大家今天如此热衷于谈增长，跟这两年的宏观经济发展态势，以及市场增长的大环境有关。从可见的长期来看，全球范围内经济增长趋于放缓。低增长时代的到来，再加上新冠疫情所带来的全球性经济衰退，使得企业如何在混沌中保持增长变得扑朔迷离。中国乃至全球企业，其所处宏观经济和产业发展的红利周期，已经成为过去时。即使在新兴经济领域，这种衰退亦开始出现。

我认为看待增长无非是从两个维度—外生变量和内生变量。增长可以表达为一个公式：

企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利

在构成企业增长区的四大要素中，前两大驱动要素开始放缓甚至呈负向，几乎所有企业的增长重心和注意力都得从外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。企业的内生增长能力，已成为平庸企业和伟大企业的分水岭和断层线，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。

什么是真正的增长

在3年新冠疫情期间，我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。“日本战略之父”大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。

我一直认为，好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上，更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构，在不确定性中看到确定性，让战略“拆得开、落得下”，让营销“上得去、拉得开”。

为此，我提出了增长结构的概念，即企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但如何让这些宏观视野与激情化成动态算法，是很多企业家面临的难题，也是企业在商业实践中碰到的一个个鲜活的真问题，我试图探索这个问题。

2020年，我与小米的联合创始人兼首席战略官王川进行过交流。小米是一家现象级的公司，10年时间，小米从新兴公司发展到跻身《财富》世界500强。进入这样一个全球样本级的榜单，腾讯用时14年，阿里用时18年，京东用时18年，华为用时23年，小米则用了不到9年的时间，成了中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。与王川的交流，除对商业模式、品牌與组织的探讨外，我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，也即雷军早年提出的“增长风口”。

但是如何判断风口，是不是也可以结构化，其内在是否也具备某种意义的必然性呢？

我认为，市场机会=基础设施迁移的机会+客户迁移的机会，这两个维度决定了市场机会的大小与市场增长战略的布局重心。

当客户迁移和基础设施迁移都比较大时，这个机会就叫作增长风口，比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新，UC浏览器吃下的是从PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移时，这个机会叫作增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年青一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小时，就是品牌机会，比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设施的改变不大，但是每5年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移，会给新品牌带来巨大的机会。当客户迁移和基础设施迁移都比较小时，这个机会就是钱包轨迹，企业实则是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争（见图1）。所以企业增长可以在不同维度下布局，形成组合，但重要的是，企业需知晓每一个维度下牵引增长的关键点是迥然不同的。

增长的7张底牌

我们以“结构”为中心来对增长进行解剖，从更微观的视角看影响企业增长的动态因素是哪些，在不同条件下企业应该如何去调整自身的要素组合结构，从而在不确定性中建立确定的意义。本文提出的“增长结构”由七大子结构组成，我试图用内在逻辑去牵引这七大子结构，解释清楚到底哪些因素驱动企业的增长。

第一个子结构是“增长五线”，它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计。我亦将其称为起始的“业务结构”，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是剖析企业业务如何进行最佳组合。从这个视角能够看出一家企业在业务布局上的“攻守道”。比如华为2020年对撤退线的设计—以1000亿元的价格卖掉荣耀，既是断臂求生，也是对于增长战略下业务结构的理性判断。在外部市场非利好情况短期不可逆转的情况下，华为剥离荣耀，一方面让荣耀可以不受美国禁令的限制，另一方面可以获得巨大的现金流，支撑华为未来芯片的研究。值得一提的是，这并不是华为第一次在撤退线布局，早些年，华为旗下的华为电气和华为海洋也都分别被出售给艾默生和亨通光电。从某种意义上讲，华为这些撤退线的设计也是在巩固自身的底线业务。华为目前的业务可分为四大领域—消费者业务、运营商业务、企业级业务、华为芯片，这四大业务领域形成了华为的增长线，且相互协同、共同发展，拼接成华为生态战略布局版图，以寻求业务爆发线与突破业务的天际线。

正如“现代营销学之父”菲利普·科特勒所说，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。这也是诸多企业求增长却无法增长的症结—并没有把增长的设计建立在坚实的客户基础之上，于是这些增长的设计变成了冒进的多元化。因此，第二个子结构是“客户结构”，企业的扩张，背后必然有客户需求、客户资产作为支撑，它包括客户需求、客户组合和客户资产，客户结构指的是如何进行上述三要素的有效组合，从而给企业提供增长潜能。这是腾讯、阿里巴巴、字节跳动等企业获得几何级数发展的根基。腾讯从即时通信软件OICQ起家，一直发展到今天拥有十几亿的用户量，一路高速发展的背后就是基于以客户资产为核心的增长路径—以QQ账号为核心，向周边产品扩展，包括QQ空间、游戏、广告等，最终成就了今天以微信为核心的社交商业帝国。腾讯海量的客户资源不仅支撑了自身的高速发展，还为合作伙伴赋能，拼多多的发展就是典型例子。客户结构的设计可以检验出增长的有效性—是否建立在客户需求之上，客户组合是否合理，以及客户资产有没有恰如其分地被激活。

但是当我们把视野放在客户结构的时候，必然会面临竞争，与竞争对手进行同一客户群的争夺，这就需要我们将关注点挪到第三个子结构—“竞争结构”上。优越的竞争能力可以帮助企业稳定自己的客户源和利润区，而有效的利润才能支撑企业稳健增长。缺乏竞争力，企业极容易陷入一个怪圈—不断服务客户，但是自身在竞争中利润无几。我经常提一个案例，我担任CEO顾问的某家保险金融企业通过携程出售航空意外险，然而拿到的利润几乎为零—因为在整个竞争结构中，该企业并没有定价权。这里我们对竞争结构的定义是“如何有效建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。

一旦企业业务形成某种意义上的壁垒，比如竞争对手进入壁垒高、客户退出壁垒高，那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环，这也是巴菲特所言的“滚雪球”—企业在这个层面的增长，就好比滚雪球时面临“很长的坡”和“很湿的雪”，雪球从坡上滚下，越滚越大。

可是，在用竞争的方式设计增长的过程中，很多企业短期可能无法建立壁垒。在这种情况下，企业该如何布局呢？这就使得下一个增长的子结构—“差异化结构”必然被提出。差异化一直是营销和战略的核心，这里“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。比如元气森林就是一个通过认知差异化战略获得成功的典范。元气森林的主打产品苏打气泡水把传统代糖饮料中的阿斯巴甜、安赛蜜等换成了赤藓糖醇，在健康的前提下提升了口感，这才抓住了当下健康饮食流行趋势中消费者对“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一举获得成功。

同时，竞争中还会出现一批身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，还勇于进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家，他们可以进入另一个增长子结构—“不对称结构”。不对称结构即寻找竞争对手竞争优势中的必然薄弱点，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。2003年，eBay（易贝）在全球攻城略地，同时进入中国市场，可是淘宝最终把eBay击败，原因在于其看到对eBay的进攻点。当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成，淘宝却反其道而行之，宣布实施3年免费战略，即3年内不向商家收取服务费，迅速获取客户，使得本来进驻eBay的商家迅速转向淘宝。eBay当时的窘境在于一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费，那么eBay的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。不对称结构的精髓在于，当你进攻时，行业领导者无法或难以回击。

当然，商业不同于战争，获得赢利性的增长尤其关键，否则就走入了当年柯达的死局—成为行业领导者，却被颠覆性力量抛出市场。所以竞争中不只有“竞”，还有“合”—合作。这就不得不论及今天数字生态下无法避开的一个问题—“合作结构”如何设计。合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作方式寻求增长。微软在从PC互联网向移动互联网转变的大势中未能及时变革，相继被对手谷歌和苹果超越。微软的第三任CEO萨提亚·纳德拉上任后，着手进行微软向云生态的转型，提出“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”的战略理念。微软不再将Windows和Office捆绑，而是将Office作为一种开源的软件开放给其他系统，同时推动Office 365的云端服务化。在不到一年的时间里，Office的企业活跃用户就突破1.2亿。靠着成功的云生态转型，2019年年初微軟的市值突破1万亿美元。

而最后一个结构，会成为增长所指向的最终标准—是否有价值，比如客户价值、公司价值、市值等，此即“价值结构”。我之所以提出此子结构，正是由于价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。市场经济中诸多场合会提及“价值”，但是对于何谓“价值”，缺乏深入解剖与原理定义。价值结构指的是驱动企业增长的价值层级组合，包括客户价值、财务价值、公司价值。特斯拉的掌舵人马斯克就是设计价值结构的高手。特斯拉精确瞄准目标客群的客户价值需求，为具有较强支付能力的高净值人群中爱好科技、喜欢时尚、注重环保的人设计了代表未来趋势的出行载具—新能源电动汽车，追求极致的“技术、酷以及环保”。特斯拉也注重客户终身价值的打造，为客户提供免费充电、终身免费升级以及8年的电池保险等服务，在满足客户需求的同时进一步提升了客户对品牌的忠诚度以及复购的可能性。同时，特斯拉还关注企业在财务和资本市场上的表现，在2018年转亏为盈之后，其通过积极布局海外市场，如在中国上海、德国柏林兴建超级工厂，让整个资本市场对其未来发展空间有了更为广阔的想象力。

这七大子结构，形成一个闭环，如同一盘棋局，它关注增长战略形成的情境，更试图触及增长战略背后的本质。

（作者：王赛，科特勒咨询集团中国区管理合伙人）