空手

在存量思维下，企业的增长只有两个来源：一是整体行业增长，二是市场份额增长。但问题是，今天很多行业的市场规模已经饱和，甚至进入缩量时代。企业已经无法找到新人群、新渠道、新平台，因为人口红利结束，互联网红利即将告终。

当整个行业陷入萎缩和下滑局面时，企业还想在整个品类市场扩大份额、提高市场占有率，就意味着内卷，只能加大营销费用和人力投入，提高品牌渗透率，从竞争对手那里抢份额。在现有的生意范围内，已经难言增量。

增量从哪里来？这将是今后10年营销界最大的课题。

要回答这个问题，我们先要回到消费者行为上去思考，这是一切营销推广、品牌建设的基石。

当我们做营销时，首先关注的是消费者购买旅程，也就是“信息搜集—对比评价—购买行动—分享扩散”的决策全过程，从中寻找用户触点。

而消费者会产生购买，是因为他有需求。而人的需求来自欲望和具体生活任务的叠加，基于个人的自我概念认知和生活方式。

總而言之，我们做营销就是干两件事：一是激发需求，二是影响决策。

在消费者购物欲旺盛的时候，只要加强铺货把产品推送到消费者面前，加大广告投放力度，告知消费者品牌的存在，并反复提醒消费者，消费者就会下单。但这种玩法在今天越来越难以奏效。功能宣传和品类占据实质上只是在给消费者洗脑，提醒购买，但很难唤起需求，改变消费者的消费习惯，其营销模式不完整。

要想获得增量，必须创造新的消费需求。

而要想创造需求，只是让消费者看到品牌、记住品牌远远不够，关键是要在消费者生活中创造使用产品的机会，让品牌和消费者在生活中遇见。

这个在消费者生活中创造产品机会的做法，用我们今天的概念来说，就是场景。围绕场景与增长的关系，我讲三个观点。

找到新场景，才能获得新增长

先举个例子。

近两年露营火爆，飞盘、腰旗橄榄球、徒步、爬山、桨板、滑雪等户外运动项目受到人们追捧，与此相关的笔记量在小红书上明显增加，露营和山系青年成为小红书的年度10大生活趋势之一。

而露营及户外场景，不光是户外装备和鞋服的生意机会，实际上很多美妆、食品饮料、日化家清等不同品类的品牌都从中找到了增长点。

比如雅诗兰黛，它有一款老牌产品DW粉底液。老产品如何获得新增长呢？雅诗兰黛发现，在户外运动场景下，消费者对底妆产品的核心需求是防汗、持妆久，而非日常出行场景下的遮瑕需求。

于是，雅诗兰黛DW粉底液以“防汗不脱妆”为主要卖点，发起了#不假妆过夏天#的传播活动，并在小红书上选择户外运动、健身、旅行等相关垂类的KOL（关键意见领袖），针对运动场景做种草，强力覆盖热衷户外运动的年轻消费群体。

雅诗兰黛由此建立起“运动持妆=DW粉底液”的用户认知，成功唤起需求。而这推动了产品的增长，DW粉底液相关笔记量在小红书上增长74倍，并取得站内粉底液和底妆品类销量Top1的好成绩。

这就是说，场景定义需求，需求定义产品。

像蓝月亮，在2022年5月就据此开发了运动型洗衣液。在运动场景下，消费者有着衣物汗味难去除的痛点，所以蓝月亮这款产品就主打“去汗味、抑汗味”的卖点，成为蓝月亮“专品专用”系列产品的一大亮点。

再如奥利奥。2023年春天，奥利奥推出季节限定口味产品桃花米酿味和杨枝甘露味饼干，并打造了春日新品礼盒。

奥利奥以此产品为载体，联合小红书发起了#一起打包春天#的传播战役，共同拍摄TVC《春日打包指南》，还在线下联合上海31家热门咖啡店推出了“奥利奥春日特调”饮品。同时，奥利奥还联合美团发起了#快接春天#的推广活动，上美团外卖购买奥利奥不仅有优惠，还送定制飞盘。

今天，奥利奥的整体增长战略一共由三部分组成：

首先，扩大品类份额。奥利奥推出了半份装产品，以降低新用户的尝试成本，还开发了更多产品口味，以及可可棒、可可酥、迷你奥利奥、薄脆奥利奥的多产品矩阵，加大营销投入去抢市场。这就是对存量市场的争夺。

其次，拓展新品类生意。奥利奥延伸出了蛋糕、冰淇淋等新品类产品，还和麦当劳合作推广甜品。

最后，创造新消费场景。针对露营、下午茶等场景挖掘新的消费需求，打破饼干品类的增长瓶颈，突破规模天花板。当然，开拓蛋糕等新品类，其实也是为了创造更多消费场景，打造全新的品牌体验。

有意思的是，针对不同的增长方式，奥利奥还选择了不同的媒体和渠道去实施推广。扩大品类份额的主战场在天猫、京东品牌旗舰店，以加大推广和促销力度为主；奥利奥蛋糕等新品则在抖音进行推广，强化产品展示，激发用户尝试购买；新场景开拓则放在了小红书和美团，聚焦露营场景做种草、转化。

场景对于企业来说，最大的价值就在于它在消费者生活中是真实而具体的存在，具象场景比起用户至上、需求洞察等抽象缥缈的理念，更容易成为企业在产品开发、品牌运营、营销推广中的抓手，并进而成为增长的驱动力。

而且，对于消费者来说场景是生活中的细节片段，人的生活就是由一个个具体而微的场景组成的。人的需求总是在场景中产生。因而抓住了场景，就抓住了痛点，抓住了需求，抓住了消费者，抓住了市场，抓住了增长。

没有场景的产品不仅没有增长，更没有存在的必要

找到新场景，才能获得新增长，这句话反过来理解，就是一个产品如果找不到使用场景，那它就没有增长可言，产品也没有存在的价值。

很多产品之所以失败，不一定是因为产品本身的问题，而是在消费者的生活中没有找到场景。比如Google Glass（谷歌眼镜），它失败的原因就是缺乏场景，普通人在什么时候需要用到智能眼镜呢？要知道猎奇、尝鲜可不是持续的购买动力。

再如一度大火、被乔布斯視为和PC一样重要的发明Segway（平衡车）， 在推出后的6年内却只售出了不到3万台，销量十分惨淡。

乔布斯认为Segway会彻底颠覆人类的出行方式，平衡车将会人手一台，但实际上只有机场、工厂、高尔夫球场的安保人员、工作人员会使用这个工具，应用场景极窄。

场景是产品力的基础，一个产品至少得占据一个核心的应用场景。

品牌在消费者生活中占据的场景越多，获得的增长就越大

我们接着来讲案例。

先看看红牛的故事。回顾红牛进入中国近30年的发展道路，一款产品卖到200多亿元，其增长路径就是场景的不断扩充。

1996年，红牛功能饮料产品开始在中国市场上市，其在中国的第一句广告语叫作“汽车要加油，我要喝红牛”。

为什么是这句广告语呢？因为红牛要主打长途开车场景。对司机来说，开车犯困是件致命的事，故而会对红牛产生刚需。对红牛来说，加油站便利店自然而然就成了销售渠道。开车场景，定义了红牛的天使用户、需求痛点、推广方式、销售渠道。

1998年左右，红牛把广告语改成“渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛”，针对棋牌室、麻将桌、办公室、运动场等进行推广，主打场景变成了家庭生活。

2004年，红牛将主打场景变成了运动场，目标瞄准青少年、大学生群体。在推广中，红牛将F1引入中国，并赞助NBA、世界杯等赛事，推广马拉松、街舞、极限运动等，以及请林丹和中国羽毛球队代言，全部都是体育资源。同时，红牛的品牌诉求也转向了“能量”，先后使用过的广告语如“我的能量，我的梦想”“有能量无限量”“有能量，创造新传奇”“你的能量，超乎你想象”等。

这是因为，非典过后人们的健康意识增强，添加维生素的运动饮料开始兴起，2004年成为中国运动饮料元年。运动饮料的爆发对红牛构成了致命挑战，因为在当时消费者的心中，红牛也是运动饮料。为了与运动饮料形成区隔，红牛首次提出了“能量饮料”概念，并围绕着“能量”一词大做广告。同时，为与运动饮料争夺市场和用户，红牛开始锁定运动场景。

2009年，红牛又将目光瞄准了办公室。广告片中的场景变成了熬夜加班，来罐红牛；并在全国14个城市的3000座写字楼，发起“红牛时间到”的免费派发红牛活动。

到了2013年，红牛又发起“红牛时间到，朝焕新能量”的推广活动，进一步聚焦到早上派发产品，提醒消费者上班犯困，来罐红牛。2004年的推广主题“红牛早能量，畅享无限量”也是如此。

2014年之后，红牛开始关注社区和校园。在全国8个城市的知名高校发起“来罐红牛，交个朋友”大学新生赠饮活动，并开展了众多社区推广活动。

从加油站、家庭生活到运动场、办公室、校园、社区，这一个个场景的叠加，帮助红牛抓住了不同细分人群，将触角渗透进消费者生活的各个角落，将产品铺进各个渠道，它们共同造就了红牛的大市场。

再来说说iPad的故事。

当2010年苹果推出iPad之际，业界一片唱衰之声。业内人士普遍认为平板电脑找不到无法被手机和笔记本替代的典型场景。这也是苹果直到2010年才推出iPad的原因。

就连iPad的缔造者乔布斯本人，都没有想清楚这个问题。他在2003年还曾公开表示过：“我们没有生产平板的计划。消费者喜欢实体键盘，平板电脑不会取得成功。”

而在初代iPad问世时，乔布斯还给iPad设计了一款键盘底座。在他看来，有了底座，消费者就可以把iPad支起来放在客厅，变成一个数码相框。但事实上，并没有多少消费者这么用。

还有一个苹果没有想到的使用场景是拍照。初代iPad没有配备摄像头，直到iPad 2才出现，因为苹果设计团队不相信人们会拿着那么大的屏幕走出门，更别说拿来拍摄。

2012年伦敦奥运会，苹果软件工程总监贝瑟尼·邦吉诺在赛场上惊奇地发现，很多人举着iPad拍照。因为人们希望获得一个更大的取景框，来满足视觉上的需要。当苹果意识到这一点后，便决定对iPad的摄像头规格进行升级，并针对照片浏览等应用做更多优化。

如今，人们喜欢躺在沙发上刷iPad，看视频、看新闻、聊天，iPad和家中的沙发和床产生了密切联系。从“数码相框”到“沙发伴侣”，可以看到真正的消费场景才决定了产品价值和产品竞争力。

红牛和iPad的故事告诉我们，品牌营销的一大目标就是要在消费者生活中占据更多的消费场景。

既然营销的目标是占据更多场景，那么对企业来说就涉及场景组合战略。企业得决定重点针对哪些场景做推广、开发产品，不同场景分别投入多少资源。

场景组合战略

一个场景能给品牌带来多大的市场容量，要看两个维度：

一是刚需—非刚需。它代表消费者在该场景下对本品牌的需求强度，是强需求还是弱需求。比如在娱乐场景下消费者对iPad的需求强烈程度就高于办公场景，办公场景用PC更佳，移动办公场景下，iPad可部分替代PC。

二是高频—低频。它代表该场景在消费者生活中出现的频次和机会。比如阅读在今天对很多人来说都是一个低频场景，所以乔布斯不愿意为阅读推出一款专用设备。

也因为如此，今天很多书店的店面设计和陈列都是匹配逛店场景，为了让消费者去逛，然后靠文创和咖啡赚钱，而不只是为了卖书。逛街是高频场景，而买书则是低频场景。

这是判断场景价值的两个维度，基于这两个维度我们可以划分出三类场景：

一是主线场景。

找到刚需又高频的场景，是品牌营销的主线任务。一个品牌必须占据至少一个主线场景，没有这个场景就没有销量和基本盘。

二是引线场景。

极其刚需，但不够高频的场景，就适合当品牌切入市场的引线。这个场景所能覆盖的人群，虽然小众，但他们有着强烈的痛点，适合成为品牌的天使人群。比如长途驾驶对红牛来说就是一个引线场景。

三是支线场景。

那些或刚需但低频、或高频却非刚需的一众场景，都是品牌营销的支线任务。

对于一个新品类或新品牌来说，首先要找到一个引线场景，抓住天使人群，这样品牌才有立足点，才能成功启动市场。

对于一个成长性品牌和品类来说，则必须占据一个核心的、规模足够大的主线场景，以此获得增长和壮大。

对于一个成熟大品牌或大品类来说，则需要拓展更多支线场景，支线场景越多，所获得的增长越大。

人的需求不会凭空产生，而是一定会出现在具体场景之中。消费者在不同的场景下，会产生截然不同的痛点和需求。正因为如此，品牌要抓住自己的主线场景，针对该场景开发产品，设计产品体验、打造品牌景观，并配以一系列相应的营销组合战术，这就形成了战略。

比如理想汽车。

数据分析发现，20万元以上汽车的购买群体中家庭用户占比高达89%。理想据此确定了家庭用车的品牌战略，并将品牌使命確定为：创造移动的家，创造幸福的家。

其战略不是靠拍脑袋做决策，而是基于数据，聚焦于家庭出行场景和家庭用户，为其创造最合适的产品和用户体验。

2021年，理想在持续收集用户数据和反馈时发现，理想ONE车主平均每周“待在车内但不行驶”的时长，已经达到4.4小时。很多车主会待在车里午休、充电、等人，以及晚上回家前发一会儿呆。

洞察到这个使用场景，随后发布的理想L9这台车上就增加了大量影音娱乐配置，将“冰箱彩电大沙发”搬进汽车。理想由此在众多造车新势力中脱颖而出，产品大卖，实现赢利。这就是聚焦场景对战略和增长的加持。

场景即任务解决，而在任务的底层，则是社会关系的驱动。

就像吃饭这件事，吃饭实际上是基本生活需求，但是和谁吃饭才是场景。场景不同，消费者要解决的任务就不同，选择菜系和餐厅的标准就不同。

在家庭聚餐场景下，消费者的任务是什么？核心是全家人都能吃，尤其是让老人、孩子吃好，更关注饭菜的健康、营养。所以在这一场景下，消费者就不会吃火锅吃烧烤，不辣不油不重口才是首选。

在朋友聚会场景下，消费者的任务是大家吃得嗨、吃得爽，释放情绪，增进感情，所以消费者会选火锅、烧烤、烤鱼这类让人开心的菜品。

在商务宴请场景下，消费者的任务是让客人感觉有档次、有面子，还要私密性好，有包厢方便谈事。这时消费者就会选米其林、黑珍珠等高档餐厅。

广告业喜欢讲洞察，把洞察消费者视为市场营销和品牌建设的前提，但什么是洞察？其实真正的洞察，就是理解具体场景下的社会关系，不同的对象关系决定着消费者的生活任务。如果不关注场景和社会关系，只谈“吃饭”这个需求本身，那我们就会认为消费者要的全部就是口味、健康、安全、营养、食材品质，但实际上这与真实的消费心理与行为相去甚远。脱离场景谈需求，对企业来说是一件危险的事。

人是社会性动物，生活在群体的公共空间之中，我们生活中的很多场景都带有社会属性，而群体和公共空间对个体的言行举止有规范作用，有明确的社交礼仪要求。场景是社会关系切片，意思就是场景代表某种社会规范和社会共识。

抓住了场景，就相当于抓住了某种社会共识，获得了不同细分人群的最大公约数。

当一个场景出现在越来越多人的生活中，也就是凝聚了越来越多的社会共识时，那它就会成为一种主流的社会生活方式，卷入更多不同消费群体。比如2023年冲锋衣品类卖爆全网，其实就是由于露营场景的流行。

所谓生活方式，其实就是由一系列场景组成的，场景是生活方式的具现，生活方式是场景的上层。