郑慧娟 余 曼 胡久凯

（1.武汉第二船舶设计研究所，武汉 430060；2.湖北经济学院，武汉 430205）

引 言

国有企业改革三年行动顺利收官，中长期激励作为改革的重要内容之一，在央企集团内部大力推进实施。其中，重点方式有国企控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等股权激励方式，以及超额利润分享、项目收益分红和岗位分红等非股权激励方式。然而，在实际实施和推广应用过程中，由于约束条件和合规要求限制、实施范围较为有限、股权激励方式较为单一、在薪酬激励中所占比重较低、意识不足等原因，影响了激励的效果。鉴于此，本文旨在结合工作实际，探讨进一步丰富激励工具箱，结合央企集团下属子企业发展状况，建立个性化的多元化、多层次、多要素的激励体系。

一、国有企业中长期激励的政策简述

自党的十八大以来，国企改革以“1+N”系列文件为行动纲领和指导全面推进。其中，以混合所有制企业员工持股、国有科技型企业股权和分红激励为核心方式的中长期激励政策相继出台实施，这对央企下属国有科技型企业来说，是难得的政策机遇，导向为鼓励“优质”科技型企业建立员工与企业利益共享和风险共担机制，充分激发科技创新人才创新动力和积极性，促进企业实现创新驱动发展，进而实现企业和员工的良性互动，然而受满足实施硬性经济条件的企业少、单一员工持股比例不超过总股本1%的限制、股权激励操作程序复杂等多种因素影响，下属子企业实施积极性不强，政策落地推广效果不佳。

为此，在2020—2022 年实施的国有企业改革三年行动中，中长期激励的推进力度得到明显加强，各央企也纷纷出台配套文件并推进落实。以某央企集团为例，为实现激励机制覆盖面更全、激励机制的操作性和实用性更强，集团公司发布了中长期激励指导意见，在国家政策的基础上增设了集团公司自主开展的激励方式，将适用范围进一步扩大，而且操作要求更加具体。具体来看，一是范围从股份制企业扩充到了科技人才更加密集的事业单位（科研院所）；二是可供探索使用的激励模式进一步丰富到6 大类10 种，包括分红（岗位分红、项目收益分红）、股权激励、员工持股、超额利润分享、虚拟股权激励和项目跟投等，企业可选择性更强；三是激励计划支出在单位工资总额中单列，大大提高下属子企业实施中长期激励的积极性；四是明确了各类方式的实施条件、实施方式、决策程序、兑现条件和配套机制等，指导性和操作性更强。

在顶层政策文件的指导下，集团公司在实施机制方面也进行了大胆的创新和引导，一是通过以点带面的步伐，稳步推进下属各级子企业积极探索中长期激励，积极组织纳入国企改革“双百行动”综合改革试点的企业开展经验总结，详细阐释试点企业的现状、问题、具体做法和操作细节及改革成效等，开展试点企业经验分享和交流，对各级子企业具有很强的借鉴意义；二是做好顶层的策划，每年制订集团内中长期激励计划，鼓励具备条件的企业探索各种激励政策，明确各类激励政策归口责任部门，对纳入年度计划的中长期激励，进行方案编制指导和实施过程跟踪监督；三是对部分激励政策的审批实施进行适当的放权授权，例如三级及以下单位现金激励方案报二级单位审批同意后报集团公司备案后实施，赋予下属企业更大自主权。

政策机制加实施机制的组合运用，让中长期激励政策从小面积、小规模、惠及小范围科研人才，正式进入全面深化和落实阶段。

二、中长期激励政策实施的相关问题及应对经验

总结某集团内多家单位中长期激励工作案例和实施情况，发现实操层面的不少问题，同时也有不少做法和经验值得央企下属子企业推广借鉴。

（一）思想转变和领导表率作用是关键

实践证明，要想成功推动并实现改革预期效果，必须从上到下对改革方案进行全面认可和配合。然而，员工普遍对改革举措心存疑虑和不确定性，导致改革政策和方案落地效果大打折扣，特别是对于收益和风险共存共担的中长期激励改革政策的推行。一是对政策内容本身、实施方案等不了解，未深入理解改革政策和方案的实质内涵，二是改革在一定程度上会打破原有的“舒适圈”，特别是股权激励、项目收益分配、项目跟投等方式，以及需要达成一定目标才能兑现有关激励的方式，对风险和不确定性存在担忧，没有足够的信心接受更高的挑战。对于这些问题，首先，企业负责人、领导层和职能部门要做好表率和思想工作。例如：某所下属子企业董事会和经营层大力开展改革宣传、逐一与员工进行思想沟通，主要领导带头解除上级单位劳动合同并放弃相关领导职务，带头脱离事业编身份，带头投资入股等，有效解除了部分员工的疑虑，并坚定了未来的发展信心，有效推动改革的平稳有序开展；山西某公司领导在公司亏损经营困难之际带头入股亏损公司，给予员工信心，与公司共度困难，最终实现扭亏为盈。

（二）丰富拓展现金激励措施是新方向

在早期的“双百行动”中，员工持股、股权激励等方式是较为普遍采用的激励方式，政策虽然对实施条件、股权定价、激励对象选择、股权属性、股权管理方式、股权退出、权益兑现等实施细节进行了全面、科学的设计。然而，存在股权激励对企业客观经营状况要求高、实施过程涉及法律合规问题多、员工出资和股权升值不确定风险等问题，集团下属三、四级企业中中小微企业众多，实施难度大，适用性不强。针对这一问题，近两年来，现金激励政策发挥了较大的补充作用，2021 年度某集团内部实施了32 项中长期激励工作，现金激励政策有19 项，包括项目收益分红、岗位分红、超额利润分享等，占比达到60%。相比股权激励，现金激励方式对经营主体自身限制条件相对较少，方案制定相对简单、兑现周期较短、无须员工出资、风险小，可以针对不同类型、不同发展阶段的企业进行差异化的快速匹配，按照“一企一策”甚至“一业务一策”制定方案，实施起来也更加高效、快速，当期的激励效果可立即体现。

（三）打好改革发展“组合拳”是最终保障

从实施中长期激励的企业看，中长期激励政策的实施是对员工薪酬体系的增补，但其使用性、对象覆盖面等还是存在一定限制，激发干事积极性，助推企业发展发生根本性好转，需要将中长期激励政策与创新和优化劳动、薪酬及分配机制、转换企业市场化经营机制等充分结合、同步组合实施，才能发挥政策的最大效用。例如：山西某公司在实行股权激励的基础上，还创新性地建立了个性化多样化的分配机制，实施岗位改革、人员分流；某特气公司破除人员不同类型身份体制壁垒、真正实现同工同酬、实施工资总额备案试点；多家公司将员工持股与引入战略投资者同步开展，从企业内、外两个方面引入新的资源和发展动能；建立技术、技能、管理等高级人才市场化选拔聘用、薪酬机制等。

三、央企下属子企业实施中长期激励的建议

基于某集团内部中长期激励政策推进过程中的经验和实操发现的问题，对央企下属子企业建立中长期激励体系提出以下建议。

（一）加强自上而下的政策宣贯，全面扭转认识

中长期激励是充分调动科研人员干事创业热情、切中和改善当前央企下属子企业发展问题的重要改革举措。在改革推进过程中，一方面，关心并了解上述重要改革举措的人员范围偏小，更是较少触及业务部门和基层人员；另一方面，中长期激励大多面向核心科研骨干，而作为企业激励机制制定的管理人员略显动力不足，再加之求稳守成的心态普遍存在，让中长期激励落地效果大打折扣。因此，建议在集团下属成员单位及各级子企业广泛开展中长期激励政策相关研究、宣讲宣贯。首先，高管层和经营层要加强重视，将之作为激发单位发展活力的重要工具，用好用足政策；其次，职能管理部门要端正心态，建立对中长期激励的正确认知，积极推动适合企业特征的中长期激励措施；再次，业务部门也要加强国企改革相关政策的专题解读和宣贯，组织专题培训，向科研骨干员工充分传达改革政策的意义、中长期激励工具可实现的效果和好处、对照实施条件需要提升的方向等，拓宽眼界、转变经营观念和传统意识，提升改革动力和意愿，配合激励政策更好落地，实现效果。

（二）探索建立符合企业发展实际的中长期激励体系

一般来讲，经过多年的发展，如今各大央企都发展成了多元化经营的巨型企业集团，下属成员单位众多，大多数集团下属三、四级企业的产业方向多元、类型多样，规模和发展程度不一，这就需要结合企业实际经营状况，有针对性地设计多层次激励体系，特别是要善用非股权激励工具。建议对照激励工具实施条件，系统分析下属企业、业务的发展阶段、竞争能力、技术与市场前景等，按照“企业级、业务级、项目级”三个层次构建和完善体制机制。例如，对发展态势良好的公司，特别是发展质量效益普遍较好的科研院所，充分利用政策红利，根据其所处阶段实施岗位分红、超额利润分享、员工持股、股权激励等，对拟重点培育和做强做大的细分业务、重点培育的业务部门，实施新设公司并建立基于业务的股权激励、项目跟投激励；对于中短期内实施的重大工程和重大项目，以项目收益为标的，实施项目分红、项目跟投激励等。

（三）进一步探索丰富其他改革发展举措

中长期激励政策工具对建立健全劳动者与所有者的利益共享机制、改善企业治理水平、发挥核心骨干积极性、助推企业长远高质量发展等，具有重要的现实意义。然而，其并不能全面、系统地解决央企下属所有企业的中长期激励问题，而且中长期激励政策的效果发挥也需要其他各项机制制度配合才能实现。首先，面对非军领域科技产业综合型高管人才、技术领军人物等核心关键人才匮乏问题，要畅通市场化选聘渠道，建立市场化薪酬决定机制，加大职业经理人引进力度；其次，加快一些基本和重要制度改革，特别是工资总额、收入分配制度等，从根本上全面提升产业发展积极性和动力；再次，由于不少央企及下属企业大多成立时间久，同一企业员工身份类型众多，普遍存在薪酬体系和水平不一致问题，加快推进同工同酬和职位发展体系改革，也是央企下属子企业激发科研人员积极性的关键环节。最后，在本次改革所推行的中长期激励政策工具所不能覆盖到的企业、业务、人员之外，还可以探索制定企业个性化激励措施，包括优秀技术人员薪酬破格制度，加大绩效薪酬比例，结合其承担众多工程项目特点开展技术人员科技项目承包管理制度，细分业务领域成果转化专项激励制度、市场与技术合作收益分配制度，等等。

结 语

目前，我国“十四五”规划、实现第二个百年奋斗目标等重大目标和战略均已进入深入实施的关键期，央企是贯彻落实并助推战略目标实现的重要力量，更要守正创新、大胆改革，稳妥有效地构建多元化、多层次、市场化的中长期激励体系，系统提升下属企业人才激励水平，进而充分激发科研人员的创新活力、动力和爆发力，推动下属各级子企业加快实现产业升级、提质增效，从而在激烈的市场竞争中依靠自身优势和核心竞争力立于不败之地。