快消品行业早就没有增量了。

从2013年开始，大多数快消品行业的销量始终处于下滑状态。即使某个年份偶有回调，也只是横盘，不是反转。

近10年来快消品行业最大的悲剧，就是倔强地认为还是有增量的，为此花了10年功夫。

只要没有实现销量增长，就会怪外部环境：大环境有问题，政策有问题，互联网有问题。总而言之，只要不增长就有问题。

30多年的持续增长，使企业养成了对增量的惯性依赖。

增量、过量、缩量

理直气壮地告别增量，才能迎来快消品行业有价值的增长。

是的，告别增量，才能迎来增长。

快消品行业销量变化分为三个阶段：增量、过量、缩量。

2008年前是增量时期

增量的原因是收入水平的提高，以及生活方式的变化。

过去由于收入水平不高，消费被抑制。说白了就是想买没有钱，有钱了赶紧买。这个逻辑非常好理解。

生活方式的改变，主要是城镇化。农村消费总有点半自给自足的状态，进入城市，就进入了专业分工的市场化交易中。

2008年至2012年是过量时期

什么是消费过量？就是消费超过了人的正常身体承受能力。注意不是收入承受能力，而是身体承受能力。比如世界卫生组织认为人均每天摄入食盐6克。但中国按省统计，最低摄入量超过推荐标准50%，最高超过150%，平均超过199%。

在这种情况下，你想让调味品行业怎么产生增量？调味品多半含盐，调味品的增量就意味着食盐摄入量的增长，中国人的身体承受得了吗？

我国人均肉类消费量70千克/年，人均每日肉类摄入量为164克，远超过《中国居民膳食指南》推荐的每人每日40—75克的摄入量。在这种情况下，肉制品的销量怎么增长？销量增长就意味着对人体健康产生危害。

其实大多数快消品行业在2013年之前都存在消费过量的状况，比如白酒、啤酒都是如此。

为什么会产生消费过量呢？一是收入在增长，购买力没有问题了。二是在此之前，消费量不足产生了饥渴现象，比如以前没钱喝酒，等到有钱了拼命喝；以前没钱吃肉，等到有钱了拼命吃。

消费量不足，营养不良，会得病。消费过量同样会得病，比如“三高”。

2013年之后进入缩量减量阶段

缩量减量的原因不是消费力不足，而是过量消费以后的回调，消费数量回归常态。

非常诡异的是，快消品行业的整体缩量恰恰与互联网爆发相重叠。很多人把销量下滑归罪于互联网分流，其实没有互联网分流销量也会下滑。正因为没有弄清楚下滑的因果关系，所以也没有提出正确有效的办法。

白酒行业10年来销量下滑了55%，啤酒行业10年来销量下滑了40%左右，只有极少数行业仍然在保持增长，比如乳制品、矿泉水。仍然在增量状态的行业太少了。

告别增量了，企业怎么办？

最害怕的是，企业仍然沉浸在增量惯性中，埋怨大环境影响增量。

当一个行业内卷到只剩下巨头时，就形成了巨头之间的恐怖平衡，内卷不再产生增量。

有人说做高端。但高端毕竟销量太小。因此，企业必须找到既能稳定数量又能解决质量增长的营销路径。我觉得企业可以抢占新主流价格带。

特别要注意，只有新主流价格带是既有数量又有质量的，也只有新主流价格带能满足行业龙头的成长需求。

怎么抢占新主流价格带？我们可以从另外两个概念讲起，即生态位与主流价格带。

生态位

生态位是指每个个体或种群在种群或群落中的时空位置及功能关系。

我举几个例子。很多知名国际品牌进入中国，包括可口可乐、宝洁、麦当劳等。请注意，它们只是美国的国民品牌，国民品牌不是高端品牌，只是知名度很高、销量很大的大众品牌。

改革开放之初，我们是把它们当作高端品牌仰视的。

1992年，我去北京第一家肯德基门店消费，一份套餐20多元，我当时的月收入大约是100元。30多年过去了，一份套餐的价格不过上升到30—50元。

那时的肯德基很高端，现在的肯德基很大众。

同样，初尝可口可乐，不仅味道不习惯，看价格还得咬咬牙。

改革开放40多年，中国居民收入增加很多，但是可口可乐、宝洁、麦当劳等产品的价格并没有上涨很多。现在中国知名饮料的价格大致与可口可乐持平，甚至网上流传着中国饮料“集体告别3元价格带”的梗。

最大的变化，就是跨国国民品牌与本土国民品牌的生态位发生了很大改变。

简单说，生态位就是一个企业的品牌身价，能够做什么事，然后商业生态群能够接受。

生态位是由一系列因素决定的，包括国家品牌（如发达国家）、区域品牌（如华尔街金融）、企业品牌（如华为）、个人品牌（如马斯克）等，它们综合决定了企业品牌的话语权。

比如可口可乐本身是名牌，但国家的影响力同样起到很大作用。

再比如，华为在1987年创立以后，早期是一个低端品牌。既有华为本身能力的问题，也与中国的国力有关。现在华为已经成为世界知名品牌，既与华为的努力相关，也与中国的崛起相关。

当我在网上看到雷军说小米要做高端手机时，我的第一反应是，小米此前是性价比生态位，高端生态会接受它吗？除非小米的生态位发生改变。

企业的发展，当然要积累销量、规模，同时也要积累未来做事的资格。这个资格就是生态位。

小结：

改革开放之初，中国本土弱小的企业与跨国公司同台竞争，首先表现在生态位不同。跨国公司高维打低维，牢牢占据高端价格带。中国企业恰恰占据了销量最大的低端價格带。虽然中国企业屡遭批评，却占据了成长最快、销量最大的生态位，并且随着中国企业实力的增长，总是占据销量最大的价格带与生态位。

因此，要特别注意，不能简单地认为改革开放初期跨国公司有品牌优势，跨国品牌把它所依存的国家优势也带进来了，拥有生态位优势。

拥有生态位优势，就拥有了高维度竞争优势。

主流价格带

中国的快速发展，也是主流价格带快速变化的时期。

什么是主流价格带？就是那个时期销量最大的价格区间。有人可能会说，销量最大的难道不应该是价格最低的吗？

错！价格带总体呈正态分布。以主流价格带为中心，越远离主流价格带，销量越小。

占领了主流价格带，就占据了一个时代。比如矿泉水，早期的主流价格带是1元，10年前主流价格带变为2元，现在正慢慢进入3—4元的新主流价格带。

当1元是主流价格带时，销量最大的主流品牌是康师傅、冰露等。随着2元晋升为主流价格带，农夫山泉、怡宝的销量最大。随着3—4元成为新主流价格带，百岁山、爱夸等品牌的销量崛起。

品牌在不同的价格带有不同的话语权。这就是生态位的影响力。

市场的成长，是新主流价格带不断崛起的过程，并据此形成新的商业生态。在新的商业生态中，你的生态位在哪里？在主流价格带，还是在边缘价格带？

中国主流价格带的变迁，大致经过了四轮：

第一轮：本土无主流品牌，企业在低端价格带扎堆。

从改革开放到1997年亚洲金融危机为止。

基本特征：市场供不应求，进入门槛低，快速增长。跨国品牌只做一线城市，本土企业无知名品牌，行业无巨头（老大不大），企业在低端价格带扎堆。规模不大，利润不低。

第二轮：本土头部品牌占据腰部价格带。

从亚洲金融危机到2012年行业缩量开始。

基本特征：仍然视跨国品牌为高端，本土头部品牌占据腰部主流价格带。本土头部品牌取得较好的生态位，品牌话语权增大。同时，为下一步占据新主流价格带做好了准备。

第三轮：本土头部品牌与跨国公司国民品牌并驾齐驱。

自2013年始，现在仍持续中，预计到2028年止。

基本特征：销量封顶，进入缩量阶段，新主流价格带与发达国家品牌基本持平，甚至在某些品类略超。不再视跨国品牌为高端，而是将其当作真正的大众品牌。同时，中国企业获得了世界商业体系的生态位。出海替代出口，成为新趋势。

出海，不是产品出海，而是企业出海、营销出海、品牌出海。前提是海外的认同。这就是中国企业的新生态位。就像改革开放早期跨国品牌进入中国一样，有高维优势。

第三轮主流价格带出现在营销极其困难的时期。

一方面，行业缩量严重；另一方面，价格带升级出现拉锯战，很多头部品牌无法跨越生态位。例如，已经习惯了性价比，无法建立价值品牌形象，总想在互联网上做出成绩，拿不准低价销量。在这方面，乳制品企业值得学习借鉴。

第四轮：抢占新主流价格带。

第四轮主流价格带与前三轮相比发生了很大变化，主要有三个方面的变化：一是行业总量进入横盘阶段，不再大幅下降；二是零售商自有品牌冲击严重，特别是低端价格带成为自有品牌的自留地，大量中小企业放弃低端领域；三是只有超级大单品才能在供应链革命中幸存。因为厂商直供，SKU（最小存货单位）大量缩减。

此时，除了出海，头部企业的出路就是抢占新主流。

小结：

主流价格带是销量最大的价格带，主流价格带是不断前移的，抓住了主流价格带的变迁，不仅能持续保持销量的稳定或增长，而且能带来价值的增长。特别是进入缩量阶段后，当新主流价格带到来时，原来的主流价格带就被边缘化了。所以，在老主流价格带努力，既保不住销量，也没有未来。

不断抓住新主流价格带，成为企业持续增长的源泉。反观跨国国民品牌，不管中国的主流价格带怎么变化，它们始终不变，其结果就是从原来被视为高端，到现在与中国本土国民品牌持平，甚至地位略低。

抢占新主流价格带

举个例子，东方树叶的5元价格带是新主流价格带，元气森林的5元价格带也是新主流价格带。

如果说5元是饮料行业新主流价格带的话，那么恒大冰泉上市时，做5元价格带为什么没成功？

东方树叶2011年上市，曾经被评为“五大最难喝的饮料”之一。然而，其在2023年爆发，年营收超百亿元。

什么是新主流价格带？新主流价格带怎么才能成功？这是本文的立意之所在。

即将进入的新主流价格带，是比跨国公司国民品牌略高的价格带。白酒行业、烟草行业、饮料行业，都证明了高于跨国公司国民品牌的价格带是有极大可能的。那么，接下来怎么才能做成功？

价格、时机与节奏、营销方式，是抢占新主流价格带的三个关键。

首先说新主流价格带。

主流价格带的变化是有规律的。因此，预测下一个主流价格带是多少很关键。例如，原来3元是饮料的老主流价格带，那么未来5元是饮料的新主流价格带。因此，就要在合适的时机把资源投入新主流价格带建设。

其次说时机与节奏。

新主流价格带什么时候爆发？很难准确预测。因此，只有早布局，等待时机。我特别欣赏一种说法：“骑上马，等风来。”

汤达人2008年上市，2016年爆量。东方树叶2011年上市，2023年爆量。这就是典型的“骑上马，等风来”。

布局早，肯定没销量，怎么活下来呢？这是问得最多的问题。靠特通渠道活下来，而不是在大众渠道爆量。这是早布局的基本功，总有一些渠道相对高端，适合未来主流产品生存。

最可怕的是，企业希望产品一上市就爆量。恒大冰泉犯的就是这个错误。5元价格带的矿泉水，到现在都还不是主流价格，更何况10年前。

统一爱夸水是4元的矿泉水价格带，企业早就布局了。现在在上海市场销量不错，在其他城市蛰伏，等待时机到来。

这些都是抢占新主流价格带的正确姿势。

最后说营销方式。

只要进入国民品牌价格带，就一定不是功能导向，也不是性价比导向，而是价值观导向。

能够输出价值观，本身就是生态位的一种体现。这是为什么我把生态位放在前面讲的一個重要原因。至于怎么输出价值观，这是另外一个问题。

告别增量，赢得增长

没有增量了，是因为大环境不好。这样的舆论很正常，但不正确。

我经历过1989年、1997年、2008年，以及新冠疫情期的经济周期低谷。每次经济周期低谷，都是看淡声音占主流，表现在营销上就是消费看低、价格向低。

但是当市场回暖时，恰恰是那些价格向低的企业消失了，抓住新主流价格带的企业成为头部企业。

这几乎成为一个规律。那么，隐藏在规律背后的逻辑是什么呢？

其实，周期低谷也是传统模式失效的时机。因为传统模式失效，需要转换新的商业模式。此时，大量陷于传统模式惯性的企业难以为继。等到抓住新模式、抓住新主流的企业崛起后，就进入了新主流价格带。毕竟，中国的发展趋势整体没有变，何谈经济向下呢？

越是周期低谷，越要抓住向上的力量。这是我经历这么多次经济周期后的反思，也正因为我一直这么做，现在仍然活跃在营销一线。

对于快消品行业而言，人的消费总量是有限的，但中国的发展是无限的；人对实物的需求是有限的，但人的心理需求是无限的。我们要用无限的价值观需求，解决有限的实物需求的问题，用增长解决增量难的问题。

不谈增量，只谈增长。也许最终会收获增量。

越是周期低谷，越要抓住向上的力量，这股力量则来自这场革命趋势！

（作者：刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授）