伊万卡·维什尼奇 朱利安·伯金肖 卡斯滕·林茨

通过组织变革从先进数字技术中获益，已经不再是“是否要做”或“何时去做”的问题，而是“该如何去做”的问题。专业咨询师常常会给企业领导提建议：要专门组建一个“颠覆性”的数字化部门，自上而下推动大规模的变革。

这种做法并不适合所有公司，还有另一种方式也同样可以有效应对这一重大变革。我们围绕工业品公司数字化转型的研究表明，在许多情况下，最好的做法并不是彻底颠覆，而是采取循序渐进的方式。我们提出，对于其他行业的公司来说，渐进方式或许也同样是更好的做法，不过这要看具体情况。

以意大利国家电力公司（Enel）为例，它为全球约7，000万客户提供服务。2001年，它成为第一家让智能电表走进千家万户的公用事业公司，在本世纪初，率先运用数字技术，多方面强化了用户体验。2017年，该公司启动了一个数字工厂项目，将最新的传感器和自动化技术用于提高发电和配电效率。它创建了数字孪生电网，引入虚拟现实（VR）和增强现实（AR）技术培训现场服务技术人员。除了这些变革，公司还将IT基础设施转入云端，并将IT运营的职责下放到13个数字中心。它对公司员工进行了数字技术培训，建立了众包创新平台，还引入了所谓“敏捷工作法”。Enel如今已成为全球数字技术水平最先进的公用事业公司之一，但并没有进行天翻地覆的数字化革命。相反，通过高管层在公司上下发起的各项行动计划，转型以一种整合的渐进方式得以实现。

Enel所采取的渐进方式，迥然有异于某些工业品公司试图推进的大规模变革。例如，通用电气（General Electric）在2013年推出了一个雄心勃勃的软件平台Predix，并于2014年将其设为独立的业务部门——GE数字集团（GE Digital）。然而，由于未能取得公司其他部门的真正接纳，也没有提出任何变革游戏规则的思路，当2018年约翰·弗兰纳里（John Flannery）接任集团CEO时，这家子公司被缩减了规模，其业务优先级也被降低。

这种落差所揭示的，正是我们研究12家公司数字化转型方式所得出的一个重要结论，即在工业品公司中，这类计划的成功通常要以渐进方式实現，而不会是剧变的结果。在我们所研究的组织中，高管们大多采取了一种长远眼光，先做小范围的试点研究，以摸索新技术的用例，再小心谨慎地全面铺开。他们还采取了一种高度分权的做法，以期在业务的核心而非某个专门或独立的部门中打造数字化能力。

本文详述了数字化转型的这种渐进方式，主要聚焦在以下三个方面：（1）公司在对新技术的初始反应中是如何做选择的；（2）如何高效地向外扩展数字化计划；（3）任命首席数字官（CDO）负责这类计划的做法有何利弊。最后，我们列出一系列问题，可以帮助任何行业的公司判断，最理想的做法是遵循消费品公司提出的颠覆模式，还是效仿以工业品公司为范例的渐进模式。简而言之，我们认为，正确的抉择取决于一家公司的具体产品特征、客户及合作伙伴关系，以及用户需求。

通过业务线推动数字化探索 探索利用新数字技术的任务，难免会被交给与CEO关系密切的战略或业务开发团队。在消费品和金融服务等许多行业，这当然也是司空见惯的做法。不过，在我们所研究的成功工业品公司中，新技术一般会由业务部门人员加以评估——通常是担任技术职务的中层管理者，他们一直在想办法提高现有业务的效率。例如，瑞典工业品公司阿特拉斯集团（Atlas Copco）于2005年前后开始关注压缩机远程监控技术，而在此之前，总部开发团队与其国外子公司的直线经理们进行了探讨，后者当时正在探索前瞻性维护的更好做法。另一个例子是德国西门子公司（Siemens），其移动业务部门最成功的应用软件名为Railigent，就是从本地客户服务团队的工作发展出来的。

新技术的试点工作也可以采取权力下放的方式，由业务、数字和IT人员组成小型混编团队嵌入业务部门来完成。以瑞典采矿设备公司山特维克集团（Sandvik）为例，2005年前后，该公司的采矿和岩土技术业务部门开始与数字技术部门合作。通过矿山设备遥测领域的几项先期实验，团队得出结论：传感器技术的质量还不够好，可成本却太高了。他们在2010年再度进行尝试，将重点放在通过远程监控提升效率和安全性上。2011年，他们启动了几个试点项目，其中包括更有效率地监测设备故障和安排维护。这些试点项目的合作方是经过特别挑选、面临特定挑战的客户，比如，在非洲偏远地区拥有矿山、正面临熟练工短缺问题的一家客户。有了这类试点项目的成功，接下来几年里，山特维克集团得以为很多客户构建了MySandvik数字平台，对此下面将深入讨论。

这种低风险的嵌入方式有几个重要优点。首先，通过关注真实用例，这些项目找到了切实的重点——这迫使管理者要去弄明白技术如何创造价值，究竟是通过削减业务成本，还是通过业务增长。换句话说，成功靠的是在现实问题上应用数字技术，而不是单纯为了应用某项技术（也就是推行“拿着答案去找问题”）。

其次，这类试点促进了内部能力建设。我们研究的公司会让中层管理人员和工程师参与数字化项目，以确保他们了解此类行动的潜在价值，以及局限所在。在这些项目中进行了很多试错，包括对技术的选择，以及用户界面的开发。例如，山特维克集团的远程监控技术曾发出太多并不必要的警报，给客户造成了困扰。于是，公司对用户界面做了多次迭代。项目团队成员中包括数字技术高手，不过，这些人也会接受中层管理人员的监督，因为后者在矿业运营和业务开发方面有丰富知识。

总之，这种基于混编团队的整合方法，让所有人都能聚焦于实际用例，以期带来显著的商业成效，并且确保了与公司其他活动的充分整合，也有助于在整个组织上下培养数字化能力。

那么，何时又應该将数字技术纳入独立的业务部门呢？我们在工业领域观察到一些范例，包括Enel为智能家居、能源存储和城市连接解决方案等创建的Enel X，朗盛集团（Lanxess）的CheMondis交易平台——这是一个以公开市场方式销售化学品的跨制造商和跨经销商B2B平台。这两个例子都属于直接面向终端客户销售，其市场需求处于发展初期且高度不确定，并且具有全新的商业模式。由于它们与现有业务运作的相互依赖程度不高，再加上担心发生内斗，把它们作为独立业务单位分立出来是明智之举，也有助于防止它们陷入代价高昂的内耗。

给数字化计划大规模扩展的空间 在面向消费者的行业中，大规模扩展往往是把某种前景广阔的产品从孵化器或风险项目中转出，交给主营业务部门，好让后者可以利用已有的分销网络（这通常被称为“先剥离后整合”模式）。而在我们所研究的工业品公司，采取的模式有所不同：新数字技术已被嵌入某个部门，在其大规模扩展的过程中，通常会赋予项目团队更大的自主权去推动增长。

以上文讨论过的MySandvik数字平台为例。山特维克集团的绝大多数客户在使用多家供应商提供的设备，因此，平台如果要得到广泛采用，也需要对这些设备供应商开放。山特维克集团为此构建了API来实现这种连接。它成立了新的分析团队，以及专门的销售团队。它还与一家名为Newtrax的专业无线物联网技术公司合作，并随后收购了该公司。

另一个借助外力进行扩展升级的例子，是西门子移动公司（Siemens Mobility）及其用于监控列车、轨道及信号灯的Railigent软件系统。尽管这一铁路软件系统最早是在企业内部构思和开发的，但它正在通过合作关系发展壮大。在与亚马逊云科技（Amazon Web Services）合作开发的云平台上，Railigent应用程序套件已拥有超过10个合作伙伴提供的100多个应用程序。

我们还观察了业务剥离的案例。例如，博世集团（Bosch）的农业设备部门与企业创投公司FoundersLane合作，创建了一项名为Deepfield Connect的数字服务，用于帮助农场主提高产量。博世曾深度参与该公司的建立，只是后来抽身而出，让Deepfield Connect能够作为更具开创性的独立运营商迅速大规模扩展。

上述案例说明了几个核心问题。首先，如果一家公司正在尝试扩展数字化项目，那么赋予团队高自由度通常会有帮助，因为这样他们就能够采取一切必要措施去取得成功，甚至包括与竞争对手合作。第二，在促进增长方面，外部合作伙伴可以发挥重要作用，无论这些合作伙伴是IBM、谷歌（Google）或亚马逊（Amazon）等技术服务提供商，还是创业公司或风险投资公司。

与我们在面向消费者行业中看到的“先剥离后整合”模式不同，工业品公司的模式可以被称为“先嵌入再扩展”。如前所述，这样做需要密切留意结构问题，特别是要允许放手，允许数字化活动在半独立状态下运行。不过，这两种模式都有赖于高层的大力支持。在我们观察到的成功案例中，有一些高层领导者对组织内部的权力基础很敏感，能够运用自己的政治手腕去克服潜在的阻力来源。

通过首席数字官将数字化能力嵌入公司我们研究的许多公司在研究期间任命了首席数字官（CDO）。第一波CDO的任命既是为了表明数字化工作的重要性，也是为各项重要行动提供一个指挥中心。在这个初始阶段，CDO领导的多数行动都是集中开展的。例如，在GE公司，鲁威廉（Bill Ruh）先是创建了一个卓越软件中心，以此“作为一种机制，吸纳数据科学家，以及开源、云和敏捷DevOps技术达人”。在这个阶段，CDO通常会启动大量 “灯塔”项目，此类项目可以吸引人们的关注、帮助评估战略选择，但对业务不会造成太大影响。

第二波CDO的任命，其重点则转向在公司上下开启和嵌入数字化功能。此时，业务线通常会率先试点和扩展数字化行动。CDO进而成为其合作伙伴并发挥引导作用，负责评估各部门的机会，在新兴技术评估方面提供事实核查，安排落地项目，乃至促进各条业务线之间的合作。在培育各项数字化行动赖以推行的技术骨干方面，CDO也发挥了重要作用。

我们访谈的CDO大多是在过去五年里获得任命的，他们认识到自身角色在逐渐发生变化，尤其是要转向取得商业成效。一位受访者说：“数字化本身并不是目的。我的工作是帮助业务部门评估他们的需求，这得从客户入手，而不是从技术开始。”另一位受访者则观察到：“我们在数字技术方面越成熟，关注点就越要转向实打实的商业成效。”

CDO接下来的任务又是什么？从宏观视角来看，我们可以发现，“数字化业务促成者”的角色是暂时的。帮助企业加快数字化步伐固然很重要，但随着这些数字化能力的嵌入，以及具体领域知识的重要性上升，这一点就变得没有那么要紧了。

不过，在评估新兴技术的用例、为数字化公司或数字原生收入流建立损益表，乃至与生态系统合作伙伴建立中介关系方面，还有一些重要工作要做。例如，许多工业品公司正试图按照GE数字集团Predix或西门子公司MindSphere的思路，去创建物联网平台，但它们采用的是一种自下而上、用户驱动的流程，而非自上而下的方式。然而，这些活动本身是否需要CDO，还是一个悬而未决的问题。一个有意思的新趋势是，CDIO（首席数字和信息官）会在董事会或董事会以下级别扮演一定角色——这或许意味着人们清楚地认识到，协调好数字化和信息技术活动，从而实现商业成效，已成为越来越重要的优先事项。

将研究发现用于你的公司

虽然我们的研究主要集中在工业品公司，但我们仍然确信，当公司开展数字化转型项目时，有一些经验教训能够适用于其他各种应用场景。许多高管正在设法解决的一个基本问题是，公司是应该创建一个新的数字技术部门，还是应该在现有业务线嵌入一个数字化项目，而这又决定了采取的方法是颠覆式还是渐进式。我们建议进行以下诊断，思考五个问题，帮助做好这个决定。

1.數字技术的交付形式是什么？如果它要集成到实物产品上，且价值主张同时包含数字和物理元素，那么嵌入式方法可能更好。如果它完全取代了实物产品，且价值主张以纯数字形式存在，那么建立一个独立业务单元，可能会带来更好的结果。

2.它对当前公司资产和能力有何影响？如果你们的现有资产和能力在数字技术面前仍然有价值，那么嵌入式方法可能最合适。但如果这项技术会导致那些资产和能力过时，或可能冲击这些资产和能力，则最好放在独立业务部门中进行管理。

3.技术的使用在多大程度上取决于公司与买方的关系？例如，许多咨询公司提供数据分析服务，而这些服务需要根据客户的需求加以定制，并与其他服务放在一起提供。在这种情况下，将这些数字技术集成到现有的业务线中，可能会有帮助。

4.数字技术迎合了全新需求，还是更好地满足了现有需求？如果这项技术本质上来说是满足之前未被满足的需求，从而创造出新的市场，那么最好是通过一个独立部门来加以管理。然而，如果它正在满足的是现有用户的需求，只是做得更有效率或效果更好，那么从现有业务部门内部推进，可能更加合适。

5.数字技术与相关公司活动的整合度如何？这类整合可能会非常复杂，需要相互调适。例如，物联网技术收集数据以识别或预测设备故障，这为销售服务（如设备维护）以及设计更好的下一代设备提供了机会。通过现有业务线开展工作，是利用这种协同效应并化解潜在利益冲突的最佳方式。然而，如果接口定义清晰，可以实现模块化，那么通过独立业务单元运作就是一个可行选择（例如，为多条业务线提供备件3D打印功能，或者创建一个数字市场，不仅销售自身产品，同时也销售其他公司产品）。

你对上述问题的答案未必一致，如果遇到这种情况，你还必须对答案的相对权重做个判定——不过，这些问题可以当作一种初步的诊断工具。

我们的研究表明，成功的工业品公司以渐进方式应对数字化转型的挑战。虽然许多面向消费者的公司采取了极具战略性的做法，由快速组建的半自治部门向董事会汇报工作，但我们在工业品公司那里，看到了一种迥然不同的模式，也就是由一线团队小步前进，直接与用户合作，采用嵌入式团队进行项目试点，随后再向外扩展，逐渐获得更大的自主权，逐步走向前台。

CDO会在这个过程中帮助和鼓励他们。这个角色往往是起一个发送信号并设定工作日程的作用，不过我们访谈过的高效CDO们，更倾向于直接和一线团队合作，在数字化行动中引导他们，串联起各个节点，并在这个重要领域打造组织能力。

大多数工业品公司在数字化方面起步较晚。这或许是一种因祸得福，因为它们可以学习面向消费者的公司，从其成功和失败中吸取经验教训。通过循序渐进的方式找到新的方法，去运用数字技术创造、交付和获取价值，则是成功的工业品公司可以与全世界分享的一个经验。