刘诚刚 郭宸宇

近年来，商业银行为了开拓新领域、新市场，普遍加强了零售业务战略转型。当前，正值商业银行高质量发展阶段，应持续在技术赋能路径下扩大对数字化技术的配置比例，促进其转型目标的实现。本文以此为出发点，概述了零售业务内容与特点，阐述了商业银行零售业务数字化战略转型的意义，并在分析转型实践问题的基础上，分别从数据治理、客户经营、产品服务及工具平台方面，提出了幾点有利于促进其转型的建议。

商业银行经营业务主要包括：存取款；贷款；结算；外汇；投资；财务管理等。在此基础上，开拓以客户为中心，向客户提供综合产品及服务的零售业务，增加业务产品种类、增强交易可持续性、更好满足客户实际需求。目前，随着零售业务在商业银行中的利润贡献持续扩大，已成为商业银行新时期必须加以重视并开拓的新领域、新市场。目前，主流的分类法中以负债类型为主，具体分为负债业务、资产业务、中间业务，各业务范围既有重叠，也存在差异。下面先对商业银行零售业务数字化战略转型意义做出简要概述。

一、商业银行零售业务数字化战略转型意义

（一）从行业竞争分析

我国建立统一大市场以来，已形成国际-国内市场双循环、城市-乡村经济双流通的新发展格局。商业银行作为金融市场中的核心力量，在新发展格局下既要参与全球同行业的竞争，又要结合中国式现代化改革中提出的“并联式”发展方案，为各行业、领域的资源整合与融合实践提供金融支持。从近几年的行业竞争现状看，竞争内容发生了较大变化，各大商业银行在原有的业务基础上进一步开拓了零售业务，旨在扩大可营利空间。从工业化、产业化、数字化、生态化、农业现代化等方面的融合发展现状看，随着行为主体负债的增加，负债业务、资产业务、中间业务管理需求有所增加。此时，商业银行需要结合行业竞争与市场对零售业务管理的需求，加强零售业务数字化战略转型。

（二）从企业效益分析

长期以来，我国商业银行一直将业务重点放在企业服务方面，强调对规模大、资质高、实力雄厚企业开展金融服务。但是，受互联网金融影响，各类金融机构获得了快速发展，并开启了对零售业务的激烈争夺，致使原本属于商业银行的“蛋糕”被切分，商业银行损失了其中的部分业务，不利于综合效益的提升。在这一前提下，商业银行已实施了数字化转型，急需将这种实践经验推广到零售业务之中，并通过战略数字化转型的方式，开发零售业务产品，优化业务流程，加强数字治理，最终扩大自身的可营利空间。为了实现上述目标，商业银行首先应正视转型实践中存在的主要问题，并按因果关系逻辑分析其成因。

二、商业银行零售业务数字化战略转型问题

以交通银行某分行零售业务为例，从2019年到现在一直处于稳定增长状态，在同行业占比超过40%，2023年一季度零售板块净收入为6.42亿元。从零售业金融资产AUM占比看，存款产品占到56.3%、财管产品为43.7%。零售资产方面的主要品种为房贷、信用卡。零售资产业务经营情况表明，本年度5月份零售资产业务余额达到529.97亿元，其中零售资产业务占比方面，房贷、消费贷、信用卡、经营贷分别为68.7%、1.4%、3.3%、26.6%。在542.56万零售客户中，持有借记卡和信用卡的客户占比为25.3%，所有客户中男性、女性客户占比，分别为57%、43%，其中20～50岁客户占比超过70%。

目前，新增有效客户主要来自交通银行手机银行、买单吧软件，从软件统计数据看，客户支付结算行为、需求偏好等正在向智能手机、借记卡、信用卡方向转移。就该行的零售业务数字化战略转型现状看，已建立“新531”系统工程，实现了与客户的多渠道接触，如手机银行、企业微信、电话外呼系统等。转型实践成效表明，虽然2019年实施转型后的个人存款余额、风险控制及消保服务出现了明显提升，但是从2020年年底的AUM总量比率看，不到60%，整体上低于前3年。下面对该行“零售领先”理念下的零售业务数字化战略转型问题做出具体分析。

（一）数据源头冗杂，数字资产管理不足

商业银行零售业务数字化战略转型中，数据治理是管理的必要条件，该行在零售业务管理理念方面，不重视客户数据资产，导致了其完整性、准确性不足。同时，在补足工作方面，客户要素信息、个人账户升级相对薄弱。例如，2023年5月，该行相同手机号码对应客户数最高达到了3000名，未留下手机号或联系方式无效的客户近3万名，说明早期发展阶段与高质量发展阶段的衔接不足。再如，银行对客户进行标签管理时，各部门管理分散，规范性较差，不能满足当前的客户画像与精准营销。在这种数据源头冗杂的条件下，数字资产管理效率低下，无法支撑转型工作向深度、广度、精度方向深入发展。

（二）分层经营体系模糊，高品质服务缺乏

该行分层经营体系模糊，高品质服务缺乏。从具体表现看，集中在客户成长路径不清晰、分层客群与分类族群经营能力有待挖掘、客户经营能力亟待提升三大方面，以导致此类问题的原因看，根本原因是缺乏客户生命周期管理路径，主要原因是匹配客户生命周期管理活动数量少、流程复杂、客户体验差。例如，该行在近几年推出了“做任务抽金条”“攒金豆赢大奖”等具有创新性的活动，然而在客户借助手机银行参与上述活动期间，受到流程复杂化、资金资源有限化、系统功能设置不合理等综合因素影响，客户的活动体验不算好，反响平平。在后续推出新的活动时，客户的参与度明显下降。从“二八定律”看，长尾客户经营中的服务与高端客户的高品质服务差距较大，可提升空间较大，营销管理亟待加强。

（三）产品及流程滞后，线上线下管理较差

该行在产品及流程方面的技术创新不足，整体上的产品及流程表现出一定的滞后性。以线上产品为例，在开展限量纪念钞币、大额存单、专户理财之类的资源性产品线上抢购活动时，容易出现系统瘫痪现象。再如，更新基金信息的时间间隔相对较长，显示方面的直观性较差，场景输出模式缺乏创新等，均给其转型造成了阻碍。与“天猫+花呗”“京东+白条”相比，缺乏竞争力。另外，当前在“大平台+小系统”基本框架下实施的线上线下一体化管理方式，虽然能够提高零售业务管理效率，但是“条线主建，分行主战”经营策略、“线上为主，移动营销”执行方面不够彻底，以及线上经营管理缺乏统筹、在线问题反馈机制不明确等问题，共同导致了线上线下管理效率不及预期、管理效果较差。

三、商业银行零售业务数字化战略转型路径

（一）依托设计原则，强化数据治理工作

建议该行遵循转型方案设计中提出的要求，遵循一体化经营、数字化风控、集中化运营原则强化数据治理工作。首先，应在“总行+分行+网点”经营格局下，梳理出线上经营支撑能力，确定数据治理工作的重要性。其次，应根据条线平衡业务发展和风险管控关系，加强数据治理。具体措施如下：1.从零售业务管理视角出发，加强源头治理，利用买单吧和手机银行两大应用程序（App）一一核查并补足客户数据，解决原始数据冗杂问题；2.在顶层设计方面，根据总行统筹管理、统一治理、统一建模基础，在“大平台+小系统”基本框架下搭建分行数据架构，统一各项数据标准，清理与外部数据的接入，保障客户画像、数据挖掘。

（二）强调以客户为中心，提升对客户的经营能力

该行业在零售业务数字化战略转型中，实际上是把自身从传统银行转变成为数字化银行（下图）。建议突破传统银行时期形成的“客户找银行”思维框架，从数字化银行出发突出零售业务方面的“以客户为中心”思路，进而强调客户的中心地位，并通过银行与客户之间的交互关系，一方面关注银行获取的数据资产；另一方面关注客户行为分析——将二者结合起来建立更加符合客户需求的客户经营模式。具体如下：1.应该在客户需求导向下，梳理出客户成长路径。例如，在深度的客户关系管理理论指导下，主动了解客户需求，在线分析客户金融消费趋势，推进基于线上线下的“集约化经营”；2.从场景应用出发，分析客户使用借记卡、信用卡、手机银行的具体场景，并通过媒体平台及实际场景关联方式扩大宣传，更为精准地开展客户生命周期管理，组织相关管理活动，推进“场景化营销”；3.应在精度层面通过对客户群体的细分，实施“精准化营销”，例如在账户方面，通过支付、资产、信贷等进一步细分客户群体，提升客户经营能力等。

（三）优化产品服务，建立高效工具平台

该行在当前已强化产品线上经营，但是在简化业务流程、做大场景化经营、加快普惠金融创新方面仍捉襟见肘。首先，建议该行在核心系统方面进行一些技术性优化，提高系统适配性、灵活性，尽可能借助大数据技术引入模块化的商业服务，使当前的在线接触渠道获得拓展，简化业务流程；其次，建议加强POS收单体系建设，加强收单业务方面的竞争优势，并进一步区分服务商、政府、商户、个人等客户群体；再次，应在当前数字经济迅猛发展之际加快普惠金融创新工作，如分岗位节点、确定职责边界、建设新型队伍等，打通贷前、贷中、贷后环节。最后，应配套的建立高效化工具平台，建议从PC端与移动客户端的联合应用角度出发，增强对手持设备、智能手机APP、生物识别等技术的融合，提高平台应用广度，满足零售业务全方位管理等。

结语：

总之，商业银行零售业务产品丰富、特点鲜明，在新时期商业银行高质量发展期间，十分需要依托技术赋能路径加强零售业务数字化战略转型。一方面增強行业竞争优势；另一方面拓展可营利空间。结合上述分析可以看出，商业银行转型实践中存在的问题，主要表现数据源头冗杂，数字资产管理不足；分层经营体系模糊，高品质服务缺乏；产品及流程滞后，线上线下管理较差等等。建议采用依托设计原则，强化数据治理工作，强调客户中心，提升客户经营能力，优化产品服务，建立高效工具平台，促进其完成转型，进而扩大零售业务对商业银行的利润贡献。