，签订聘用合同。所以在今年1月中旬由集团董事长也是通软的董事长王爱先在全公司员工大会上采取了中国式的提名方法，宣布任命我和夏海宁出任浪潮通软的CEO和COO/CFO。这之前王爱先和浪潮集团的董事们已打过了招呼，没有人持反对意见，大家都觉得这对通软的事业是一个利好。
《英才》：然而这等于造成了一个既成的事实，就是你们只有一个集团方面的任命书，而一直没有签署任何形式的聘用合同？
李波：是的，当时我们满脑子想的都是企业转型和融资的事情，一切看起来又进展得那么顺利。本打算今年2月底资金到位，公司出去后再办理这一切相关手续，不料到了4月，事情又发生变化。
《英才》：是不是受到了金蝶和用友上市的影响？
李波：这只是一部分原因。用友在A股上市后的火爆场面确实使部分股东对海外上市的计划产生了摇摆，而那时海外上市的一些困难因素也逐渐暴露出来。所有这一切使整个计划的进度慢了下来，股东们对在哪里上市的问题上犹豫不决，尽管这样的停顿对我们的工作产生了不利的影响，但是为了股东的整体利益，我们也没有表示反对。
《英才》：是不是有人这样认为：浪潮集团在国内已经成功地上市了两支股票，再多加上一支“浪潮通软”也无所谓？
李波：的确，有不少人认为这是“锦上添花”。但事实上，国内投资者对软件业的评估方法和认知度都不甚了解。更为重要的原因在于：中国证监会对于上市公司投资的子公司再分拆上市的相关法规和控制将会越来越严格。于是面对这样复杂的环境，很快又引发了新一轮的争论。但这时集团内部有一派的呼声慢慢高昂起来，这些人感觉到如果浪潮通软在国内上市的话，对自身利益的把握会比较容易些。
冲突焦点 反对集团增股
《英才》：我们听到一种说法：以李波为首的通软“海归派”力争在海外上市的目的是为了获得可观的海外期权，你最初肯来通软工作，就不是冲着这区区50万的年薪来的，事实是怎样的？
李波：通软如能在海外上市对管理层的期权利益是更有保障的。可是在通软寻求上市的整个过程中，我们有差不多3个月的时间是用来筹划国内上市的，并且为此搁置了海外上市的计划，所以这么讲未免有些偏颇。
其实在海外或国内上市对管理层都有相当的好处，我们并不回避这一点。我反复强调的是：在国内上市的困难和风险在于价值评估如何认定？做主板市场流通盘子太小；二板又不知何时才能启动等等问题。实际上我坚决反对的是集团增资的问题，在国内上市与否并不是冲突的焦点。
《英才》：你们希望在通软内部淡化浪潮集团的股份？
李波：对，如果浪潮通软要继续推行国际化改革的步骤，那么股权结构的治理绝对是应该排在前列。2001年7月，霸菱投资公司找到我们谈的就是这个问题。通软的员工持股占总股本的60%以上，且持股成分极为复杂，某种程度上类似于集资。其中核心骨干人员的持股比例却相对较小，有的只有1%，以王虎为例，他也仅占4%的份额。
而霸菱提出的方案很有建设性，他们提议不以可转换债券形式而是作为股权投入，另外，对管理方的期权安排也很合理。最吸引我们的是：他们的计划中加大了核心人员的持股比例，形成了一个稳定的股东层面。由于通软有的员工长期持股，目前兑现的意愿也很急迫，如果该方案得以实施，他们将以净资产2倍的收益套现成功，何乐而不为？另一方面，股权的剥离和再次整合将大大有利于公司的运营和新的管理团队的有序排列，基本上对员工和公司的利益都将是一个好的兼顾的结果，这在国际上也是通行的做法。即MBO。
收购动机 绝对话语权
《英才》：如果说你在所推行的海外上市计划中有着什么个人动机的话，那会是什么呢？
李波：深挖潜意识的话，我想那恐怕还是一种摆脱职业经理人尴尬身份的动机。在经营通软的几个月里，我意识到只有加大自己在企业中的发言权，才有可能使通软沿着预定的改革路线顺利走下去。否则，干扰太多了。
《英才》：对霸菱提出的这个方案，你们的态度如何？集团方面又如何？
李波：霸菱对通软的关注已持续了一年多，所以他们是经过深思熟虑的。王虎和我都认为这个方案很成熟，员工们也瞪大了眼睛等着结论出来。于是将该方案递交到集团去沟通。恰在这时集团方面又有了变化。4月时还在争论的浪潮通软在何处上市的分歧已越来越明朗化了，而此时上任不久的总裁孙丕恕为了推进其一体化的战略，实质上支持国内上市的主张，并且他还希望浪潮集团能够增资进来，从而掌控通软。因此在9月18日的董事会前已经出现了一些微妙的信号，只是在当时我们还未引起足够的重视，回想起来，那却是后来一连串变故的征兆。
《英才》：是不是集团方面听到了什么传闻？
李波：孙丕恕和浪潮高层听到了一些股东的负面反映，这现象本来很正常。一般的程序是找我们加以沟通、消除误解。但在9月初，集团却派来了一个4人小组下来调查，当时我们对此非常反感。然而大家还是比较配合。结果4人小组得出了一个肯定通软前期成功地使经营转型的结论。董事会召开时，集团也明确表示了支持我们与霸菱进一步接触，但同时也强调了上市融资要海外、国内两条腿走路的方针。晚上我们和丕恕谈及此事，希望得到他的支持，不料丕恕直截了当地指出：你们不要玩过界，考虑通软上市的问题是董事会的职责范围，“海归派”就不必关心此事了！
《英才》：听完之后你们有什么反应？
李波：所以那天晚上我们也表了态，如果集团阻挡通软在海外上市的话，实际上就是否定了我们前期的全盘工作，也就意味着我们将失去存在的意义，鉴于这种态势，我们不得不表明：届时王虎、我、夏海宁和蔺国强都将辞去现有的职务。至此，矛盾公开化了。
《英才》：你们坚决的态度引发了怎样的后果？
李波：两天以后，集团开始进行秘密收购。他们开了几次小会，动员一些小股东员工转让所持有的股份。小股东们面对这样突如其来的变故，一下子不知所措，很多人为了求稳急于套现出局，纷纷卖掉了手上的股票。所以集团方面基本上很顺利地收购到了预期的份额，而一些通软的股东对此还一无所知，这其中也包括王虎。当收购完毕，消息散布开来时，后果可想而知。
这一次我们真的愤怒了！连声招呼都不打，明显是不信任我们，而且这么快的动作肯定是早有准备的。想想看，这可不是一次公开、公正、公平的股权收购啊！
《英才》：愤怒之后的你们是如何行动的？
李波：收购是在周末进行的，所以局面基本上难以挽回了。集团控股后通知大家参加一个会，我问会议的议题是什么，他们说是新的领导班子碰个头，我说那就没这个必要了吧。
9月27日，我们最后一次和丕恕坐在一起喝茶，气氛挺融洽的，他的意思是王虎年纪大了不一定要参与软件行业的经营了，要换上年富力强的人来做，而我和夏海宁显然不是那个圈子里的人。但他又指出：如果大家觉得还能在一起相处的话，可以接着“玩”。结果我们拒绝了。
10月8日来了一份通知，说董事会免去了我们的职务，但正式的决议直到10月16日才由董事会作出。
最大遗憾 没取得员工信任
《英才》：那么现在，你认为这次变故算不算一种挫折呢？
李波：我认为不是。上次《英才》采访时我就曾经说过，“空降兵”要从道具变成规则制定者。现在这样的体会更深刻了。职业经理人在一场别人制定游戏规则的球赛里是注定要失败的。
具体到通软而言，如果我能够和王虎长期合作下去，我认为还是能够实现制定规则的目标的，时间是一个重要的因素。我想不管是在集团方面，还是在员工方面，我们都没来得及达成谅解和取得彼此的信任，这是我们这段工作中最大的遗憾。
《英才》：你是否考虑过，表现为“股权之争”的这次事件的背后还有着更深层的文化冲突？
李波：严格地讲，通软本来是具有民营企业的一些优秀特质的。但多年以来它依附生长在浪潮集团，感受着山东地域文化的氛围，员工求稳的心态比较突出。
经过这么多年的艰苦创业，这一批员工已经很辛苦很疲惫了，他们不希望被新的管理层带领到一个充满未知的危险的地方去。面对未来他们也在思索通软实行国际化后而产生的冲击，自身的优势在何处？是跟着这两个不太熟悉的“空降兵”和理想主义化的王虎走上充满坎坷的未来之路，还是搭上浪潮集团这辆战车在势头正盛的孙丕恕领导下走向明天？这样一对比马上就见高低。可惜当时我们竟忽略了这一点。
《英才》：就没有想到过要和员工多做些沟通的工作吗？
李波：本来我们也找过部分员工谈过企业发展的问题，但是由于资金不到位，上市计划一再被搁置，所以即使是想进行交流也无法涉及到大家关注的问题上来。不能责怪员工的选择，从他们的角度来看当然是集团更可靠些。但我想他们也犯了短视的错误，没有看到国营企业股份制改造是早晚都要进行的，今天你认为安全的地方，也许明天会变成一个血腥的战场。
地域文化 要不得的心态
《英才》：同样是山东的企业，海尔和海信的员工流失的就比较少，你对这个问题怎么看？
李波：地域性的人才在传统的制造业里能够发挥相当的作用。但软件人才服务的是高端客户，特别是通软的定位是国际化的企业形象，不能带有任何地域性的色彩。其实浪潮集团的北上也是基于这样的认识。王虎下决心改变通软的努力却以这样的结局草草收场，实在令人痛惜。我对将来通软的发展表示忧虑。
《英才》：在浪潮集团经营最困难的那8年，大多数员工选择了留下，是否可以理解为浪潮人的忠诚曾拯救了这个企业？
李波：刚到济南总部时我惊讶地发现通软竟有500余人的一支队伍，而他们的产值之低却仅够维持，在济南那个特定的环境里，他们满足于在一个封闭的角落里自得其乐，对此我不客气地说过：如果你们身处北京、上海那样激烈的竞争环境下，恐怕早就干不下去了。员工在企业遇到危机时忠诚于自己的操守这是值得称道的，但“井底之蛙”的心态却绝对要不得。
重量级CEO 国有企业才有
《英才》：离开通软以后你有什么打算？
李波：我在过渡，如果找到合适的平台不排除二次创业的可能。但还是那句话：必须参与制定规则。
《英才》：你认为职业经理人会成为中国企业界普遍接受的事实吗？
李波：肯定会。但有一点，我想未来中国企业界如果出现了一两个世界级的职业经理人的话，一定会出现在以民营的方式运做的大型国有企业中，可能是联想一类。因为他们拥有大量的资本可以调动，从而为顺利实现其预定的产业理想和经营目标提供了可能。同时，又不会像民营企业中的CEO一样被老板盯得死死的，从而失去经营管理的自由度。在民营化的大型国有体制企业中，如果他们本身自律得很好，又善于平衡各方面的利害关系，那么即便是犯了一些错误也会被原谅。那是体制决定的。
《英才》：最后一个问题，回过头来看这段经历时，最深的感触是什么？
李波：这是个非常重要的问题，但也最难回答。简单地说，通软为我提供了一个实现企业转型和产业理想的舞台。我回国后一直抱有这样的想法：进入到一家中国的企业中，把自己的和企业的产业抱负加以实现。王虎和通软给我提供了这样一块试验田，而且凭心而论，我在这里对于企业改革的深层次困难也有了切身的体会。经历这一次变故，对围绕利益格局的复杂争斗长了许多见识，未来类似的失误可能会少犯些。
