摘 要：人力资源管理是企业经营和发展的重要保障，也是现代企业增强市场竞争力的重要措施。基于现代组织人力资源管理多元化、多样化的演变趋势，企业对于人才的引进、管理、培养和使用等都发生了明显的变化，如何充分发挥战略人力资源管理对于企业绩效提升的正面影响，是当前企业发展的重大课题。文章拟从战略人力资源管理的角度，对企业的人才管理工作进行研究和探索，分析人力资源管理对企业绩效的影响因素，从而为企业的深化发展提供优化策略和改进建议。

关键词：战略人力资源管理；企业绩效；影响力

党的二十大以来，国家对于中小型企业、民营企业重视程度的不断提高，企业管理的科学化程度逐渐地提升，许多新管理理念、管理策略等逐步被引入到企业的运营过程中，促进我国企业的现代化转型升级。在人力资源管理方面，如何充分发挥战略人力资源管理的功效，为企业创造出更多的绩效价值，是当前企业管理者面临的重要课题。本文将以人力资源的管理与评估作为切入点，对战略人力资源管理对企业绩效的影响因素进行研究，并提出助力企业改进和完善人力资源管理、切实提升企业绩效的对策建议。

一、战略人力资源管理的基本概况

在20世纪80代末至90年代初，欧美等西方发达国家提出了战略人力资源管理的全新理念，对于传统的人力资源管理形成了顛覆性的认知。随后，日本等国家的企业将战略人力资源管理理念融入到企业的具体运营和管理实践中，取得了明显的市场竞争优势。与传统的人力资源相比，战略人力资源管理更加注重人力资源在企业宏观布局和总体战略中的融合运用，跳出了人力资源管理自身的局限性，将其置于企业战略发展的更高层面，是一种全方位、立体化的人力资源管理模式。

从实践角度分析，战略人力资源管理就是在企业的全局战略部署下，对人力资源进行更加全面、科学、长远的管理，包括人才的引入、使用、培养等方面。通过充分激化人才之于企业的作用和价值，努力实现企业战略目标和人才自身发展的共赢价值，从而构建出与企业战略格局相适应的战略人力资源管理体系。

从理论角度分析，战略人力资源管理具有以下三项优势：其一，将人力资源管理置于企业的整体战略布局当中，可以更加优化企业的业绩，使人力的引进和岗位设置等更加契合企业当前和长远发展的需求。其二，将人力资源管理置于企业的整体战略布局当中，可以帮助人才更加明确自身在企业中的定位以及自身的价值追求，使人力资源在人才培养、使用等方面更加具有针对性和可行性。其三，将人力资源管理置于企业的整体战略布局当中，可以增强企业的整体凝聚力和向心力，使人才更加深切地感受到自己对于企业发展的意义和价值，以主人翁的意识更加积极主动地履职尽责。

二、战略人力资源管理对企业绩效的影响因素

现代经济社会的市场竞争，人才是关键，是企业核心竞争力的重要体现。实施战略人力资源管理，可以为企业提供强有力的软实力支撑，不断增强企业的管理、运营、研发、销售等优势，从而有助于企业绩效的切实提升。

1.企业战略层面

战略人力资源管理对企业绩效的影响，首先必须要重点关注企业本身的战略规划，只有科学合理的企业战略规划，才能够为企业的短期效益和长远发展提供保障，也才能够为战略人力资源管理提供宏观指导和具体指引。如果企业对于自身的战略定位就是实现短期收益，而无视企业的品牌塑造、产品质量保障等长远发展目标，那么其人力资源管理也会更加短视，不会考虑到员工的长期培养。因此，企业必须要明确自身的发展方向和序时进度，既要关注眼前的市场竞争和经营利润，更要深入思考和谋划企业的长远发展目标，从而让员工感受到企业的视野和格局，使战略人力资源管理有据可依。

2.人力资源管理层面

该层面主体即企业人力资源管理部门，它是战略人力资源管理理念得以贯彻、战略人力资源管理措施得以落实的基本保证，也是企业与员工之间形成战略共同体的重要枢纽和桥梁。因此，企业的人力资源管理部门必须要充分理解和把握企业的战略布局和发展理念，在员工招聘时就要充分展示企业的战略思维和实践规划，从而让员工在选择和进入企业时就能够形成基本的战略思维，从而为后续的工作奠定更好的基础。此外，人力资源管理部门还应当将员工的日常表现和年终考核，与企业的战略规划与战略布局进行挂钩，将企业绩效与员工绩效紧紧地联系在一起，通过薪酬、奖金或者其他福利待遇的差异化，引导员工更加重视企业的战略，自觉主动地融入到企业的战略格局当中。

3.员工自身层面

作为企业战略人力资源管理的主体部分，企业普通员工既要立足自身做好本职工作，也要不断拓宽自己的视野，提高自身的站位，从企业发展的全局层面来思考自己的价值发挥，在各自的岗位上展现出更加突出的才能。员工还应当结合自身的优势和特点，以及企业的总体战略规划，查摆自己与现有岗位、职能的匹配度，充分了解和把握自己在企业战略中的发展目标，必要时可以向人力资源管理部门提出调整岗位或者提升自己的需求。在更加合适的岗位上以更加优异的表现，来为企业的战略布局贡献力量，同时也可以帮助自己更好、更快地成长，实现企业绩效和自己能力的共同进步。

三、战略人力资源管理对企业绩效的优化策略

随着现代社会“人本主义”理念的深入人心，关注“人的发展”与“企业发展”共赢格局、高度统一的战略人力资源管理模式，越来越受到广大企业和员工的青睐，对于企业的绩效发展也发挥着越来越重要的作用。然而，不少企业管理者并没有真正认识到战略人力资源管理的核心价值，只是单方面地要求员工向企业的战略甚至企业的利润靠拢，忽视了对于员工需求的满足和表现的评判，导致企业人心涣散、绩效下滑。对此，必须要不断优化战略人力资源管理体系，使其对企业绩效发挥积极正向的作用，真正实现企业与员工的共赢。

1.构建科学合理的绩效模式

以绩效考评为核心的绩效管理，是企业激发内生动力，调动企业员工工作积极性的重要举措。通过将职务晋升、薪酬涨幅、福利保障等与员工的工作业绩进行挂钩，可以在一定程度上激发员工的主观能动性，使员工更加愿意承接更多、更重、风险更高的任务。然而，不合理的绩效考核也会产生一定的副作用甚至反作用，从而降低员工尤其是优秀人才的工作积极性，导致“劣币淘汰优币”的后果。对此，企业必须要构建科学合理的绩效模式，在保持企业内部稳定性的同时增强员工的活力，促进企业的可持续发展。

（1）要明确企业的战略规划，并将该战略规划与员工的自身利益进行关联，从而发挥战略人才资源管理的作用。例如，制造企业可以按照自身的短期经营目标和长远发展规划，对生产车间的员工进行绩效考核设置时，将单位时间内制造产品的数量和质量作为绩效考核的核心指标，以鼓励员工生产出更多、更优质的产品，以增强企业的核心竞争力。将五年内争取上市或者三年内开设分公司作为绩效考核的发展指标，对于工作业绩突出、为企业绩效贡献最大的员工，可以采取给予一定的股权或者任命为分公司领导等措施，将企业绩效与员工发展紧紧地绑定在一起，形成“一荣俱荣”的共赢格局。

（2）要建立全面完备的评价模式，坚持正向鼓励与负面惩戒相结合，在企业内部形成奖优罚劣的局面，营造出积极进取的发展氛围。例如，销售企业可以设置排名榜，将每一位销售员的月度业绩进行公示，其中排名靠前的员工给予一定的物质或者精神奖励，包括一定金额的奖金、提前晋升、公费旅游或者带薪休假等机会，而排名靠后的员工则采取取消相关福利待遇、削减奖金、延缓晋升等方式予以警示。此外，对于承接较重任务或者较大风险责任的工作岗位，可以进一步提高奖励幅度和惩戒幅度，从而增强员工的风险意识和工作责任心，同时还可以对工作细致、认真负责的员工形成正向激励。

（3）要合理平衡短期绩效和长期绩效的关系，既要对表现突出的员工予以及时鼓励，同时也要注重企业整体的人力资源管理，不能形成部门内卷甚至企业内卷，要从企业全方位发展的层面进行绩效考核。例如，对于中层以上职务的员工，以及与企业签订了长期合同的员工，企业不能仅仅满足于短期绩效的刺激，更重要的是通过战略规划的宣传、战略目标的制定、战略成果的分配等，让员工感受到企业的凝聚力和向心力，将自身的利益与企业的绩效捆绑在一起。

2.构建良性循环的进出模式

对于企业来说，既需要保持人力资源尤其是核心人才的相对稳定性，但同时也必须清醒地认识到，人才在很多情况下是处于流动的状态。与其通过合同约定或者奖金扣押等方式强行留下人才，最终造成双输的局面，倒不如优化企业的进出模式，使想进企业的人才能够进入，想留企业的人才发挥作用，想离开的人才也能够为企业带来其他的好处，从而形成良性循环的格局。对此，企业必须要从战略人力资源管理的角度，对员工进行科学合理的管理和评估，在保证人才流动性的基础上保障企业人力资源的充沛，从而推动企业绩效的可持续发展。

（1）要设定“严进”的门槛，严格筛选企业所需的人才。企业要紧紧围绕自身的发展战略规划，明确所需要的人才类型和数量，尽可能确保招聘的每一名员工都能够为企业战略和企业绩效发挥最大的作用。在招聘环节，企业的HR应当详细全面地介绍企业的短期方案和长期规划，听取应聘者对于企业战略规划的思考以及自己在战略布局中能够发挥的作用。HR要根据应聘者的回答，评估其对于企业战略和企业绩效的价值，决定是否留用、岗位设置以及薪酬设定等。

（2）要设定“流动”的岗位，找准人才在企业中的定位。在企业内部，人力资源管理既要保持相对的稳定性，使员工的工作经验得到不断地积累，但同时也要保证一定的流动性，使员工有机会在不同的岗位甚至不同的部门中得到更加全面的锻炼，从而更加深刻地领会企业的宏观战略。同时，企业的人力资源管理应当坚持“有余”的原则，不能“一个萝卜一个坑”，以免员工调动岗位或者离职时出现个别岗位的“空窗期”，进而影响了企业的整体绩效。其中，重要岗位应当采取主辅制，除了主要负责相关工作的员工外，还应当安排其他员工或者专人进行辅助；人数众多的岗位可以采取“N+1”或者“N+2”的管理模式，以确保个别人才调动或者离职时可以立即补上新的人力，保证相关工作得以正常运转。

（3）要设定“宽出”的条件，努力实现企业与人才的共赢。对于有意向离开企业的员工尤其是重要岗位的员工，企业一方面要充分了解其个人意愿，审视自身在给予员工物质、精神或者发展等吸引力方面的不足，尽可能地劝说人才留下。另一方面也要保持大度的姿态，对于确实有更好发展前景的员工予以支持和鼓励，在离职手续办理等方面给予便利，将离职的人才发展成为外部的助力，从而在提升企业声誉的同时增强整体实力，引导离职员工为企业绩效带来更多的间接价值。

3.构建务实有效的培训模式

人力资源综合素质对于企业综合效益（含经济效益、文化效益、社会效益等）影响深远，但为了确保企业人才队伍的稳定型，不能完全依赖于人力资源招聘，还需要加强内部的岗位培训和技能强化，不断提升员工的各项业务水平，从而保持企业的整体活力。

（1）要采取“走出去”的方式，为员工提供外出学习、培训的机会，使他们能够接触到先进企业的技术和理念，从而对企业的战略规划形成更加全方位的认知。有条件的企业，可以组织人力资源管理人员和业务骨干到欧美、日本等国家，亲自体验发达国家同类型企业在战略人力资源管理方面的应用情况，与其他国家的员工进行深度交流，既不盲目崇拜，也不妄自菲薄，通过对比找出双方人力资源管理的优势和不足之处，取长补短。

（2）要采取“引进来”的方式，邀请国内外知名专家、学者以及业内行家，进驻企业进行专题授课。一方面，“引进来”意味着企业具有充分的裁量权，在判断“培训主体”能力时，也应突出“务实”的特征，即并非资质越高、名气越大的人才越好，应该以培训主体实际能力为参照。同时，企业领导层、管理层也应该深度参与到专题授课内容设计中，以确保培训活动与企业战略保持高度一致。例如，培训内容设计不能只围绕着业务知识、技能展开，还要突出对企业人力资源正确工作观念、良好职业道德等培育，不断用企业文化、集体观念、社会责任等熏陶企业员工的认知。另一方面，“引进来”的过程中也要遵循培训工作有效性原则，例如2019年-2022年间全国范围内因疫情影响，导致许多企业的正常运营、生产、管理等活动出现停滞，这种情况下实施专题授课，可根据疫情防控需求也可以采取线上教学的方式，并且这一方式适应性很强，即便在正常情境下，也能让企业的全体员工得到更多学习的机会。此外，企业可以聘任专业人士作为临聘导师，在管理或者生产一线进行实地教学，甚至可以采取“师徒制”的方式，让企业的员工跟着行家进行岗位实习，从而培养出一批有能力的人才，为战略人力资源管理夯实基础。

（3）要采取“层次化”的方式，形成完善的培训需求评价体系。对于企业培训活动而言，无论是让员工走出去，还是将师资引进来，目的都是为了提升员工的综合素质，并以此提升企业的综合效益。但是，“综合素质”不能简单理解为“全部素质”，在企业构建培训体系之前，需要依据自身情况，对员工主要、次要素质进行合理划分，建立起“层次化”的培训需求评价体系，这样才能做到有的放矢。一般企业的培训需求评价体系可划分为三个层次：首先，战略层次，即以企业战略发展规划为导向，全面评价员工的精神面貌、职业精神、道德品质等水平，明确哪些方面存在缺陷。其次，工作层次，即以企业实际业务发展为导向，全面评估员工的知识储备、技能掌握情况，针对存在的不足重点展开培训。最后，个人层面，即员工的个人喜好、兴趣、习惯等，全面评价员工的个体性差异，据此搭建多元化、人性化的培训框架，采用符合个体差異特征的培训方法等。

四、结束语

综上所述，面临日益严峻的市场竞争，企业要想提升自身的核心竞争力，必须要从人力资源管理着手，强化战略人力资源管理对于企业绩效的应用，促进企业战略与人力资源的融合发展，才能够真正推动企业的健康发展，实现经济效益的稳步提升。

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作者简介：王蓉（1988.02-），女，汉族，陕西西安人，本科，经济师，研究方向：人力资源管理