丁 超

一、前言

随着我国保险业的快速发展，保险公司的经营水平也在不断提高，其对分公司的控制程度也在不断加强，这必然会对保险公司的经营绩效产生一定的影响。总部对下属各分支机构的控制和计划能力是以自身的工作效率为前提的，也就是说，只有自身的工作效率提高了，才能真正有效地发挥对下属机构的控制和规划能力。而财务共享中心则是通过运用现代信息技术，将各部门的财务业务数据集中到一个单独的运行单位。利用财务业务集中化、业财信息集成、流程标准化、财务系统智能化，以达到提高效率，强化控制，降低成本的目标。

二、财务共享中心的内涵与特点

（一）内涵

财务共享中心是在充分分析各分公司、中心支公司财务工作特点的基础上，把财务工作中的重复程度高、相对简单、更容易标准化和程序化的事项，构成一个自成体系的单位。通过流程再造和业务标准化，对这些财务和会计事项进行统一的处理，并使它们进行整合，制订相应的工作程序和工作规章制度，可以有效地解决财务风险，减少公司的经营成本，改善企业会计信息的质量与控制，提升企业的总体规划水平，增强企业竞争优势，促进企业成功完成发展战略目标。

（二）特点

首先，提高工作效率。以各业务场景为基础，用标准化的安装制度、标准化的操作流程、标准化的附件材料模板等方式，使操作变得简单明确，方便学习和理解，以达到在整个公司内统一作业的运作，以减少不必要的批准手续，提高工作效率。

其次，推动企业内部信息资源的整合。财务共享中心是一个非常强大的数据平台，它把公司的运营目标与运营策略相结合，是公司信息化建设的重要组成部分。通过建立一个共享平台，能够把更多的业务数据集成在这个平台上，并对其进行处理，能够高效地、迅速地分析和评价项目的费用。利用新技术，制定一套统一的管理制度和工作业绩考核办法，从而降低人力成本。加强总部对下属分公司的财务控制，为公司的战略发展整合资源，提升公司的决策水平，以保证公司的经营管理目标及战略发展目标的达成。

再次，能减少人工费用。因为保险公司的分公司很多，如果每个分公司都要分别建立一个财务部门，这样会耗费大量的人力。而财务共享服务中心则是由于对基本的会计工作进行了集中，对财务管理的组织结构进行优化，使得分公司的财务人员可以减少接近一半，从而降低了人力成本。

最后，强化内控，减少风险。传统的公司财务管理方式有以下缺点：系统繁琐，信息交流不畅，执行不力，政策成效欠佳。而建立一个财务共享服务中心，可以通过一体化工作平台，实现管理的专业化，流程化和标准化，能有效降低人为因素带来的风险[1]。

三、财务共享模式的必要性

在企业外部监管日益严格的今天，传统的公司财务管理模式已不能满足公司业务不断增长的需要。财务共享服务中心（FSSC）是集中式金融管理方式，即企业集团按照业务流程标准化、规范化的要求，将不同区域、不同子公司的会计业务集中到同一平台进行处理，使分散于各区域、子公司的会计核算工作变成标准化的工作流程和规范化的工作标准。它是一种基于信息技术的企业管理方式，它具有集中管理、引入竞争和创造价值的特性。通过集权和规范化，把分散在各个业务单元的、容易实现标准化的、可重复的、易于标准化的金融业务过程，整合为一个金融共享服务中心，以提升公司的价值。对保险公司而言，采用财务共享管理模式，可以实现财务流程与标准的统一，提高财务服务的效率，减少无谓的审批与信息流转，为公司财务及全面运作提供最好的服务。这对降低财务管理费用、实现财务资源的整合有很大帮助。

四、当前我国保险公司财务管理中的问题

（一）核算方面缺乏统一标准

各地分公司根据自己的经营和管理工作的实际情况，制定了财务工作流程和标准，尽管总部已对此作出了全面的计划，但每一家分公司又具有其自身的独特性和地域性等特点。因而，各种标准落地的实施状况不一，实施的尺度不一，专业化程度也不高，造成了财务流程的冗余，从而为公司埋下了潜在的财务风险隐患。

（二）金融管制力度不够

在传统金融管理模式中，对中心支公司的资源分配采用了成本比率控制。各部门各自拥有独立的资金运用权利，降低了总公司对各分支机构的直接控制力，造成了资本投资的不合理。究其原因，有以下几个方面：首先，企业对成本的控制不力。很多企业在控制成本时，只是通过考核来进行，而不是通过制度来进行，这就使得对成本的控制是“软”的、“虚”的，所以也就不能对其进行刚性控制。其次是财权的设置问题。目前，还没有针对超出财务权限范围的计划进行监管，只能在事情发生后发现问题。所以，即使有什么问题，也不可能在最短的时间内解决。这就导致了在事故发生之前，缺乏有效的预防监管。

（三）财务人员超编效率低

首先，传统的财务管理模式是将各种重复而又烦琐的工作，例如报销以及调拨、核算等工作，这些业务均由各中心支公司自行办理，造成了巨大的经济损失，同时也造成了财务人员冗余、人力成本高等一系列问题。其次，每天的工作内容单一、重复，影响了员工的工作热情和责任感。第三，每天财务人员都要面对简单而重复的基本账目，没有时间和精力去深入理解公司的业务，不能把它们和自己的商业活动有机地结合在一起。不能以财务数据为依据，对公司进行深入地分析，为公司提供有价值的决策信息，更不能完全参与公司的决策和管理[2]。

（四）风控管理存在缺陷

在传统金融管理模式中，机构的财务在简单的会计、税收工作中出现了大量的重复，这不仅增加了机构的运营成本，而且也给机构带来了许多麻烦，妨碍了对业务支出的真实性的核实，支出的审核也流于形式。这就导致了公司在经营过程中出现了虚增支出、虚增保费、缺乏有效的内部控制等问题。

五、财务共享服务中心在保险公司的构建与应用

不管是企业内部管理、财务改革、行业规范，还是企业长远发展，都要求有一个适合公司发展需求的金融服务平台。利用财务共享中心这个平台，既能推动下属机构的财务人员转型，又能使财务人员从会计核算的基本工作中解脱出来，运用新技术和新平台，以企业为主体，“业财合一”。另外，它还能让公司的管理层及时地掌握各个部门的情况，进而提升企业的总体控制能力和规划能力，推动公司战略发展，进而为公司创造更多价值。

（一）设立财务共享中心的宗旨和原则

在建立会计核算板块时，首先是要建立会计核算的基础工作，包括凭证、账簿、报表、制度；其次是要建立资金结算的基础工作，包括货币资金、应收应付款项的管理；再次是要建立预决算与报表的基础工作，包括资产负债表、利润表、现金流量表；最后是要建立系统维护板块的基础工作，包括计算机网络、财务软件。为了实现金融信息的分享，可以通过建立会计核算、结算中心，对企业的财务流程进行重组，以提高企业的工作效率，实现企业的集约化、低成本化，为企业的迅速发展提供了有力的支持。在财务共享中心的设立中应该着重于如下几点：首先，易用性的原则。随着科学技术的不断发展，企业的管理方式也在不断地变化。管理方式的变化也会影响到企业的运作模式。企业为了应对这种变化，就必须建立一个共享中心。其次，在财务共享中心的基础上，建立一个信息共享中心，把原来分散在各个部门、各个岗位上的财务信息进行集中的处理，通过简单易行的方式使资源集中化。这样的话，就使得财务监管工作从原来的一个静态的、被动的、事后处理的状态，转变为一个动态的过程。唯有如此，才能使会计信息更加客观、真实，只有将企业财务报表的数据进行细化处理，才能对企业的财务状况进行更加全面和深入的评价和分析，为企业经营决策提供有力的数据支撑。最后，要坚持“高效”与“精确”的统一，坚持“简单易行，资源集成”的原则。通过标准化公司的操作流程和制度，利用统一的平台，实现集中管理。坚持“分步实施”的原则，在全面推进信息化建设过程中，分步实施[3]。

（二）财务共享中心应用

1.统一标准，强化会计核算

首先，建立适合于公司运作的金融监督制度；其次，统一操作流程，做好辅助设施的建设工作；最后，要建立一个统一、健全的会计处理和核算体系。例如，可以在费用的报销上，制定《费用报销制度标准》，并编制相应的文件。根据不同的业务情况，选择不同类型的模板，对不同类型的附件进行标准化处理，从而实现了不同类型的审核，促进系统的自动化。对总账进行会计处理，建立一个业务情景数据库，根据不同的业务类别，选择不同的业务模式，同时，应根据《总账核算制度》《资金操作流程》《资产管理流程》，以及其他有关资料的规定，提供相应的财务报表。这样，既能提升金融基本服务质量，又能提升金融企业的前端支撑能力。同时，在财务共享资金支付管理上，基于企业现金管理平台的统一收款与支付系统，能够实现对企业内部账户的全生命周期线上管理、四维化账户创建图形等。内部与各个核心业务系统，外部与三个主要支付系统进行对接。通过这种方式，可以通过界面系统的自动与人行系统的信息进行比对，实现对相应的应收、应付款客户信息的身份识别，并对货款进行核对，减少不实货款的发生。简而言之，就是利用各种共享的财务数据，来实现对业务的实时回传，将终端与终端之间的信息进行对接，从而能够及时地了解信息的动态。借由可视化运作管理，可在营运系统、核心系统及代收系统间，实现应收及应付资料的自动比对。这种方法可以避免人为错误，极大地改善了作业的便利性，提高了作业效率。所以，要建立一个科学合理的财务共享机制，并把它应用到保险行业，不仅可以实现统一的业务规范，而且能够提升基本金融服务的质量，降低金融风险，提高金融工作效率。

2.推进财务改革

通过机构改革，减少了单位内部审计费用的重复支出，减少了会计人数，不会随着公司规模的扩大而增加会计人员。在实现了财务共享之后，各个分支机构还可以对其进行裁员或调动，将原本许多重复的工作，例如账务处理、单据处理、支付处理等等，都集中在一个平台，既能解决重复输入问题，又能提高工作效率。特别是对一线财务人员的认识不足，要加大对他们的统一训练，根据需要配备模块化管理人才。另外，建立一个资产管理岗位，主要负责固定资产的购置、调拨、处置等相关工作；设立预决算报表管理岗，主要负责对报表的编制、分析、汇总等工作；设立资金支付岗，主要负责日常资金的支付工作；设立费用管理岗，主要负责日常费用的核算和控制等工作。经过架构的调整，并进行岗位的分工，使分公司的财务人员可以从传统的会计工作中解脱出来，可以把更多的精力和时间投入到业务财务和战略财务上。积极参与商业政策的制定，协助商业部门的领导进行商业决策，使金融和商业相结合，更好地为公司服务。这样，可以使公司的资本更好地使用，使资本更高效地使用。

3.提升企业内部控制与风险防范能力

在此背景下，保险公司自身，尤其是当其规模日益庞大、经营范围日益扩大、经营范围日益增加时，如何防范自身的风险是非常重要的。通过构建一个财务共享中心，财务人员可以更加专注于财务的控制与分析，在日常工作中，既可以在事前，也可以在事后，找到问题的根源。财务共享意味着财务流程和财务准则的标准化，还可以让这些行为从业务的前端，经过各个层次的审核，最终形成内部控制。将内控、风险管理和检查责任落实到每一个岗位、每一个责任人，将风险降到最低，也可以让总公司对各个公司的动态有一个实时的了解[4]。

4.产业与财务的密切结合实现信息的共享

因为保险公司的特殊性，所以在其内部存在着很多的信息化系统。在设计财务共享中心平台的时候，应该把企业和财务的集成共享结合起来，尽量将与财务有关的系统整合和完全连接起来，以达到有效的整合，提升效率和降低成本。在实现系统整合的同时，也要充分运用网络技术，促进移动终端的现代化。尤其要将重点放在发展手机端的财务共享提单、审批、查询等功能上，来减少文件的流转时间。提高金融分享服务的经验和价值。在设计功能模块时，应采用总账共享与资金结算系统。税务、发票等管理共享，包含：税务申报、发票管理、财务核算、税务管理等。采购管理共享。包含：采购合同管理、采购审批、采购订单管理等。包含：资产登记、资产调拨、资产盘点等。包含：应收账款管理、预付账款管理等。费用报销和预管分析。包含：费用报销单生成、预管分析、预管报表等。包含：合同审核、合同归档等。对已有的信息系统进行集成，达到信息化的目的。构建一个能够实现企业运营和财务信息高度集成和共享的管理信息化服务平台。在客户方面，对手机App 客户端的录单模式进行优化，并利用移动终端的实时查询功能，实现保费收费的多元化。对索赔额的集中支付，对电子发票系统的开放，都可以直接与财务系统相连，带给顾客真实的理财体验；对公司的雇员而言，他们能从公司获得更多的帮助，例如，信息共享，有关标准的制定，在商业方面，能够更方便地从多个方面获得他们需要的数据，同时，还能协助决策者进行有针对性、精准性、多维度性的财务分析。

六、财务共享中心问题及应对措施

（一）融入策略，谋划长期发展

财务共享中心模式是现代大集团经营的发展方向。而对保险公司而言，这一模式在将来一定会成为一种主要的模式。因此，我国的保险公司应该把这一点放在自己的发展战略中，并为未来的发展做好长远的计划。鉴于财务共享中心的建设成本较高，因此，保险企业应从长远的利益出发，为自身的发展着想，避免因财务共享中心的建设而动摇企业的经营根基。

（二）健全财务体系，加强流程管理

要想更好地发挥出财务共享中心的作用，保险公司应在遵守国家有关法律法规政策的基础上，并结合其战略发展的实际需求，制定财务制度和核算流程，统一健全所有分子公司的财务制度，标准规范和相关细则。要明确各部门的责任分工与审批权限，设立财政审计机构，加强对资金的监督，加强对流程的管理。

（三）强化专业训练提升员工素质

虽然财务共享中心的成立，使财务业务的自动化处理能力得到了提高，但是，这也给财务人员带来了新的工作需求。在此基础上，建立一个新的财务服务平台，对财务机构的管理也提出了更高的要求。所以，要对财务共享中心的财务队伍进行强化，同时要对财务人员的技术进行提升，对他们进行业务培训。培养财务人才的交流与专业技能，提升对财务资料的分析处理和应对能力[5]。

（四）成立一支技术队伍确保信息安全

为了保证财务共享中心服务的正常运作，建立一支技术服务团队是非常必要的。在目前的信息环境比较复杂的情况下，专业的技术队伍不但能够保证财务共享中心的安全运营，还能够为保险公司构建一道防火墙，保证公司的信息安全。

七、结语

综上所述，财务管理是保险公司实现高质量发展的重要环节。在企业的日常经营活动中，将“财务共享”和“管理中心”的模式运用到企业的日常经营活动中，实现了企业财务的集中化，从而提升了企业的经营效率。以此为依据，既要尽可能地规避不必要的财务和经营风险，又要使其满足自身经营发展的需要。同时，现代信息技术的不断发展，也为我国保险公司推行“金融服务中心”模式提供了技术保障。要抓住机会，循序渐进地推动财务共享中心的应用，从而为保险公司实现健康、稳定、可持续的发展作出贡献。