刘博 刘超 刘新梅

摘要：组织创造力被认为是能快速提升企业创新绩效、获取未来市场竞争优势的重要来源。然而，由于组织惯性阻碍了创造性想法的成功实施，因而如何降低组织惯性给创造性想法的实施带来的不利影响是提升企业创新效率的关键。以318家中国企业为研究对象，运用层次回归方法，分析并检验长期导向、战略柔性以及两者的交互对组织创造力与创新绩效关系的调节作用，并运用斜率逐对比较法对比在长期导向与战略柔性的不同交互状态下，组织创造力对创新绩效的差异化影响水平。实证结果表明：战略柔性以及长期导向与战略柔性的交互能增强组织创造力与创新绩效之间的关系；当长期导向与战略柔性均强时，组织创造力对创新绩效的影响最强。因此，企业在实施创造性想法的过程中应当采取一定的举措来提升战略柔性，帮助决策者尤其是高层管理者树立长期导向，促进组织创造力向创新绩效的成功转化。

关键词：组织创造力；长期导向；战略柔性；创新绩效；组织惯性

文献标识码：A   文章编号：100228482024（01）013110

一、问题提出

当前，随着中美两国科技全面脱钩的趋势越来越明显，加之中国经济高质量发展已经进入改革深水区，一个突出问题就是综合国力快速提升而企业创新过程管理及转化能力严重滞后。创新过程包含新想法的产生阶段以及新想法的实施阶段[12]。新想法产生阶段的最终成果体现为组织创造力[1]，新想法实施阶段的最终成果则体现为企业的创新绩效。尽管组织创造力是创新成果得以实现的前提和知识基础，但“除非将新想法加以应用，否则新想法便毫无用处”[3]。创新性想法若得不到有效的实施将难免流于形式，甚至给企业带来毁灭性的打击。如数码相机的构想及原型最早诞生于柯达公司，然而柯达公司缺乏实施创新性想法的意愿和能力，错过了数码相机发展的绝佳机遇；反观佳能、尼康等公司，它们更好地将数码相机的构想转化为创新性产品，取得了卓越的业绩。上述实例引发了管理者的思考：哪些因素阻碍了创造性想法在企业内部的成功实施？企业如何才能化解或降低这些因素的不利影响？

组织创造力被认为是能快速提升企业创新绩效、获取未来市场竞争优势的重要来源。然而，目前在理论研究方面，大多数关于创造力和创新的研究仍局限于各自领域，并未深入分析创造力影响创新绩效的内在机理（尤其是实证分析），未能搭建起创新两个子阶段之间的桥梁[4]。自Gorge [5]呼吁学者研究创造力与创新之间的内在关系以来，少数学者进行了积极的探索和尝试。在团队层面，Somech等[68]分别分析了创新氛围、团队的创新支持、产品差异化与顾客满意度对团队创造力—团队创新关系的影响。在组织层面，已有研究发现组织创造想法产生能力即组织创造力对于创新绩效的影响程度要明显高于个体创造想法产生能力[9]。PerrySmith等[10]在其研究中进一步将组织创新过程扩展为创造想法产生（组织创造力）、创造想法阐释、创造想法支持和创造想法实施能力四个阶段，并通过理论分析得出组织创造力能够通过创造想法阐释、创造想法支持和创造想法实施这三种机制间接影响组织的创新绩效。在实证研究方面，基于战略导向理论与创新过程视角，以往研究已经通过实证分析验证了企业家导向和市场导向的交互对组织创造力影响企业创新绩效的联合调节作用[11]。同时，基于内外协同情境，现有研究也发现了外部环境不确定性和内部资源冗余的交互作用能联合调节组织创造力对产品创新绩效的影响作用，从而进一步揭示组织创造力与企业产品创新绩效之间的复杂作用关系[12]。事实上，组织创造力是企业应对市场需求快速变化的法宝。在高度不确定的市场环境下，组织创造力对创新绩效的影响受到环境不确定性与组织资源冗余的直接作用，而这两者显然与组织的长期导向和资源柔性密切相关。

组织创造力与创新绩效：长期导向与战略柔性的联合调节作用

通过相关文献回顾不难发现：一方面，关于组织创造力与创新绩效关系的研究仍然十分缺乏，并且研究结论并不一致。仅有的研究主要集中于个体及团队层面，组织层面的研究极其缺乏。Jeong等[13]认为，从组织层面来分析创造力与创新绩效之间的关系，有助于管理者从宏观层面把控创新过程和创新效果。另一方面， 尽管学者关于创造力与创新绩效之间关系的研究取得一些成效，但对组织创造力如何有效促进创新绩效提升，哪些组织因素会影响组织创造力与创新绩效之间的作用关系等问题的探索仍处于初步研究阶段。

本文基于组织创新理论和权变视角，聚焦组织创造力与创新绩效的关系，并考虑到创造性想法的实施主要受资源配置战略的影响[14]，进而分析资源配置的意愿（长期导向）以及资源配置的能力（战略柔性）对组织创造力与创新绩效之间关系的影响，以期为学者和管理者更好地理解组织创造力对创新绩效的内在影响机理提供一定的理论依据，为企业管理者更高效地将创造性想法转化为创新成果提供一定的管理啟示。

综合来看，本文在以下三方面进行了拓展：第一，通过实证方法分析了战略柔性对组织创造力—创新绩效这一关系的调节作用，拓展了组织创造力影响企业创新绩效的边界效应研究；第二，基于组织创新过程与权变理论的组合视角，实证分析了长期导向与战略柔性的交互对组织创造力—创新绩效这一关系的联合调节效应；第三，运用斜率对照法对比分析了长期导向与战略柔性的不同交互方式对组织创造力与创新绩效之间关系的差异化影响作用，并精确区分了长期导向与战略柔性的三种不同交互情形下，组织创造力对创新绩效影响程度的高低。

二、研究假设

1.长期导向的调节作用

组织创造力是指在一个复杂的社会系统下，组织成员关于新产品、新服务、新程序或新流程而共同创造的有价值的、有用的新想法或问题解决方案[15]。创造力水平高的企业，能够根据市场和技术环境的变化，灵活地设想出关于新产品、新服务或新流程的想法，企业（通常是高层管理者）筛选出具有市场发展潜力的新想法，并运用组织资源与流程来设计并生产出高创新性的、优越的产品或服务来满足顾客的现有需求或潜在需求[1617]，从而获取市场利润，提升创新绩效。

组织创造力具有破坏现状和高不确定性等特点，这会导致创造力在向创新绩效转化的过程中受到组织惯例以及变革阻力的影响。这意味着，企业组织为了实现组织创造力向创新绩效的成功转化，除了要有足够的资源支撑和强烈的创新实施意愿外，还应包括能对现有的组织流程、政策、资源分配等方面做出必要的调整[18]。然而，任何一个组织都存在一定的组织惯性，这种惯性是指组织有一种维持原有产品、流程以及政策的倾向，这种倾向导致了组织对外部环境的变化缺乏足够的适应能力[19]。组织通常会形成一定的惯例来提高组织的运营效率或获取可靠稳定的结果，这些组织惯例会随着时间的推移变得根深蒂固，从而导致组织会自动地、僵化地根据以往的经验来审视和处理组织面临的新问题，并对变革尤其是重大的变革产生强烈的内部抵触[20]。组织惯性通常是由组织重视决策的短期效率而不是长期效果所导致的，而且由于组织的能力发展与资源积累具有路径依赖性，因此组织倾向于利用自身的能力与资源来提升在熟悉的领域内的运营效率，而不是分配资源用以支持组织在未知领域内的探索活动，如组织创造力向创新绩效的转化[21]。因此，在创造性新想法未成功转化为推向市场的新产品或新服务时，组织创造力并不一定能给企业带来创新绩效的提升。坚持长期导向的组织会优先考虑关乎自身长远发展的决策或行为，而创造性想法的转化过程所涉及的决策与行为无疑对组织产生着重大且长远的影响。综上所述，长期导向能够促进组织创造力向创新绩效的转化，具体体现在如下几方面：

首先，长期导向能够促使企业从关注短期利益向关注长远发展转变，提升企业对创新风险的容忍程度，为创造性想法的转化奠定认知基础。组织在制定战略决策时往往非常重视决策生效时间的长短，实行短期导向的组织倾向于关注组织短期效率，而长期导向的组织则倾向于关注企业的可持续发展效果[20]。创造性想法转化为创新绩效需要经历一个较长的过程，而且这一过程往往伴随着一定的风险[1]。长期导向能促使组织管理者以组织的长远发展为重，愿意牺牲部分短期利益，并能提升对创造性想法转化过程中风险的容忍程度，因而从认知上为创造性想法的转化奠定了基础。

其次，长期导向能够保证组织创造力的转化过程得到足够的资源支撑。由于组织技术和能力的发展具有路径依赖性，因此组织倾向于将资源用于巩固和提升现有的技术或能力，而不是将资源用于探索和开发具有长远影响的新技术和新产品等[24]。实施长期导向的组织能够意识到将创造性想法转化为创新成果对组织长远发展的重要性，从而解除现有技术或能力对组织资源的锁定，最大限度满足组织创造力实施过程中的资源需求，进而有助于组织创新绩效的提升。

最后，以关注组织长远目标为特征的长期导向通过鼓励组织成员的创新行为，搭建起组织创造力向创新绩效转化的桥梁。长期导向的组织为其成员提供了一个组织长远发展的蓝图，并鼓励组织成员积极参与那些可能不会带来即时回报的创新性活动[2021]。创新行为的增加有利于组织成员将创造性想法付诸创新实践，因而能够提升组织创造力向创新绩效的转化效率。

综合以上分析，本文提出如下假设：

假设1：长期导向能增强组织创造力与创新绩效之间的正向关系。

2.战略柔性的调节作用

根据以往的研究，战略柔性主要包括资源柔性和协调柔性这两个维度[23]。其中，资源柔性强调组织在寻求替代性的组织行动时所反映出的资源分配的内在柔性，协调柔性是指组织在协调各种组织资源使用方面的柔性[22]。战略柔性作为一种动态能力，有助于组织更好地分配稀缺资源、打破现有的运营惯例，从而降低组织惯性[18]，促进组织创造力向创新绩效的转化。

首先，资源柔性使得特定的组织冗余资源具备多种不同的潜在用途，而且使得资源更易在不同用途之间进行转化，且转化成本低、耗时短[18，23]。创造性想法向创新绩效的转化过程需要经历不同的转化阶段，不同阶段对特定资源的需求量不同，对特定资源的使用用途也不尽相同。资源柔性使得组织不僅能够灵活地分配与协调组织资源，而且使得组织资源的配置效率大大提升。因此，资源柔性能增强组织创造力向创新绩效转化过程中的资源配置的灵活性。

其次，组织对不同资源的协调使用决定着资源的使用效率与效果，因而会对创造性想法的成功转化起着至关重要的作用。协调柔性使得企业能够灵活地调整组织结构和组织流程，从而协调多种组织资源的使用[27]，提升组织创造力向创新绩效转化过程中的资源使用效率和效果。

综合上述分析，本文提出如下假设：

假设2：战略柔性能增强组织创造力与创新绩效之间的正向关系。

3.长期导向与战略柔性的交互调节作用

在创造性想法的实施过程中，实施意愿和实施能力两大因素共同决定着创造力向创新成果转化效率的高低[24]。因此，增强组织创造性新想法的实施意愿，克服或降低组织短期利益导向，同时以柔性的组织流程以及充足的组织资源支撑创新性想法的转化决定着组织创新绩效的高低。长期导向是指一种组织优先处理具有长远意义和影响的组织决策和行动的倾向，这些决策或行动需要在一段较长时期后（通常大于5年）才能产生明显效果[2021]。注重长期导向的组织，更关注长远利益而不是眼前利益，更合理地分配组织资源以求得短期生存与长期发展之间的平衡，因而，长期导向能够增强组织的创造性实施意愿、降低组织惯性，促进创造新想法向创新成果的转化；战略柔性是指组织重新分配组织资源、调整组织流程和战略以应对环境变化的能力[22]。战略柔性作为一种动态能力，能够帮助组织更好地分配资源，打破现有的运营惯例，通过组织结构和流程的调整提升资源利用效率，从而降低组织惯性[23]，提升组织创造力向创新绩效的转化效率。换言之，长期导向反映了组织将资源应用于创造性想法转化过程中的意愿，而战略柔性反映了组织运用资源实现创新性想法的能力。反映实施意愿的长期导向能从战略层次上保证组织资源的供应，而反映实施能力的战略柔性则能提升资源的配置和使用效率，两者的交互能有效促进组织创造力向创新绩效的转化。短期导向无法保证组织资源流入创造性想法的实施过程中，导致再强的战略柔性也无用武之地；而战略刚性太强将极大降低创造性想法实施过程中组织资源的配置和使用效率，造成资源的闲置与浪费。

由此可见，长期导向与战略柔性在组织创造力向创新绩效转化的过程中具有互补作用。一方面，长期导向和战略柔性同时增强能够提高企业创新战略实施的主动性和灵活性，从而为组织创造力向创新绩效的转化过程争取更多的组织支持。另一方面，当长期导向和战略柔性同时起作用时，企业能更有效地协调部门间的资源分配，降低部门间由于创新目标不一致而产生的混乱以及资源浪费[2425]。综上所述，长期导向与战略柔性之间的交互作用能正向促进企业的创造性想法转化为创新绩效。

基于以上分析，本文提出以下假设：

假设3a：长期导向与战略柔性的交互能增强组织创造力与创新绩效之间的关系。

图1 本文理论模型框架

假设3b： 当长期导向与战略柔性水平都高时，组织创造力与创新绩效之间的关系最强；当长期导向与战略柔性水平一高一低时，组织创造力对创新绩效的影响作用次之；当长期导向与战略柔性均处于较低水平时，组织创造力对创新绩效的影响作用最低。

综合上述分析，本文所提出假设的理论框架模型如图1所示。

三、研究方法

（一）样本选取

本文采用问卷调查方法收集数据。整个调研过程分两个阶段：预调研阶段和正式调研阶段。在预调研阶段，团队成员在西安市挑选了50家企业进行调研，根据调研过程中发现的问题以及被访者的反馈意见修改了初始问卷。在正式调研阶段，笔者及团队成员从深圳、成都、西安、青岛以及长沙5个城市中选取了558家企业作为调研对象。

本次问卷调查涉及国有企业、民营企业、外资企业以及事业单位等四种类型企业，所涉及的行业包括机械、通信、能源动力、计算机、电子信息、材料等12个行业。回收问卷445份，其中有效问卷318份，问卷回收率为79.75%，有效问卷率为71.46%。调研的对象均为企业的中高层管理人员，他们能对企业的宏观运营情况有整体的把握，其回答在很大程度上反映了企业的真实情况，因此调研结果是可信的。

（二）变量测量

为了确保调研问卷的有效性，本研究采用国外研究中多次采用的成熟量表来测量组织创造力、创新绩效、长期导向以及战略柔性等核心变量，并根据研究的目的和国内行业具体情境做出适当调整[26]。变量测量均采用李克特7级量表，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。

针对组织创造力的测量，主要采用Lee等[24]开发的量表。该量表共包括5个题项，从新颖性、有用性、组织的创造环境以及组织对创造力的重视程度来测度组织创造力。长期导向的测量采用的是Wang

等[21]开发的量表。该量表包括4个题项，反映了组织对其长远发展战略的重视程度。战略柔性的测量采用的是Zhou等[22]开发的6题项测量量表。该量表反映了组织在资源分配与资源协调这两方面战略调整的灵活程度。创新绩效的测量采用的是AtuaheneGima等[25]开发的量表。该量表包括9个题项，测量了新产品或新服务在市场份额、销售额、净利润等方面的表现。

同时，借鉴以往研究，本文选取企业性质、企业规模以及成立年限作为控制变量。其中，样本所涉及的企业主要有4种类型，分别为国有企业、民营企业、外资企业和事业单位， 为了便于后续统计分析，本文将企业性质这一分类变量转化为3个虚拟变量进行分析处理[15]。

（三）变量的信度与效度分析

本文使用SPSS 16.0软件首先对各变量进行了信度分析，核心变量的cronbach’s α值如表1所示，所有变量的cronbach’s α值均大于0.800，表明各核心变量具有良好的内部一致性[26]。

本文使用AMOS 18.0軟件对涉及的核心变量进行了验证性因子分析，根据各题项的因子载荷值检验了潜变量的聚合效度，并根据计算出的各潜变量的平均误差抽取量（average variance extracted，AVE）进行了区分效度检验。验证性因子分析结果表明，模型的各项拟合指标都满足进行实证分析的基本要求。从表1的结果可以看出，各核心变量的所有题项都高于建议的最低临界水平0.600，说明具有良好的聚合效度[27]；而且，各变量AVE的平方根均大于这个变量与其他所有变量的相关系数（见表2的对角线数据），表明各核心变量间均具有较好的区分效度[26]。

（四）模型构建

为检验组织创造力对创新绩效的直接影响以及长期导向、战略柔性对上述过程调节机制，本文构建了如下调节效应的模型：

IPe=α0+α1EP1+α2EP2+α3EP3+α4Siz+α5Age+β1Cre+β2LO+β3SF+

β4Cre×LO+β5Cre×SF+β6LO×SF+β7Cre×LO×SF+ε[JY]（1）

其中，EP为企业性质，Siz 为公司规模，Age为企业成立年限，ε为随机扰动项。

四、研究结果

（一）描述性统计分析

本文使用SPSS 16.0软件对所有变量做相关性分析。表2给出了各变量的描述性统计和相关性分析结果。可以看出，各核心变量之间的相关系数均低于0.600，均符合线性回归分析的相关要求。此外，Chatterjee等[2627]认为如果所有自变量方差膨胀因子（VIF）的值均不超过10，且VIF的均值不远大于1，则可判定回归模型中自变量之间不存在严重的多重共线性问题。因此，本文通过计算VIF值来检验自变量之间是否存在多重共线性问题。在层次回归模型中，各核心自变量的VIF值均在1.252～3.634之间，均值接近1.800，这一结果表明本文所涉及的自变量之间存在的多重共线性问题是在可控范围内的。

由于本研究的數据来源于被调查者的自我报告，因而有可能存在共同方法偏差（CMV）。为此，本文采取Harman的单因子检测法，将问卷中的所有条目一起做探索性因子分析。结果显示，第一个主成分仅解释了所有因子变化的32.1%，而4个主成分的解释百分比则上升到67.4%，因此，本研究的共同方法偏差问题并不严重，符合实证分析的检验要求。

（二）回归分析结果

为了检验所提出的研究假设，本文运用SPSS 16.0软件对样本数据进行了层次回归分析，具体的回归结果如表3所示。其中，回归模型的因变量为创新绩效，第（1）列加入企业性质（用企业性质1、企业性质2、企业性质3这3个虚拟变量表示）、企业规模以及成立年限这3个控制变量；第（2）列加入组织创造力、长期导向与战略柔性3个解释变量，回归结果表明，组织创造力正向促进创新绩效（β1=0.163， P<0.010），即企业组织层面创造性新想法产生能力的增强对于企业创新绩效的提升有积极的作用。第（3）列中加入了自变量与两个调节变量的二阶交互项，回归结果表明，战略柔性正向促进组织创造力与创新绩效之间的正向关系（β4=0.318，

P<0.001），而长期导向的调节效应并不显著（β5=0.074， P>0.100）。因此，假设1没有通过实证检验，而假设2通过了实证检验。以上实证分析结果表明，企业资源的柔性配置能力是创新性想法实施过程中的关键影响因素，以资源柔性与协调柔性为主要内容的战略柔性的增强，能够显著加强组织创造力对创新绩效的正向促进作用。第（4）列加入了3个解释变量的三阶交互项，回归结果表明，长期导向与战略柔性的交互效应正向影响了组织创造力与创新绩效之间的关系（β7=0.204， P<0.050），因此假设3a通过实证检验，即长期导向与战略柔性的交互效应对组织创造力—创新绩效这一关系的正向调节作用。上述实证结果意味着，一方面，长期导向的实施能够奠定企业将创造力转化为创新绩效的认知基础，增强企业的创造性实施意愿；另一方面，战略柔性不仅能够保证创造性想法实施过程中资源分配的灵活性，还能使企业灵活调整组织结构或流程来提升资源的利用效率。综上所述，长期导向与战略柔性的交互使得企业的创造性实施意愿和实施能力得以融合，从而有效增强组织创造力对创新绩效的促进作用。此外，所有的回归模型中，模型的总体显著性有了明显提高，即第（2）～（4）列所代表多元回归方程的拟合度和效果越来越好，说明解释变量的逐渐加入显著增强了回归模型的解释力度。

（三）斜率对比分析结果

为了进一步实证检验假设3b，本文根据Dawson等[28]提出的斜率比较方法来比较上述情况下组织创造力斜率的大小，斜率逐对比较分析结果如表4所示。可以看出，当长期导向和战略柔性的强度均高时，回归模型中组织创造力的斜率显著大于长期导向（高）但战略柔性（低）时的斜率（t[318]=8.032， P<0.001），也大于长期导向（低）且战略柔性（高）时的斜率（t[318]=4.104， P<0.001），其中，t[318]是指样本量为318的T检验值。同理，当长期导向与战略柔性均低时，回归模型中的组织创造力的斜率显著小于长期导向（高）但战略柔性（低）时的斜率（t[318]=5.287， P<0.001），也显著小于长期导向（低）但战略柔性（高）时的斜率（t[318]=4.425， P<0.001）。因此，假设3b得到了实证数据的支撑。这一结果表明，长期导向与战略柔性的不同组合形态对组织创造力与创新绩效之间的关系具有不同程度的影响。具体地，当长期导向与战略柔性均处于高水平时，组织创造力对创新绩效的正向促进作用最强；长期导向与战略柔性两者一高一低时，组织创造力对创新绩效的促进作用居中；而当长期导向与战略柔性均低时，促进作用最弱。

综上所述，除了本文假设1外，其余假设均得到了实证数据的支撑。可能原因在于：依据组织创新的过程视角，组织创造力向创新绩效的有效转化需要组织资源和正式机制的有效支撑。而以关注组织长远目标为特征的长期导向通过鼓励组织成员的创新行为，继而促使企业从关注短期利益向关注长远发展转变。这一转变过程，在短期内势必会阻碍创造性新想法实施过程中的组织资源获取和创新合法性认同，从而导致长期导向对组织创造力与创新绩效之间关系的调节效应不显著。

五、研究结论与启示

组织惯性阻碍了创新性想法的成功实施，如何降低组织惯性给创造性想法的实施带来的不利影响是提升企业创新效率的关键所在。鉴于组织创造力与创新绩效之间的关系研究极为缺乏，本文从克服组织惯性视角探讨了长期导向与战略柔性对组织创造力与创新绩效之间关系的调节作用。研究结果表明：战略柔性、战略柔性与长期导向的交互能增强组织创造力与创新绩效之间的关系。即当长期导向与战略柔性均强时，组织创造力对创新绩效的影响最强。

本文的研究结论具有一定的管理启示。首先，由于战略柔性能增强组织创造力与创新绩效之间的关系，因此，企业在实施创造性想法的过程中应当采取一定的举措来提升战略柔性，比如设计柔性化的组织结构、开发基于模块化设计的柔性制造流程等。其次，长期导向与战略柔性均高时，组织创造力与创新绩效之间的正向关系最强。这一结论启示管理者，长期导向与战略柔性存在互补或协同效应，企业除了应该提升战略柔性外，还应帮助决策者尤其是高层管理者树立长期导向，如制定重大的战略决策前，组织企业各部门的管理者或专家进行商讨，分析市场和技术的长期发展趋势，使制定的战略能够融入企业对自身长远发展的思考。最后，本研究有助于管理者认识并走出“创新者的窘境”。 一方面，坚持长期导向的组织会优先考虑关乎自身长远发展的决策或行动，主动分配资源用以支持组织创造力向创新绩效的转化；另一方面，作为一种动态能力，战略柔性有助于组织打破现有的运营惯例，降低组织惯性，减弱组织创造力向创新绩效转化过程中的负面效应。因此，从长期来看，通过促进组织创造力向创新绩效的成功转化，长期导向与战略柔性协同作用有助于管理者带领企业顺利走出“创新者的窘境”。

此外，本研究有以下局限性：（1）關于长期导向、战略柔性以及组织创造力的测量主要借鉴国外成熟量表，因而如何结合国内产业环境与特点使之适合国内国情，是后续研究值得探讨的重要议题。例如，由于创新绩效测量的滞后性，即长期导向所涉及的关于组织长远发展的决策或行动需要经历一段较长时期（通常大于5年）才能产生效果，而本研究测量的是企业在最近3年的创新绩效水平，导致所测量的创新绩效未能充分反映出长期导向所带来的创新绩效水平。因此，后续研究应该继续优化和完善相关变量测量，进一步深入分析组织创造力、长期导向与企业创新绩效之间的复杂关系。（2）本研究收集的样本是横截面数据，因此所得出的结论为变量的相关关系，更为严谨的因果关系还需要纵向数据加以检验。（3）本研究仅选择了318家企业来检验所提出的假设，研究结论的普适性还有待进一步检验。

参考文献：

［1］ AMABILE T M， CONTI R， COON H，et al. Assessing the work environment for creativity[J]. Academy of Management Journal，1996， 53（4）：11541184.

[2] BAER M. Putting creativity to work： the implementation of creative ideas in organizations[J]. Academy of Management Journal，2012，42（2）：11021119.

[3] LEVITT T. Creativity is not enough[J]. Harvard Business Review， 2002，80（3）： 137144.

[KH-*2D]

[4] ANDERSON N， POTOC[DD（-*1]ˇ[DD）]NIK K， ZHOU J. Innovation and creativity in organizations a stateofthescience review，prospective commentary， and guiding framework[J]. Journal of Management， 2014， 40（5）： 12971333.

[5] GEORGE J M. Creativity in organizations[J]. The Academy of Management Annals， 2007， 1（1）： 439477.

[6] SOMECH A， DRACHZAHAVY A. Translating team creativity to innovation implementation： the role of team composition and climate for innovation[J]. Journal of Management，2013，39（5）：684708.

[7] MAGADLEY W， BIRDI K. Two sides of the innovation coin？ An emprical investigation of the relative correlates of idea generation and idea implementation[J]. International Journal of Innovation Management， 2012，16（1）：11211132.

[8] KIM N， IM S F， SLATER S. Impact of knowledge type and strategic orientation on new product creativity and advantage in hightechnology firms[J].Journal of Product Innovation Management， 2013，30（1）：136153.

[9] BHARADWAJ S， MENON A. Making innovation happen in organizations： individual creativity mechanisms， organizational creativity mechanisms or both？[J]. Journal of Product Innovation Management， 2000，17（6）：423434.[ZK）]

[10][ZK（#]PERRYSMITH J E， MANNUCCI P V.From creativity to innovation： the social network drivers of the four phases of the idea journey[J].Academy of Management Review， 2017， 42（1）：5379. 

[11]劉超， 刘新梅， 李沐涵. 组织创造力与组织创新绩效：战略导向的调节效应[J]. 科研管理， 2013（11）： 95102.

[12]文巧甜，夏健明.内外协同情境下的组织创造力与产品创新绩效研究[J].华东经济管理，2017（9）：161170.

[13]JEONG I， SHIN S J. Highperformance work practices and organizational creativity during organizational change： a collective learning perspective[J]. Journal of Management， 2019， 45（3）： 909925.

[14]刘新梅，白杨，张蕊莉.组织创造力研究现状与展望[J].西安交通大学学报（社会科学版），2010（3）：3540.

[18]IM S， WORKMAN JR J P. Market orientation， creativity， and new product performance in hightechnology firms[J]. Journal of Marketing， 2004，15（4）：114132.

[19]GILBERT C G. Unbundling the structure of inertia： resource versus routine rigidity[J]. Academy of Management Journal，2005， 48（5）：741763.

[20]BRETONMILLER I L， MILLER D. Why do some family businesses outcompete？ Governance， longterm orientations， and sustainable capability[J]. Entrepreneurship Theory and Practice， 2006，30（6）： 731746.

[21]WANG T， BANSAL P. Social responsibility in new ventures： profiting from a longterm orientation[J]. Strategic Management Journal，2012， 33（10）：11351153.

[22]ZHOU K Z， WU F. Technological capability， strategic flexibility， and product innovation[J]. Strategic Management Journal，2010， 31（5）：547561.

[23]SANCHEZ R. Strategic flexibility in product competition[J]. Strategic Management Journal， 1995，16（1）：135159.

[24]LEE H， CHOI B. Knowledge management enablers， processes， and organizational performance： an integrative view and empirical examination[J]. Journal of Management Information Systems，2003， 20（1）：179228.

[25]ATUAHENEGIMA K. Differential potency of factors affecting innovation performance in manufacturing and services firms in Australia[J]. Journal of Product Innovation Management， 1996，13（1）：3552.

[26]CHATTERJEE S， YILMAZ M.A review of regression diagnostics for behavioral research[J].Applied Psychological Measurement， 1992， 16（3）：209227.

[27]WEST S G， AIKEN L S. Multiple regression： testing and interpreting interactions[M]. London：Sage Publications， 1991：927.

[28]DAWSON J F， RICHTER A W. Probing threeway interactions in moderated multiple regression： development and application of a slope difference test [J]. Journal of Applied Psychology，2006， 91（4）： 917932.[ZK）]

編辑：郑雅妮，高原