曹虎

过去三年，全球疫情给经济带来了巨大影响。在有效应对疫情的多波冲击之后，每个行业、每个企业，甚至每个人都要思考：企业该如何重启增长？现实中有哪些因素变了，哪些又没有变？

消费者心理的3种变化

首先，在经历了疫情和宏观环境的诸多变化之后，消费者开始产生一种居安思危的心态。

消费者开始意识到，之前习以为常的生活很可能不能一直延续下去，它会被一些不可控的事情打断。所以，消费者希望能够更多地把握现在，并对未来做好应变准备。消费者从“未来时间导向”变成了“现在时间导向”——未来是不确定的，但是今天可以掌控。消费者开始认为，我们应该珍惜今天的生活、今天的体验、今天的工作、今天的努力以及和家人朋友在一起的时间。

其次，以ChatGPT为代表的技术大爆发，一方面让人们看到了更多的发展机遇，另一方面也带来了对自己职业和未来竞争力的焦虑。人们发现生活中的不确定性越来越多，要想在社会中立足，就必须提升自己的竞争力。消费者开始越来越关注如何在竞争当中取胜，如何提升自身能力，让自己在社会竞争、在不确定性中扮演一个胜利者和强者的角色。所以，力争上游是消费者的另一种心态。

再次，消费者希望从日常生活中汲取更多的意义。当我们面对很多不可控、不顺利的事情时，就会挖掘这些事件背后的意义，从而产生能让自己化解困难的动力。

消费者产生的5种新需求

在这样的消费者心理变化之下，有5种新的消费需求值得企业家和品牌特别注意。

第一类叫作自我发展型消费。它对应消费者感受到的竞争压力和对未来的不确定性。

自我发展型消费的特征是以提升自我竞争力为核心动机。这种消费需求反映在产品和服务类别上就与提升自身实力和水平相关，比如培训教育、加强身体素质、美容整形、健康防护等。所以，相关的学习、健身、美容、健康饮食、健康生活方式等都会获得更多的消费，因为它们提升了消费者的身体在竞争当中的强度。

第二类叫作心灵富足型消费。它对应的是消费者在面对很多不确定性的时候，希望在瞬息万变、碎片化的世界当中找到一种永恒的存在。在不确定性当中寻找确定性，在短暂当中和永恒连接。

什么是永恒和确定的？比如历史、文化、艺术、科学、感情等，它们可以起到丰富心灵、抚慰心灵的作用，可以让消费者在快速的、物质竞争型的社会中找到除了物质价值之外的精神价值。

第三类叫作自我和解型消费。它对应的是消费者终于从财富竞争、职位竞争、成功者竞争中回归自己，与自己和解的消费需求。

“饶自己一命，放自己一马。”这种想法反映的是消费者开始承认和接受这样一种状态：我并不一定要成为强者，做自己一样可以过得很好。

这种需求反映在购物端，会出现消费者对慢生活的追求。比如消费者开始关注美食、阅读、冥想等。不是所有的时间都要用来学习，拼命签单挣钱。享受美食、阅读一本好的小说、做瑜伽、做冥想，对生活本身进行思考，感知时间的流逝，这些都能使我们获得一种解脱和自我满足，所以我叫它自我和解型消费。

这种需求反映在品牌端就是很多品牌不再讲“我是最好的！我是最强的！我是全世界最棒的！”它们开始承认“我的不足”，开始“认输服软”，而这种真实的态度反而更容易引起顾客的情感共鸣。

第四类叫作家庭关爱型消费。外部环境的巨变使得人们开始重视家庭的价值。在外打拼的人之前可能忽略了家庭的价值，而现在他们开始重新思考生活的幸福之源来自哪里。它可以来自我们和他人之间的关系，这些关系决定了我们人生的價值和幸福。

所以，消费者开始关注家庭关爱型消费，愿意花更多的时间和家庭成员在一起，关注家人和朋友可以共同参与的活动，关注未来的家庭保险等。凡是能够提升家庭幸福感的消费品类都会成为销售热点。

第五类叫作居家享乐型消费，还有人把它叫作“懒宅型”消费。在家里，我们可以快乐地享受独属于自己的时光，比如玩网络游戏、接受在线教育、囤货等。

超级产品

以上提到的这些变化，都需要企业用更新的超级产品满足消费者的新需求。什么叫超级产品？就是那些能够把功能性、生活方式、文化价值等需求有机整合在一起的产品。现在，很多品类正在经历产品分化、产品升级和结构化成长的时期。新消费者细分、新使用场景、新购买标准使创新产品有着巨大的机遇。这既是创新者入场的时机，也是成熟品牌更新自我的机遇。

超级产品非常强大，因为竞争对手可以模仿企业的产品功能、产品外观，甚至可以讲述品牌故事，但它永远无法创造企业给顾客带来的强大、动人、融入顾客生活方式、构建顾客认知的产品体验。所以，超级产品是企业应对竞争、满足消费者全新需求的重磅武器。超级产品的本质是产品系统和顾客需求的再匹配。在如今的数智化时代，企业发展的一个重要驱动力就是学会开发超级产品和战略大单品。

说起产品，每个人都很熟悉，但也很陌生。全球每年新上市的产品数量过亿，这么多产品可以简单分成两类。

第一类是解决顾客问题的产品。顾客有了问题，需要产品来解决。比如感冒了要吃药，施工要买挖掘机，渴了要喝水……这些产品叫问题解决型产品。

第三，产品的价值网是什么？企业该如何组合这么多价值点交付产品？企业的供应链该如何组织交付价值网络？

最重要的顾客是谁？产品要解决他们哪些最重要的问题？产品的价值点该如何组合？这三个问题就是3个V——Valued customer（价值顾客），Value proposition（价值主张）和Value network（价值网），这3个V构成了产品价值3V模型。

我们再看一下产品价值3V模型是如何与价值曲线结合，创造出战略大单品的。副栏“易捷航空重构价值曲线”图中有个坐标系，横轴上是产品为顾客提供的所有价值点，越靠近左边，价值点越重要，越靠近右边的点越不重要。

纵轴是顾客的综合体验，也代表了针对每一个价值点，产品提供的水平如何：0是不提供，1是很一般，2是可以接受，3是标准，4是不错，5是超出期待。

举个例子，比如把航空公司的服务价值点一个个提炼出来，就会出现横轴上面的价值点。比如航线的选择性、有没有商务舱、餐食好不好吃、座位空间大小、航班准不准时、能不能退票、有没有里程积累、飞机新不新等，从而形成一系列按照对顾客的重要性从左到右依次排开的价值点。把这些价值点按照相应的标准和顾客综合体验打分，就能得出一个航空公司提供的出行服务在顾客心目中的总体价值曲线。

大家先看图中灰色的线，它代表了传统航空公司的平均值。几乎所有的航空公司都有类似的曲线，包括中国四大航空公司和美国的四大航空公司，它们都提供了非常类似的服务，而且服务的水准差别不是太大。这种服务反映在市场竞争当中会有什么问题？竞争高度同质化。如果把航空公司的飞机标志和空乘制服换成一样的，顾客几乎分辨不出来不同航空公司之间服务的差别。

顾客满意吗？顾客在没有其他选择、不知道有其他选择、没有更好的选择情况下，是可以接受的。但是一旦顾客发现有其他更好的选择，就会离它们而去。大家再看图中的黑线，这是一个创新性的欧洲航空公司，叫易捷航空（easyJet）。这是一家低成本的航空公司，它的价值曲线和灰线迥然不同。灰线高的地方它都低，甚至不提供；灰线低的地方它却非常高。比如在新飞机的价值点上非常高，票价极为便宜，航班选择退票灵活度非常高……

类似易捷航空这种低成本的航空公司还有很多，它们每年都能赚钱。而传统航空公司几乎油价一涨，就得赔钱。是传统航空公司没有人才、不聪明，不知道这样做可以赚钱吗？其实这些传统航空公司都尝试这么做，结果都赔钱了，所以它们都把自己的低成本航空部门卖给了低成本航空公司，为什么？易捷航空成功的秘诀在于什么？秘诀在于营销，在于重构价值曲线中对3个V的回答。

低成本航空公司之所以能够创业成功，是因为它们发现了市场当中那些非常具体的、没有被满足的人群的需求，也就是找到了最重要的顧客。为了满足最重要的顾客，低成本航空公司对产品价值进行了明确的取舍。“我最重要的顾客最需要什么、最喜欢什么，我就提供什么。他们不需要和不关注的，我就删减掉，从而保持我的产品竞争力。”

低成本航空公司的价值顾客是谁？是那些原来坐长途巴士的人，是那些还没有坐过飞机的人，是那些喜欢全家出游的人。他们更关注价格是否便宜。据说，一位典型的价值顾客曾经告诉该公司的CEO：“你只要给我一个足够便宜的价格，找一个能飞的东西，我就敢坐上。”这种近乎玩笑的极端表达却真实反映了顾客最看重的价值。所以，从美国东海岸飞到西海岸，传统航空公司的价格是500～800美元，而低成本航空公司的票价最低可以到100美元以下。

为什么价格如此之低，低成本航空公司还能赚钱？

就是因为低成本航空公司把对价值顾客来说不重要的产品功能都去掉了，设计出了只针价值顾客的独特产品，做了选择和放弃，从而让一部分人热爱它，一部分人根本不会用它。

比如低成本航空公司的飞机空间和座椅都较小，飞机上不提供任何免费餐饮，错过航班不提供退票，不能提前选座……但飞机都是新的，可以保证航空公司降低维修成本。

所以，当企业明确了最重要的顾客是谁，最重要的顾客最核心的需求是什么之后，就能够有目的地去改进、优化和创新产品及服务，尽一切能力满足价值顾客的需求，而不是试图满足所有人、讨好所有人，而最终谁都没有讨好到。

我们再看一个例子。以中国某知名互联网企业X头条的产品举例。我们先看X头条产品价值3V模型（参见副栏“X头条产品价值的3V模型”），然后再看它与竞争对手JR头条之间的区别。为什么两家企业有如此大的差异，但是都很成功？

首先看X头条的价值顾客是谁。是小镇中年，这部分人的信息获取能力低，闲暇时间多，可支配收入增长比较快，而且圈子比较封闭。

然后看他们的核心问题或核心诉求是什么。他们的核心诉求之一就是消磨时间，赚点小钱。

最后，要服务这群人，X头条产品的价值网络应该是什么样的？产品要满足什么特征？这群人往往手机配置不高，而且大多用的是安卓系统手机，所以需要X头条从新装机市场切入，提高软件的优化程度，适应中低端手机。同时，他们非常喜欢赚小钱，所以X头条要让他们有赚小钱的机会，可以提供多种基于积极行为和关系构建的积分规则，引进积分和金币兑换激励体系，采用收徒拉新激励性的游戏化运营策略，让他们产生兴趣，不但能赚点小钱还能消磨时间。

上面是对X头条产品价值3V模型的基本认知。我们可以把这些内容通过和竞争对手进行比较，把X头条提供的所有顾客价值关注点在左侧列出来，比如内容质量、内容丰富度、社交性、软件流畅度、用户激励、个性化推荐、交互与UI（User Interface，用户界面）设计等，然后在右侧打分。

行业平均水平可以通过调研比较得出，竞争对手在每一项上的表现也可以通过打分得出，然后再自评X头条水平，最后对顾客每一项价值点的关注程度打分，最终形成X头条价值曲线打分表（参见副栏“X头条价值曲线打分表”）。

有了这个列表之后，我们就可以形成图形化的认知，把顾客关注价值点、顾客的关注程度、我们的水平、竞争对手的水平和行业平均水平，集中反映在一张四象限图上（参见副栏“四象限图”）。

我们把每一个价值点都放进四象限图中，就会看到右上角代表顾客感知价值度很高，同时与竞争对手相比，X头条在“超级价值区域”很有优势。X头条只要在这个区域做好，就与用户实现了高度互动，与竞争对手实现了高度差异化。超级价值区域是所有企业都梦寐以求的。

左上角代表顾客感知价值度不高。和竞争对手相比，X头条产品的差异化程度比较高或者优势比较高的区域，叫作“差异价值区域”。只要企业在这个区域能做好，消费者就会关注到你。

左下角是顾客感知价值度很低，与竞争对手相比，X头条产品也没有优势的区域，叫作“改进区域”。而顾客感知价值度高，但是与竞争对手相比X头条产品没有优势的区域，叫作“有限改进区域”。

X头条要优先关注超级价值区域：我们在哪一方面比竞争对手强，而且顾客感知价值度很高？该把产品的哪些价值点放到超级价值区域？比如用户激励、社交性和个性化推荐。而X头条在交互与UI设计和内容质量上与竞争对手拉不開距离，所以可以不太关注这部分内容。

把这些重要的内容，按照对顾客的重要程度和X头条是否有优势来划分，可以使X头条大力推广那些顾客最关注的区域——用户激励、社交性、个性化推荐等，将它们就放在最重要的位置（参见副栏“X头条的四象限图”）。

对于超级价值区域，企业应该不惜成本，大力提升产品在这个领域的优势，并争取供应链的大力支持。而对顾客来说不是那么重要、企业又没有竞争优势的领域，只要做到一般水平就可以了。在用户完全不关注的领域，企业甚至可以不提供产品和服务。

画出价值曲线之后，我们会发现X头条与它的竞争对手JR头条的价值曲线，由于产品价值3V的不同，出现了迥然不同的形态（参见副栏“X头条与JR头条的价值曲线对比”）。价值曲线的形态不同，顾客使用产品时感受到的体验也不一样。因为X头条与JR头条是面向不同顾客，以满足不同顾客价值需求为逻辑，才打造出了差异化非常明显的产品。X头条与JR头条之间有竞争吗？有竞争，但是它们的差异化也非常明显。

这就是科特勒通过产品价值3V模型加上价值曲线，指引企业进行与顾客相关的创新，打造与众不同的超级产品的一个核心工具。

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一位著名犹太人投资家曾经讲过：创造世界级的财富其实非常简单，只有3点。

第一，你要发现一个秘密。

第二，你要不声不响地把这个秘密做深、做强、做大。

第三，你要让所有人看到这个秘密，使之成为行业标准。

这句话用营销语言翻译过来就是：你要找到核心客户未被满足的超级痛点，找到对某种产品最不满意的一群人和他们未被满足的需求，然后用价值公式、价值曲线，为他们创造出专属的产品，让所有人看到并成为价值标准。