徐苏昊

摘 要：随着社会和互联网的迅速发展，数字化时代逐渐渗透到企业的日常管理和经营中。M集团的数字化转型对于进一步进行资源整合有着积极的推动作用，有助于增强企业创新能力，促进企业的长期健康发展，保持市场竞争力。在M集团实施数字化转型的过程中也出现了若干问题。针对这些问题，本文提出了相应的解决措施，以优化M集团的数字化转型战略。

关键词：M集团；数字化转型；财务绩效

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.06.051

0 引言

数字化时代的到来，给传统制造业企业带来了机遇和挑战。数字化给企业提供了转型的机会，抓住数字化的改革方向，企业就能对管理机制进行改革，优化业务流程，充分利用资源，提高生产效率，增强自身竞争力；否则，只能在数字化的浪潮中固守成规，逐渐被市场和消费者抛弃。所以，企业应该顺应数字化发展的潮流，认识到自身管理模式的不足，根据自身需求，及時进行数字化转型，将数字化与自身优势结合，实现公司价值最大化。

1 数字化理论概述

数字化转型就是利用数字技术来实现企业绩效的提升，在应用数字化技术过程中，可以消除企业内部层级的数字孤岛问题，提升运行效率。企业数字化转型的内涵是通过数字化能力来获取客户价值主张，并利用数字技术改变企业的运营模式，对传统制造企业的运行逻辑发生转变，通过数字化技术对企业全面重塑的过程，由经验式运营转向数据化运营。

2 M集团数字化转型案例研究分析

2.1 案例企业介绍

M集团作为集多种业务板块于一体的大型家电科技集团，其产品和服务所触及的范围已经达到全球200多个国家和地区，满足了近四亿用户的需求。M集团专心钻研技术，极力提高研发投入，加强公司的竞争力，成为具有自主创新能力的科技企业。在此基础上，M集团提出了关于数字化创新业务的新模式，主要运用于企业数字化转型的软件服务。M集团在2012年正式开启数字化转型，几年里不仅仅进行了数字化的创新，也在业务方面进行了深度的变革。

2.2 转型动因分析

2.2.1 家电市场日趋饱和，寻求新的发展赛道

在家电下乡等一系列的政策支持和鼓励下，我国的家电行业曾经迎来了长达10余年的高速增长，家电产品的普及度已达到非常高的水平，而家电市场也从原来的增量市场变成了存量市场，家电市场的竞争环境也变得尤为激烈。此时对于家电企业来说，通过低价打价格战的商业策略不仅会拉低自己的利润，也会对整个行业带来伤害。及时调整战略，向数字化转型，寻求新的发展赛道，实现业绩增长，对于家电企业来说尤其重要。

2.2.2 国家政策支持，助力M集团数字化转型

在数字经济迅猛发展的大环境下，全球各国都在努力完善自身的数字经济架构。中国政府对这一潮流也有着敏锐的洞察，作出了将数字经济列为国家重点战略的决定。2015年，中国政府就提出了“互联网+”这个行动方案，并又推动了“数字中国”“中国制造2025”等一系列的规划战略。在国家领导层的眼中，数字经济战略的主要目标是支持产业的升级换代和创新，逐步走向全球。对于家电行业，中国政府颁布了《中国家用电器工业“十二五”发展规划的建议》，明确了家电行业向结构优化、产业升级转型以及发展模式转变的方向。

2.2.3 前瞻性布局智能家居，适应家电产业消费升级

伴随着5G、物联网等科技的飞速发展以及人民生活水平的提高，智能家电也在迅猛发展。这类家电能够接受指令并实现智能运行。这种成套式的家电实现了智能体验和服务的一体化，满足了当代年轻人消费升级的需求。如果企业能够提供给年轻消费者这种成套式、一体化式智能家居，甚至在房屋装修环节就开始考虑一体化设计，企业的创新能力和竞争力就会大大增强。M集团也试图整合旗下商品，打造家电生态圈，而这种需求需要科技和数字化的支持。

2.3 转型过程

2.3.1 第一阶段：2012—2015年

这一时期，M集团启动了数字化改造和建设工作。M集团积极推进业务部门改革。在企业架构的调整优化中，M集团将原本的18个业务部门精减为9个，将5层的管理体系压缩为4层，并在管理层面上形成了一个完整的体系，推行全面统一的标准。这项大工程一直持续到2015年上半年才落下帷幕。为了推动数字化转型，M集团在包括产品研发、订单交付等多个业务环节上做到标准化，并对供应商和顾客实施了规范化定制，甚至为了实现整体数据系统的统一，对ERP等系统进行了全新设计。

2.3.2 第二阶段：2015—2018年

M集团积极顺应互联网的快速演变，提出推动“智能家电+智能生产”的创新思维。首要目标是进行产品数字化，开发智能的产品，以提供给消费者最佳的用户体验。接着，M集团积极推进生产过程的数字化，从中完成了两个核心任务。首先，提高了研发、生产和质量保证系统的设备的自动化、标准化和数字化程度；其次，以数据为关键，连通了从研发到销售，从产品设计到生产测试，从计划采购到经营管理的全程，全面实现数据流和决策信息的连接。

2.3.3 第三阶段：2018—2019年

从2018年起，随着物联网技术的不断完善，M集团公司已经开始将一台家用电器变为一台联网设备。利用APP，用户可以对空调、冰箱等产品进行集中控制，实现场景应用、收集用户数据、理解用户的行为，这样才能更准确地进行产品的研发与推广，为顾客提供优质的服务。M集团基地已经开始探索建设灯塔工厂。借助智能网关技术的应用，对200台近40种设备实施了数字化升级。通过对生产主要设备和元件进行数字化改革，以达到生产系统各元素互联的目的。

2.3.4 第四阶段：2019年至今

从2019年到2022年，M集团完成了工业互联网、全面数字化、全面智能化的目标。M集团作为投入超过120亿元来促进“数字驱动”战略的全球科技巨头，积极迎接变化，以“T+3”、以销定产等为重点，基于数字平台建设，持续推动创新。M集团副总裁张小懿透露，M集团的运作基础在于经济管理，而支撑则是数字化。在研发、生产、工艺、销售、服务等环节中进行全面优化，提升全产业链整合和协同作用，缩短供货周期，减少库存，提升产品品质。

2.4 转型结果分析

2.4.1 提高运营效率，促进营收增长

M集团数字化转型战略推进后，企业员工的生产方式和工作方式也产生了巨大的变化。员工能够运用专业的软件在计算机上进行操作，与之前传统操作相比，极大地提高了工作效率和生产效率。数字化转型后，由于生产效率和工作效率的提高，商品库存得到有效清理，很大程度上优化了企业的资金流，促进了企业营收增长，实现了良好的循环，企业也有更多的资金来进行进一步的数字化转型和改革。

由图可见，近5年来，在进行数字化转型的道路上，其营业收入和净利润稳步增长，取得了不错的成绩。推进数字化转变，不仅提高了公司的运营效率，也为M集团的整体经营状况带来了积极影响。

2.4.2 内部实现信息共享，改善信息不对称的情况

数字化转型后，M集团统一了企业内部多个信息系统，实现了数据资源口径的统一。M集团还通过构建大数据平台，汇集企业内部信息资源，充分发挥企业各部门之间的协同效应，在管理层的统一调度下，各部门充分协作，信息共享，对市场快速反应，并肩协作，及时调整生产经营和管理活动，提升企业整体效益。

2.4.3 增强企业创新能力和竞争力

创新是企业进步的推动力。M集团在进行数字化转型后，十分注重研发创新。目前已经建成多层研发体系，将研发成果转变为产品输出，在市场上具有较强的竞争力。M集团参照市场需求，以消费者为中心，设立消费者研究网络，并创建本地消费者及市场调研组织，构建出数字化的营销生态环境，以有效应对消费者需求和购买行为的变动，建立涵盖用户全部接触环节，精准掌握消费者对家用电器产品的偏好，实现迅速交付，以此在市场中占得先机。

2.4.4 优化企业组织架构

M集团总部下辖四大核心产业部门，分别涵盖了家用电器、制冷设备、房地产以及机械设备等商业领域。每个主要产业部门按照产品类型和地理区域的不同，又进一步设定了各自的产品和地区事业群。随着M集团数字化转型的推进，其分析企业不同目标对象的不同需求，建立了数据分享平台，不同组织部门间协同工作，及时发现问题并给出解决方案，实现管理资源最优化利用，同时也进一步优化集团的组织架构。

2.4.5 助力全球化发展

M集团围绕用户需求，整合全球资源，依托技术革新和质量提升，打造了强大的核心技术屏障，实现了其主要产品在全球的领先地位。通过全价值链的数字化运作提高企业管理和制造效率，增强M集团在数字化时代的竞争力，推动全球化商业布局，实现全球化突破，助力全球化发展。

3 M集团数字化转型中存在的问题及建议

3.1 存在的问题

3.1.1 数字化转型中全局意识有待提高

在数字化转型过程中，M集团对应该关注的改革焦点问题不够重视，没有深入挖掘。M集团过于关注数据处理方面，对于机器人业务倾注了过多资金与人力，导致企业在数字化转型进程中，整体协调性和全局意识有待加强。对某一领域过多的投资可能会导致企业发展失衡，也可能会对企业未来成长带来威胁。公司的领导层和决策机构应该不仅重视数据的处理，还应当注重处理后数据的使用。从全局性考量，合理分配资金与人力，这样就能充分利用数据中获取的信息，为企业的发展创造更大价值。

3.1.2 数字化投入产出效率有待提高

数字化转型是一个漫长的过程，需要大量资金和人力投入。如何在转型过程中提高产出效率是值得管理层思考的问题。M集团数字化转型后虽然在生产效率方面有了明显进步，但是还是存在资源利用不到位，部分人员生产积极性不够的问题。因此，M集团应该充分分析现状，做好资源储备并合理利用，激发员工生产积极性，提高企业产出效率。

3.1.3 收購业务整合力度不够

M集团在数字化转型过程中收购了一系列公司，如库卡集团。库卡集团在云软件平台和物联网（IoT）业务上具有优势，可以增强平台各个机器人的协作能力，对公司后续发展一体化的家电平台业务是非常有帮助的，这是公司在智能化上的长远战略布局。在进行收购之后，公司需要进行整合、磨合等，M集团对于收购业务整合程度还有待加强。

3.2 建议

3.2.1 树立数字化转型全局意识，明确转型重点

在进行数字化转型的过程中，M集团应该充分发挥自身优势，建立关键信息平台，明确转型重点目标，制定出最适合的策略，确保企业在转型周期内尽可能地避免走弯路。管理层也应使用数据分析来洞察市场动态和行业趋势等，合理安排资源，树立全局意识，发挥协同作用，有效管理资金，精确地规划出最适应公司自身的转型路径，极大地节省转型的成本，最终成功实现转型。

3.2.2 激励研发人员，提升研发效率

加强对科研人员的激励与奖励。精确地记载每个研究项目的经费运用，使企业的销售量、顾客的满意程度、与研发人员的业绩密切联系，并根据每个产品的开发投资和其所产生的销售额相匹配，验证研究部门人员的工作效率。加强产品标准化、模块化的概念，一方面可以协助公司选择对应的供应商，并确定产品的规格和种类，从而提高供应链的管理水平。另一方面，可以完成灵活、精密的生产，实现小批量、多批次、有针对性地产品制造。同时也能有效地减少产品维修工作的困难与费用。合理的奖惩制度可以促进研发人员效率。

3.2.3 整合收购业务，促进企业发展

以M集团在家用电器行业的优势和资源，可以为库卡在中国市场拓展业务提供支撑，实现协同增效。与此同时，生产研发的核心工作也在逐步转移，在提高中国市场的经营收入的过程中，减少库卡全体的生产和运营支出，并且进行医疗器械等领域的拓展。推进手术机器人、药物自动出库机、血样分析分类机器人等设备的研发扩展，将它们与现有业务进行整合，实现协同效应，促进企业发展。

4 总结与启示

数字化转型是每个企业未来都要面对的战略抉择。数字化转型会引发企业自身的变革与升级，从而在新的商业赛道上取得新的突破与成就。企业想要进行数字化转型，必须抓住自身的发展痛点与行业痛点，及时有效地对薄弱环节进行调整升级。企业要顺应数字化潮流，同时也须顺应实际，根据自身特点选择适合自身发展的数字化转型战略，才能在数字化转型的道路上取得成功。

数字化转型不是一蹴而就、一劳永逸。世上的万物每时每刻都处于运动之中，所以我们也要用发展的眼光看待数字化转型。根据行业的发展、市场的发展以及消费者偏好的变化，合理调整数字化策略，将数字化成果最大化，最大限度地运用数字化带来的价值，有效助力企业在新的形势下取得新的突破和发展。

参考文献

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