王可 赵唱 刘姝含 万蓉 李志华

(南京理工大学紫金学院商学院 江苏南京 210046)

1 引言

“互联网+”带来了全球物流的繁荣发展、城市物流的颠覆、市场的波动以及用户需求的快速迭代给众多物流企业带来了冲击。作为我国国民经济高质量发展中坚力量的物流行业，依托信息技术的飞速发展，其财务共享中心的集中式数据管理模式备受瞩目，物流企业追求自动化和信息化，使共享业务更灵活，更接近前端业务已成为趋势。

鉴于此，本文将重点研究分析物流企业财务共享服务模式的应用。顺丰和德邦作为物流行业标杆企业，在业务层面和财务层面各有侧重，因此本文将通过问卷分析法研究顺丰财务共享中心在内部财务管理的应用与改进，通过案例分析法研究外部信息技术在德邦财务共享中心的应用与完善，最终为进一步完善物流企业的财务共享中心建设提供建议和参考。

2 文献回顾

第一，针对构建财务共享中心的必要性研究。企业所处的阶段和周围环境有着直接关系。随着信息技术的发展，传统的财务管理模式已经与市场环境的发展相脱节。进入21世纪后，跨国企业越来越多的建立财务共享中心，财务共享中心已成为企业集团财务管理的最佳选择，是未来企业财务发展的趋势(李文一等，2020)。市场经济下，企业利用内部管理手段配置资源降低交易费用是企业占领市场的关键因素，财务共享中心的建立是企业财务转型的开始(贺宁坡，2020)。构建财务共享服务中心，整合企业资源，缩减了企业的管理层级，是数据不断集中的过程，改变原有传统模式相对分散的核算方式，能为管理阶层的经营决策提供准确的依据(祝颖婕，2021)。

第二，针对构建财务共享中心运行过程中存在问题的研究。财务共享是企业集团长久发展的必经之路，然而在实施过程中依旧存在着一些缺陷，例如财务共享中心的初始建设会投入大量的企业资源和精力，后期建设和系统运营维护投入成本依然很大；在人员管理上同样存在着问题，财务人员和业务相脱离，员工业务量大工作枯燥，人员流动较频繁；另外统一化管理也会使企业面临法律政策相关的风险；信息化时代，信息的安全问题也将是企业必须关注的问题(隋玉明，2014)。

综上所述：第一，传统的物流企业财务管理存在的诸多问题以及物流企业财务压力的增加，迫使物流企业进行财务共享服务转型；第二，信息技术和市场经济的不断发展及企业内部管理决策对财务共享中心提出了更高要求，使财务共享中心成为企业集团财务管理中的首选；第三，财务共享中心服务在初始建设、人员管理、统一化管理等方面仍面临一些问题。基于此，本文通过顺丰快递问卷调查分析以及德邦快递案例分析，为物流企业财务共享服务模式的框架优化提供了建议与对策。

3 问卷设计与发放

3.1 编制调查问卷

为全面了解顺丰物流财务共享中心的建设情况，本次问卷主要采用主观题及客观题两种形式，保证调查对象能真实、全面反映物流企业的情况。本问卷设计中第一部分是大众视角下的顺丰基本情况，如：大众使用顺丰的频率变化、顺丰物流定价的合理化程度、客户对顺丰服务的满意程度等。第二部分是面向顺丰内部人员的，主要包括财务共享的构建对企业的发展带来多方便利。此外，本调查采用对顺丰企业高层电话访谈的方式，更加全面掌握了财务共享中心的建设流程。

3.2 问卷发放

本调查主要采用访谈法、问卷调查法进行调研。其中，通过电话访谈13位顺丰企业高级财务人员，通过问卷星网站向顺丰内部人员发放调查问卷200份，有效回收问卷200份，有效回收率100%；面向大众发放调查问卷700份，有效回收问卷585份，有效回收率83.57%。

4 问卷分析

4.1 顺丰物流运营能力分析

问卷调查中顺丰相关用户对顺丰订单处理及时性总体评价，非常满意的比例为 36.44%，满意比例为49.15%，而一般比例为12.71%，在对反馈渠道是否有效调查中28.81%的用户认为有时可以得到有效反馈，说明顺丰物流对订单处理及时性及用户反馈有效性还有待提高。

顺丰可以利用智能分单系统、客服管理系统等完善财务共享服务中心，管理者可以通过监控看板获取单据处理情况,对超时的单据进行及时处理、防范风险，并通过能力矩阵配置调配员工的权限,合理调整资源，从而实现财务共享系统在顺丰业务流程中进行自动超时预警、提醒及分析反馈交互融合，进而提高顺丰物流运营分析能力。

4.2 顺丰物流成本效益分析

通过图1、图2问卷调查结果可以看出，59.32%的顺丰用户认为顺丰物流与其他快递公司相比资费标准较高。62.71%的用户认为顺丰快递在降低资费标准方面需要进一步的优化和改进，相较于提高货物安全性、取货便利性、配送速度等要求，用户们显然更在意顺丰快递的运费价格。运输环节是顺丰控股成本结构中占比最多的一个环节，包括人工成本、营运成本、管理成本和其他成本。因此，顺丰物流应该注重运输成本的控制和人力资源管理，优化财务共享中心，促进业财融合，保障运输的可视化与安全性最大化，有效降低运输成本和人力资源成本，最大程度地发挥成本效益原则。

图1 顺丰物流的费用水平评价调查

图2 顺丰物流的改进意见调查

4.3 顺丰物流财务共享中心改进分析

如图3所示，现阶段顺丰物流主要通过预算管理、决策分析、财务人员的改进、财务数据分析四个方面完善财务共享中心，进而对业务一线形成支持。

图3 顺丰物流完善财务中心的改进分析

在预算决策方面，财务决策人员和物流业务人员应在决策过程中进行反复沟通，在规划指导下，通过实施定量的预算并配合校验实施过程中的反馈进行核算。财务人员在制定预算方案时，应减少会计语言的运用，并从业务经营角度对指标体系如企业产品线，供应链和主要客户进行说明。顺丰物流总部需要建立的统一预算制度，也应参与到预算编制的流程中，从而带动各级管理层人员的注意和重视。

如图4所示，在财务人员设定上，顺丰的一些子系统设定了财务人员不具备操作权限，从而制约了财务部的工作效能。如在整个业务流程中，财务人员察觉到差错，破于系统权限设定也必须报备给发起人纠正，难以贯彻事前、事中、事后管控，重复执行流程无疑拉低了整体效率。在数据分析方面，顺丰存在数据收集不及时准确、缺少分析工具、与业务数据脱离、事后分析等问题。

图4 顺丰物流财务数据方面改进分析

为此，财务共享服务中心财务人员应加强同企业管理财务部门人员及其他企业财务人员之间的交流和沟通，从总体上认识并掌握集团公司财务运转过程及方向，增强业务能力。同时，企业更要从整体出发来思考财务共享服务中心的发展问题，提升财务人员调度与管理优化水平，使财务共享服务中心能更好地为企业提供更高质量的服务。

5 案例分析

5.1 德邦物流财务管理存在的问题

5.1.1 财务管理效率低下，成本高昂

德邦公司门店规模扩展迅速、财务人员数量陡增，且德邦财务十分注重人为监督的传统工作模式、业务人员依然从事繁琐的基础业务，以致公司财务管理成本大幅度增加。此外，德邦公司各个下属分支机构业务实施都存在相同的操作流程，财务人员在执行流程时缺乏管理意识和主动性，普遍存在制度执行不完整的问题，直接拉低了财务工作的效率。

为了建立完整的财务管理体系，德邦公司需要考虑包括营销、产品、研发、海外和子公司财务在内的各个方面。目前，德邦公司的财务信息化系统有待进一步完善。此外，在合并财务报表、资金管理以及全面预算管理等方面，公司也需要应对提升的机遇和挑战。

5.1.2 财务数据量庞大，人工审核效率低下

审核数据庞大，人力成本过高。1996年成立以来，德邦快递在过去20多年中不断扩大业务规模和范围。目前，该公司已经建立了万余个网点，覆盖范围极广，随着业务的不断扩大，数据量也随之增加。因此，在公司的业务环境中，数据审核已成为一个至关重要的环节。

审核单调乏味多维度，员工流失率较高。德邦快递在物流行业深耕20余年，积极开拓其业务范围，不断壮大规模，这就决定了德邦快递数据需求复杂，由于数据审核工作涉及多个维度，因此相应的流程和规章也非常复杂。审核人员需要对数据来源进行多次核实，并按照多个维度的流程和规章进行审核，这使得审核过程既繁琐又单调。

人工审批错误率高，财务工作审核效率低下。德邦财务共享中心每月需要审核数百万条数据，这些数据来源广泛，覆盖各行各业，种类繁多。人员流动或其他因素，难免存在操作疏漏，这导致审核时无法保证业务发生的真实性，从而增加了纠错率和时间成本。此外，内部报销审批流程过于复杂，导致效率低下。

5.2 德邦物流财务共享模式必要性分析

5.2.1 有助于提升财务管理的水平

共享服务中心可以获取各个子公司的财务数据，使得跨地域、跨部门间的信息整合更加便捷；在建立财务共享服务中心之前，德邦快递政策的下发以及业绩的反馈都需要与子公司进行沟通，而这种沟通的成本极大。建立财务共享服务中心之后，就减少了总公司与分公司的沟通时间，从而使得沟通的成本降低，财务管理的效率大幅度提升。引入财务共享服务中心有助于实现自动化精简，减少企业的人力成本，从而显著提高工作效率。在财务共享服务模式下，所有的财务服务都集中在一起，由财务共享专业的人员处理，充分体现了规模化和专业化效益，从而提升财务核算的效率和质量。

5.2.2 AI助力财务共享，实现数据审核新模式

德邦物流原来的财务工作非常繁琐且重复。德邦物流建立财务共享服务中心后，利用人工智能技术的计算机视觉和大数据等方面来进行物流行业费用稽核的高效作业，能够将数据采集、智能识别、自动审核和记账等关键过程有机融合，同时借助360度无死角的智能稽核系统，确保财务处理的高效性和合规性，从而实现了财务共享中心的智能化升级。在此基础上，成功地提高审核效率至60%。同时引入账易捷费用机器人的智能化操作模式，可以替代50%～80%的人工审核工作，同时提高了审核效率和准确性。德邦快递实现了在线高效便捷的费用内审管控，其中票据影像化、结构化和数据化处理是实现这一目标的重要手段。

5.3 德邦物流实施财务共享服务的建议

5.3.1 促进财务人员精细化转变

在财务共享服务中心成立的背景下，企业对财务管理人才的要求不断提高。市场变化要求财务人员具备更加高端、多样的能力，因此许多传统财务人员需要进行职能转型。德邦应培养传统财务人员掌握更加全面的财务知识，以提高其专业知识和综合素质。此外，企业的财务管理需要财务人员具备广泛的知识，包括金融、税务、内部控制、成本控制和全面预算管理等方面。

5.3.2 优化财务流程

为了进一步提高财务服务的效率，德邦应优化财务流程，整合业务部门和财务部门之间的数据，从而实现财务共享服务中心的目标。财务共享服务的推行需要遵循很多原则，如基础业务和财务的分离，财务数据的业务化，保证数据的全程共享，财务流程的标准化，财务信息系统化等。

各派出机构作为财务共享服务的新前台，利用财务数据传递方面的优势，实现了业务的统一处理。此外，互联网技术的飞速发展，FSSC中心要努力实现财务人员集中化和岗位碎片化。

5.3.3 提升信息技术

为了解决财务共享中心平台在专业性和融合性上的问题，可以将其信息系统融入企业的整体信息系统中，与企业外部环境的系统进行有机集成。为了更有效地解决问题，可以考虑将财务共享服务中心(FSSC)的信息系统和各分子公司的ERP系统集成到云端。财务共享服务中心在整个企业中具有至关重要的作用。它通过建立一个信息技术平台，所有财务制度和流程都被集成到一个单一的数据库中。具体财务共享服务模式框架如图5所示。

图5 财务共享服务模式框架

6 结语

本文以顺丰、德邦快递为主要研究对象，分析其在日常经营活动中出现的管理问题，面对突发状况时所做出的应对策略，通过深化其结构性改革和财务共享模式框架的研究，来解决物流行业的一些普遍性问题。

通过整合，发现物流行业所面临的主要共性问题是，人员多业务量大效率低并且管理人员-财务人员-物流人员-站点工作人员之间缺乏有效的沟通交流。

本文认为“财务共享中心”在其中扮演传递者的角色，它可以充分满足各方的需求，通过算法可以解决纵向方面人员沟通不足或者不能及时沟通的问题，从上层的管理者到最下面的工作人员，通过减少审核评定，财务流程重塑，奖惩体系更新搭建一个全新的组织管理平台，从而一步步向财务共享的概念靠近。

本文认为可以先选择几个业务量中等且接近总部的城市先行进行试点建设：指令下达、资本监管、沟通交流三个平台三位一体，其实也是一个互相分享的业务流程的体现。它有效解决了现在顺丰和德邦所面对的财务、共享、人员管理等方面的几个主要问题。