吴亚明

（榆树市弓棚镇卫生院，长春 130406）

引 言

基层医院作为医疗服务体系中的重要组成部分，其管理水平的高低直接决定了人民群众是否能够享受良好的医疗卫生服务，因此基层医院的管理至关重要。但是，长期以来部分基层医院在管理流程中存在一定的薄弱环节，影响了医院的发展。新的《政府会计准则制度》的实施对医院管理工作的要求进一步提高，基层医院必须全面优化预算管理机制，解决资源配置过程中的问题，确保基层医院适应时代发展的要求，主动适应时代的变革。

一、基层医院全面预算管理的问题

第一，预算绩效目标确定不合理。医院的预算绩效目标是医院预算管理工作的方向，也是医院长期工作的导向。医院要确保预算绩效目标符合医院战略方向，并确保预算绩效目标对医院发展能够起到统筹领导的作用。但是，目前部分医院在确定预算绩效目标时未能全面分析医院的长期发展目标，医院未通过科学的管理体系对各项工作提供指引和支持。

第二，预算编制内容不科学。预算编制的内容要尽可能细致，详细编制各项收入和支出预算，提高管理的规范性。但是，目前部分医院在开展预算编制时编制程序粗糙，甚至部分科目还存在相互挤占的问题，

第三，预算编制方法不合理。医院在开展预算编制时，要采用科学的预算编制方法。但是，目前部分医院的预算编制方法存在问题，没有结合不同项目的特点选择科学的编制方法。

第四，预算执行不严谨。医院预算执行决定了预算管理的成效，医院预算执行控制不当，将阻碍预算管理体系。目前，部分医院没有针对预算指标要求形成各项经济业务事项的控制，导致预算工作任务无法顺利达成。

第五，预算考核不细致。医院开展预算考核要针对预算目标设定的指标来进行。但是，目前部分医院的预算考核工作不细致，没有通过预算表选择科学的考核方案，不利于提高人员工作的积极性。

第六，人员管理不完善。医院开展人员管理时要充分关注财务部门与各部门的管理要点，要求各部门人员参与到管理中。但是，目前部分医院的人员管理不完善，没有对不同层级的人员明确具体的管理要求，预算得不到全体员工的配合与参与。

二、基层医院全面预算管理的对策

（一）明确预算绩效目标

第一，明确医院长远发展规划。医院长远发展规划是医院的战略方向，因此要明确医院的工作目标，并进一步将长期目标进行细化分解，形成完善的工作目标。医院要了解预算管理的方向，实现对资源的有序配置，以提高医院资源的使用效益。医院要改善管理效益，不仅要重视经济效益的改进，还要重视社会效益的改进。通过在医院提高整体竞争力，促使医院实现有序发展。医院在开展预算管理的过程中，要形成以绩效目标为起点的工作机制，关注医院管理流程中的工作要求。要制定科学的预算控制措施，结合医院的长期发展方向，明确预算管理的要点，充分关注内外部的环境。通常而言，基层医院SWOT 分析关注的内外部环境如下：在优势方面，基层医院具有区域影响力，在当地有较高的群众声望；在劣势方面，基层医院的位置通常在县、镇，交通不便，建筑面积不大，物理发展空间受限，高素养人才较少；在机会方面，基层医院面临新医改背景，需要通过提高自身服务水平来提高管理水平，创造更高的效益；在威胁方面，医院面临着外界大型三甲医院的竞争。整体而言，基层医院通过提高自身整体的管理水平提高患者的治愈率，为患者提供良好的就医服务，抓住新医改的机遇，有序适应对外部威胁，解决基层群众看病问题。

第二，重视对预算目标的分解。医院要将预算目标进行层层分解，形成医院各科室共同参与的预算管理机制。在对医院的预算目标进行分解时，要确保预算目标能够符合医院发展方向，提高资金使用效益，并改善社会效益，满足患者的需求。若预算绩效目标过高，那么预算绩效目标将不具有可实施性，不利于起到对预算工作的统筹管理，无法起到激励性作用。基层医院在确定预算绩效目标时，要确保预算绩效目标合理。通过设置适当的预算绩效目标，能够让人员顺利完成预算目标，发挥预算目标对人员的激励性作用。通常而言，医院可以按照平衡计分卡的方式将战略目标进行分解。首先，财务维度作为医院的重要维度，只有将其达成才能保证战略目标顺利达成。通过财务维度体现医院发展方向，预测医院的医疗收入增长率、医疗收入总占比等指标。其次，在患者维度上，医院要重视患者的需求，通过关怀患者等方式让患者感受满意度。患者维度的指标包括患者增长率、患者满意度、患者投诉率等相关指标。再次，内部流程维度作为医院内部流程的重点，要对资源进行优化，提高医院服务质量。在内部流程维度上，要分析病床周转率、床位使用率、临床路径占比等相关指标。最后，在学习与成长维度，要求医院不断提高自身的管理水平，培养一批能力强、素养高的工作人员。

（二）细化预算编制内容

首先，细化预算编制。基层医院在编制收入预算时，要由各归口部门参与到其中编制预算。医院的医疗收入预算包括门诊收入和住院收入，其中门诊收入可以分解为医疗收入、药品收入等相关部分，住院收入可以分解为医疗收入、药品收入等。门诊收入按照人次和次均费用预测，住院收入按照出院人次和次均费用进行。

其次，对成本预算进行编制。在编制成本预算方面：一是编制医院预算，考虑资金来源及用途，将医院发展目标和医院资本支出进行结合，判断固定资产折旧、人员经费、日常公用等方面支出；二是编制科室预算，关注科室医疗项目支出、人员经费、其他支出等方面情况，分析科室支出情况；三是在当前我国公立医院推行医保支付改革，按定额付费，医保资金的管理不再取决于收治病人，需要考虑收治病人的情况，通过分析病种成本的预算对医院成本进行优化控制，防范医疗费用浪费及超额的问题，预算是根据临床路径收集某病种的各项费用，预测分析药品费、护理费等相关支出；四是编制医疗服务项目成本预算，医院要预测项目成本，充分关注医院发展过程中的各项成本支出，按照科学的方法对每项医疗服务成本进行测算，之后对医疗项目成本进行分析，帮助医院合理利用医疗资源。

最后，细化财务报表预算。财务报表预算是对医院数据进行汇总的方式，在编制财务预算时医院要编制利润表、资产负债表、现金流量表，并确保所汇总的各项数据科学、合理。

（三）改进预算编制方法

在《政府会计准则制度》实施的背景下，基层医院执行预算管理的水平在很大程度上取决于预算编制情况。医院要形成规范的预算编制方案，通过注重预算编制要求，让医院的全体成员能够掌握预算要点，确保预算编制的方法科学合理。

首先，在确定门诊收入时，要合理确定门诊收入增长率、人数增长率，在充分考虑医院各科室最近三年人次增长状况的基础上分析人均费用增长率。在考虑上级部门要求的基础上，确保预算能够符合医院实际情况，并充分考虑各项业务的特点。通过形成科学的预算编制方案，确保预算数据细致、合理。通过形成规范的预算管理措施，确保医院各项预算指标确定都符合实际情况，提高预算编制合理性。

其次，优化支出预算编制方法。医院支出预算包括医疗业务成本和管理费用支出等。医疗业务成本包括临床、医疗、医辅、医技类科室的支出；管理费用主要由行政职能科室组成。在对不同项目预算编制时，要根据各类项目特点选择科学的编制方式，确保预算编制方法满足项目实际特点。例如，在对成本预算进行编制时，可以按照定岗定编计划，结合各科室特点进行编制。若医院的业务量增加，相关项目也会增加，随着业务量而发生变化的项目可以采用弹性预算的方法进行编制。对于会议费、培训费等支出，在考虑各项支出依据的基础上，按照零基预算方法进行编制。对于固定资产折旧等相关支出，可以按照滚动预算进行编制。要采用科学的预算编制方法，确保不同的预算项目能够形成合理的预算编制方案。在预算编制方式中，要综合使用编制方法。例如，在预算编制流程中，要使用增量预算法和零基预算法相结合的方式。在零基预算的编制模式下，充分考虑医院发展环境，关注发展要求。增量预算适用于不会发生重大变动的项目，提高预算编制效率。又如，将固定预算和弹性预算相结合：固定预算适用于预算指标不会发生较大改变的项目，弹性预算则需要综合考虑业务量要求，但是编制方法更为烦琐。将二者进行结合，有助于权衡效率与预算合理性。

（四）重视预算执行

第一，建立完善的预算执行控制机制。在预算管理工作中，要形成科学的执行控制方案，对执行控制体系进行完善，按照事前、事中、事后全过程控制机制，结合医院发展方向明确医院工作具体控制要求，确保各项经济业务事项符合市场方向，且相关支出科学合理，确保预算能够实现对各项经济业务事项的合理控制。在事前环节，各项支出都需要进行审核，判断预算额度及预算执行状态。在事中控制环节，要针对资金使用情况进行跟踪和分析，对预算进行动态对比，判断预算执行是否存在偏差并予以整改。在事后环节，要按照周期进行反馈，如按照月度、季度对预算进步分析和反馈，判断预算差异，实现对预算的动态优化。

第二，重视信息技术的应用。医院要强化预算的控制体系，要重视信息技术建设。通过信息系统，能够实现对预算管理工作全环节建立控制机制。在医院系统中，各项系统的数据要实现一体化建设，达到资源共享的目的。例如，在设备采购的过程中，要让数据关联合同，对合同付款计划进行控制，按照预算可用余额明确采购管理流程，以此实现对相关支出的严格控制。

第三，优化预算调整控制流程。在预算执行环节中，不得对预算进行随意调整，除非发生重大不可预见因素才能对预算进行调整。例如，在预算执行环节中，当产生预算执行的重大差异时才能对预算进行调整。在预算调整时，要分析调整的原因、金额等方面的信息，并且预算调整要经过相关科室负责人审核后交由院长进一步审核，对预算调整的可行性进行论证。

（五）优化预算考核

医院在开展预算考评时，可以按照平衡计分卡维度对指标进行优化。平衡计分卡通过财务、患者、内部流程、学习与成长四个维度分析预算目标达成情况。在平衡计分卡维度开展考评时，要将考评方案和预算目标相衔接，确保考评尽可能细致。首先，分析财务维度。财务维度是医院发展的基础。医院只有获得可持续发展，不断提高自身效益，才能保障医院顺利达成发展目标。在开展财务维度考评时，要分析总费用控制完成率、总收入、药占比、百元收入耗材比等。其次，患者维度反映医院患者的满意度。在当前阶段，医院的竞争日趋激烈，医院只有为患者提供满意的服务，建立规范的考评标准，才能获得发展。在患者维度考评患者满意度、患者投诉、医疗赔偿率等。再次，在内部流程维度，要提高医院的服务质量及服务效率，达到提高管理水平的效果。在内部流程维度，要分析病床周转次数、临床路径占比等指标。最后，在学习与成长维度，要求医院人员不断发展，只有这样才能有效提高医院的管理水平及竞争力。因此，在学习与成长维度，要分析医院的竞争力情况，考核员工的学习情况、员工培训费等指标。

（六）完善人员管理

第一，培养财务人员预算管理能力。随着医疗市场的不断发展和变革，医院财务人员要掌握专业技能，只有这样才能有序执行医院的各项工作规划。医院要在内部培养熟悉预算管理工作的人员，相关人员要掌握预算工作要求，并掌握业务特点，能够参与到临床科室的管理流程中，协助各科室参与预算编制。财务人员要结合自身能力及医疗业务素养，提高自身的专业技术水平，主动参与到预算管理的各环节，并针对预算控制提供必要支持。

第二，提高全员的预算管理工作理念。医院执行全面预算管理，要求让全员参与预算管理，让员工了解预算管理工作的重要价值，形成正确的预算管理理念。医院人员要了解自身任务，有效配合预算流程。医院人员要重视对预算知识的学习，让人员掌握预算工作的方法。通过调研、培训等方式让预算工作更加细致，以确保管理流程具有规范性，从而保障预算工作得到全体员工的重视。

结 语

本文针对医院的预算工作要求进行分析，认为医院开展全面预算管理要结合医院实际特点，做好对资源的优化配置，根据医院的业务实际为社会公众提供优质服务，确保医院发挥财政资金使用的效益。同时，基层医院的预算并非一蹴而就的工作，要求医院结合自身发展，不断优化预算管理流程，以确保医院的管理体系规范，能够为社会公众提供良好的服务。