摘 要：在现代企业中，财务管理是一个重要的环节，在金融功能日益健全的今天，传统的财务管理方式已经被“财务共享”所代替。通过编制预算计划，将各个部门和单位的资金和非资金进行有效的配置，并通过绩效评估和控制来完成公司的各项业务，帮助公司达到发展目标。但由于集团公司下属单位多，且受地理因素制約，导致其财务工作无法进行有条不紊，从而使其发挥不出应有的效果，因此，文章从财务共享角度出发，通过引线，阐述了该模式对于全面预算的最佳化的重要性，并从“财务共享”的角度出发，提出了相应的改善对策。

关键词：财务共享模式；集团企业；全面预算管理；优化策略

在我国信息化进程中，伴随着国家层面的数字经济发展和国家的相关政策、方针的颁布，我国的数字经济发展速度又一次加快，许多公司都在与时俱进地推动数字化转型工作。在这样的大环境下，为了加强公司的财务控制，提高公司的整体经营效益，都纷纷设立了“财务共享”服务。公司在实现整体预算的同时，也面临着新的发展机遇，它以建立一个有全球竞争能力和影响的公司为核心，利用“财务共享”的集成平台，实现对预算的全程动态追踪，从而提高了预算的实施效率，把公司的预算与发展目标紧密地联系在一起，从而促进公司发展。因此，本文就如何从财务共享的角度出发，分析了目前我国集团公司全面预算管理中的一些问题，并提出相应对策。

一、相关概念

1.财务共享服务概念以及特点

财务共享是以信息技术为核心，以财务处理、组织架构及流程的最佳化为核心，将集团内部各个分子公司的会计政策及会计处理流程，并以此为目标，建立一个统一的会计准则，并交于一个共享中心处理，以提升财务资料的搜集与分析的效能与品质，加强财务控制，为公司带来更大效益。实现了信息的共享和即时控制，加强了跨界融和的协同效应，从而有效地提升了企业的经营品质和经营效益。财务共享是在信息化的背景下产生的一种全新的经营理念，它基于财务业务，利用大数据、财务云、AI等信息技术，对财务业务进行集中处理，对管理体制以及流程进行梳理重构，实现业务规范化、集约化处理。与常规财务管理相比，财务共享业务呈现集中化、业务一体化和战略性财务专门化等特征。

2.全面预算管理概念以及特性

本文介绍了一种全新的财务管理思想，它通过整合信息、数据、业务、人力资源，根据公司的发展战略和业务类别，对其进行分类，通过实施、执行、控制、分析、考核等多种过程来进行成本控制，达到统一规划以及动态控制的目的。这种管理模式有全面性和战略性两大特征，前者主要体现在覆盖范围广、全过程跟踪、全员参与等方面，体现了闭环管理的特征。全面预算管理的模型和思想，是由企业的战略目标所决定的。

二、财务共享模式下集团企业全面预算管理优化的意义

1.可提升全面预算管理效率

财政分享模式为有效实施全面预算管理工作奠定了基础，通过运用财政分享方式，可以使全面的预算管理发挥出更大作用。根据整体财务目标，实现对集团各部门的全流程监控，有效控制可利用的资源，增强整体的财务管理效能。

2.可提升工作效率

在此基础上，集团企业间的信息交换更加方便，可以保证各个环节的工作高效性。实施全面的预算执行控制功能，能够实时查看和分析各种不同信息，从下属部门的反馈，对实施全面预算的情况进行及时剖析和纠正，达到无障碍的交流和提升工作效率。

3.可提升集团企业核心竞争力

通过财务共享模式，可以促进公司内部的财务公开，让各个分公司和各部门都能认识到自己和其他部门的经营成果，从而促进各个部门在竞争中建立起协作精神，并通过合理使用业绩评价提升自己的工作能力和整体能力。

三、集团企业全面预算管理现存问题

根据公司最近三年的财政预算案，公司2019年的财政年度完成率是最高的，超过了50%，2020年由于受疫情影响，预算完成率只有20%，2021年的预算完成率只有25%。总体来说，完成度并不是很好。从2019—2021年各公司相继设立的公司运营情况来判断，其运营情况并不理想，回款比例偏低。根据2019—2021年度企业的收入、回款分析，结果显示，公司年度的收入完成度不高，预算的实施也不尽如人意：

1.人员思想意识淡薄，重视程度有待提高

目前，尽管一些集团公司已经搭建了一个财务信息共享的平台，但是很多公司并没有把它与全面预算相融合，这就造成了公司高层和员工对这两种管理模式的认识不够全面，对它重视不够，在工作中还采取了一些常规的方法来进行预算编制、实施和执行，使得执行的成效并不理想，并没有达到公司的期望。

2.组织结构不够健全，管理制度不够完善

虽然集团公司已建立了一套完整的预算管理体系，但由于其运作成效不够完善，导致了预算执行不顺畅，其原因表现为：组织架构不够健全，导致预算决策、编制、执行机关职责不明确，无法建立起完善的协作和制衡的工作机制，影响了对系统的指导和监督，各项工作的执行缺少系统规范，对整体预算管理的规范化以及程序化执行产生了障碍。

3.预算编制方法单一，预算目标不够合理

由于在预算制定和实施中没有充分认识到市场调查的重要性，并对市场状况的分析和对决策的理解不充分，致使预算指标的科学性和弹性不够，在影响因子产生的时候，没有根据变化而进行相应调整，造成了预算目标与企业长期发展战略计划脱节。一些集团公司采用的是常用的增量式预算，但由于其使用的方式过于单一化；或基于以前一年的财政预算资料，没有根据现实发展状况选取合适的编制办法，造成了预算编制不够科学。

4.监督考核制度缺乏，预算执行偏差较大

目前，一些集团公司的企业对此缺乏足够认识，致使其缺乏足够的力量来对其进行有效检查，从而使其对实施中出现的问题进行及时发现和纠正，不利于集团企业的发展。

在集团公司的经营活动中，建立起一套有效的激励和绩效评估系统来约束员工的工作，但由于公司高层只注重对员工的管理，而不注重员工的工作热情和责任心，从而影响了工作效率的总体提高。由于缺乏对预算执行者的监管，致使其在实施相关工作中容易受到以往工作的影响，具有主观意识，无法严格根据规定落实有关工作内容，导致执行实际效果与预算目标存在较大偏差。

5.信息整合能力较差，存在信息壁垒现象

在财务共享的基础上，尽管集团公司使用了大量的财务软件，对公司的整体财政进行了改进。但是，对整体的预算管理体系还不够健全，对各种资料的整理还停留在逐步向上的阶段，综合水平很低。这种缺陷导致了集团内各个分公司之间的“信息孤岛”，导致了集团内部企业不能及时了解其实际的经济情况，且报表中常常具有一定的时效性缺陷，导致预算不合理、过程控制不当等现象，影响了全面预算管理的落实。

四、财务共享模式下集团企业全面预算管理优化策略

1.重视思想理念革新，提高人员重视程度

一方面，公司高层管理者要更新观念，扩大财务共享，扩大对整体预算管理的认识，了解两者的有机融合对企业的重要意义，提升对公司的重视，解读相关政策要求，明确其实施要点，学习先进的管理方法，结合企业实际发展状况，迎合企业战略发展目标，对现有的管理模式进行完善以及创新。同时，公司管理层要加强观念、加强财务共享和全面预算管理的意识，通过组织专家的讲座来改变员工的观念，让他们了解有关要点，明确自身责任，发挥主观能动性，为各项工作的有序落实奠定基础，为财務共享和全面预算管理的顺利实施奠定基础。另一方面，企业要明确全面预算管理制度对自身的作用，不断学习先进经验和做法，结合实际情况，明确其内容并细化相关要求与流程。

2.健全内部组织结构，完善预算管理制度

在实施过程中，最大限度地优化了财务预算的组织结构，实现了对财务报表编制的有效控制。在实行预算编制时，必须突破原来的机构架构，把相对比较散乱的财政和人员进行统一管理，各个预算单位将各自的财政部门分开，并根据预算委员会进行交流与协调，必须建立在一个财政分享中心的平台上，将预算的有效信息传达给预算工作组、预算稽核组等有关的工作团队，并根据具体的实施状况做出相应修改，预算稽核组要加强自己的监察和稽查功能，资金结算组则要加强对资金的管理。从源头上加强管理，选拔和培养有用的人才，降低人力资源的浪费，根据业务发展需要，对员工进行合理配置，实行扁平化的经营，为有效地执行全面预算工作打下坚实基础。

为了有效地实现公司的整体预算，集团公司必须建立符合公司财务共享的经营体系，并根据运作成效对其进行改进，以便将所有的资金都集中起来，保持公司的稳定发展。首先，根据公司的发展状况以及现行的制度运作状况，建立健全相应的规章制度，保证其有效性和可行性，促进各方面工作的执行有章可依，减少随意行为，促使财务以及业务活动逐渐标准化以及流程化；其次，建立不兼容的工作分开制度，保证有专门的人员担任职务，避免职务重叠、偷懒、互相指责等情况，保证工作人员的相互配合，并将相关的制度作为工作规范，保证工作行为的规范性，防止营私舞弊现象的发生；第三，要建立对下属单位的责任追究机制，保证每个关键环节都有一个人来完成。在实施中遇到问题时，可以对责任人进行责任追究，增强其行为的约束力，加强对全面预算管理的实施，保证落实成效。

3.整合预算编制方法，确保预算目标合理

为保证企业财务报表的制定与执行，公司财务报表的编制工作必须注重前期调查，充分理解政府和行业政策，结合历史数据、市场状况、企业运行情况以及竞争对手策略，合理编制预算。在编制的时候，各个预算部和业务单位都要积极主动地进行，根据各个部门的具体运营和发展，在策略计划的基础上，进行合理的预算计划，并利用这个中心，与分公司、子公司进行协调，进行信息集成和对接，并根据整体的预算管理系统，制订详尽的、切实可行的、完整的预算管理目标，并根据各个组织的不同，将其分解、细化，并将其传递给对应部门。同时，通过预算的目标，将资产、资金、材料等进行统一管理，从而达到企业的标准化过程，从而减少企业的经营成本，达到规模化的经济效益。在预算编制的进程中，要确保预算编制方法正确、程序科学、实行分级审核和全体人员参加。目前，我国现行的综合预算法有很多种，其中常用的增量预算法、滚动预算法和零基预算法都是通用的。因此，根据自己的发展情况和经营方式，及经济行为特点，选用合适的预算法。对集团公司来说，如果前期的各种经营行为是合理的，可以根据以往的各种经济活动指数，利用增量式的方法进行预测。对不频繁或变化不大的工程，本文提出了基于零基础的预演方法。总之，在进行企业的财务预算时，应当根据公司的基本资料的管理程度，选用适当的财务核算方式，使其与公司的生产、运营相匹配，同时还可以根据内部环境，不违反公司的战略发展计划，保证其合理性以及可行性，从而确保公司的预算管理能够达到预期效果。

4.完善监督考核制度，强化预算执行力度

首先，要建立一个独立的审计机构，既要保证它的独立，又要保证它的权威，还要与各大机构建立起一套有效的监控体系，加强对它的监管，保证它在财政共享的情况下，对执行情况进行全程监控，保证它能在现实工作中发现问题，并予以纠正。其次，要健全员工的业绩评价体系。根据各个单位和工作岗位的具体需要，结合整体预算管理的要求，对绩效评价的具体要求进行详细分析，保证各项指标的合理性和可操作性，使员工的工作受到公平、公正的制约。在此过程中，公司管理层要通过财务共用中心进行数据的整合和存储，以确保公司的财务信息的真实。在建立健全的绩效考评体系后，要加强对集团公司内部人员的文化认同和参与意识的培养。通过建立健全的内部问责制，加强内部人员的责任感，充分调动企业的积极性，防止自己的工作出现失误，从而对全面预算的实施造成不利后果；最后，对业绩评价的成果进行了适当应用。通过改进薪酬体系，把绩效考评与奖惩体系结合起来，对执行全面预算的优秀员工进行奖惩，以激励员工工作积极性，提高部门竞争能力，通过处罚来加强公司的约束。同时，要健全公司的发展通道，为员工创造一个发展的舞台，降低人力资源的流动。通过绩效考核、考核、结果运用等各方面的闭环，提升公司的综合经营能力，确保全面预算的有效实施，使公司的预算管理水平迈上一个新台阶。

5.引入信息技术手段，实现财务信息共享

首先，建立了一个信息化的综合财务管理系统。加强对信息资源的利用，加强对资源的投资，建立健全信息交流机制，促进集团公司各部门之间的无障碍沟通、信息共享、保证预算编制的合理性，以数据时效性变化为预算执行过程的调整提供基础；其次，要建立健全的预算管理信息系统，运用大数据技术，从根本上发掘出数据的真实含義，保证预算的科学性。建立健全预算控制程序，促进预算控制系统与信息系统接轨，满足财政共享下的全面预算工作需要；加强防范风险的认识，健全防范体系。一是加强员工的风险意识、健全内部控制系统、封闭信息传输过程、健全的风险警报系统、设定风险预报量、当危险因子达到警戒水平时，通过弹窗通知相关单位进行预防。总之，预算信息化必须克服过去的事前分析、事中控制、事后全过程管理、全程监控，保证信息的交换和传输、接收，保障预算编制、预算执行、预算调控等内容能够及时传达至相应部门。在实施全面预算的过程中，必须建立起一支信息技术团队，为实施全面预算管理工作提供技术支持。在招聘中，要注重对员工信息化能力进行评估，以适应员工的工作需要。加强信息化技术技能的训练，真正做到财政共享下的信息无障碍传递，从而有效实施全面的财政预算，实现财政管理现代化、信息化、科学化。

五、结语

综上所述，在财务共享的基础上，实施全成本预算，有利于集团的长期、稳健发展，从而增强公司的竞争力。但是，从目前的情况来看，在实施全面预算管理的进程中，还存在着一些有待进一步改进的地方，要根据自己的实际情况，加强对财务共享和对全面预算管理的认识，从组织和管理制度等方面着手，为全面预算管理工作的落实提供条件，通过完善的监督审计制度以及绩效评价体系强化各部门全面预算执行力度，确保全面预算管理工作规范化开展，为全面预算管理工作的顺利开展提供保障。在今后的全面预算管理制度中，还应该注重对各项指标的考核与评价，进一步加强部门之间对业务指标的协同与合作，提高集团整体运营效率，保证各个职能部门之间能够更好地配合完成工作。加强信息化，使其真正做到财务上的分享，促进公司长期、稳步发展。

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作者简介：林娜（1988.08— ），女，汉族，海南三亚人，本科，中级会计师，研究方向：交通投资企业财务集中管理模式研究。