刘佳

【摘  要】大数据时代的到来，推动着多数企业向构建财务共享中心迈进。对企业来说，在财务信息共享模式的基础上，实现业财融合能够有效帮助企业深度发挥财务管理的作用，助力企业高质量发展。论文选取T集团为研究对象，深入调查其财务共享中心的搭建情况，基于其运行现状，提出了T集团在财务共享模式下业财融合的几点障碍，主要包括人员融合障碍、业务流程融合障碍、信息融合障碍。为此，论文提出优化内部环境、优化业务流程、完善信息系统建设等策略，帮助T集团突破障碍，深化业财融合，实现企业价值最大化目标。

【关键词】财务共享；业财融合；业务流程

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）04-0191-03

1 引言

在信息技术为主导的大数据时代背景下，新产品、新业务以及新的商业模式层出不穷，传统的财务管理模式已经很难适应企业的改革升级。依托信息技术，搭建财务共享中心，已经成为企业发挥财务管理作用的重要途径。而业财融合作为近年來管理会计体系建设的重点，由于缺乏经验和受信息技术环境等客观因素的影响，其融合效果与预期存在着较大差距。因此，如何将财务共享和业财融合二者联合起来，在财务共享模式下促进业财融合的推进，实现企业价值的增值，是值得我们关注的课题。

2 财务共享和业财融合概述

2.1 财务共享概念

财务共享就是集团总部为了促进财务业务一体化、提升集团的财务管理能力，以现代信息技术为支撑，将财务人员与财务业务集中起来，建立财务共享中心，使内部所有财务工作得到集中化和标准化处理，从而提高业务办理效率和监管力度，降低成本和风险。财务共享作为一种新的管理模式，要求以庞大的数据库为基础，以高度集成的信息系统为支撑，将企业财务运作与业务流程进行统一管理，将对企业管理效果产生巨大影响。

2.2 业财融合的概念

业财融合的重心是业务与财务的深度融合，即把业务部门的经济事项与财务部门的管理功能结合起来。其实质是企业在信息化系统的支持下，实现业务信息与财务信息的共享，财务部门能从业务部门获得更全面、真实、有效的数据，业务部门可参考财务部门的建议[1]。二者相互渗透，以提高公司的管理效率和决策的正确度，实现企业自身经济效益最大化和可持续发展目标。

2.3 财务共享模式下的业财融合

财务共享与业财融合都是基于信息技术发展而兴起的一种新的管理思想和方法。在财务共享模式下，财务部门通过更新信息系统和再造业务流程，使基础性的财务工作能智能化地自动处理。财务人员可以依据更高效、高质的信息和数据，将核心职能从面向过去已发生事项的核算工作转变为面向未来事项的分析预测工作，为企业业务部门的决策提供参考。同时，通过促进财务业务的规范化、流程化，财务可以监督并评估整个业务的执行过程，从而支持业务活动的开展，辅助企业的运营管理。所以，财务共享是推动企业业财融合发展的必要手段，业财融合反过来也能助力财务共享的升级进步。

3 T集团财务共享模式下业财融合概况

3.1 T集团基本情况

T集团位于山东省泰安市，是一家集研发、生产和销售输变电电器装备、承包建设电站工程项目于一身的大型制造企业，至今已注册成立18家全资子公司，总员工超过1万人。随着集团规模的增大，T集团管理和监督的漏洞日益显现，管理提升需求已迫在眉睫，伴随数字经济的发展契机，集团确立了“业务协同，强化管理，降本增效”的信息化建设总目标。

财务是助力企业管理效率提高的核心部门之一，但是T集团的财务部门分属于其子公司内部，隶属其下属子公司管理，这使得财务部门缺乏一定的独立性，不利于集团对子公司的监管。且财务部门在传统财务模式下，从事的工作往往是事后核算，没有将财务管理转移到业务前端，这就导致业务流程中的关键控制点和潜在风险点得不到有效关注，业务和财务相互独立，导致企业管理者在作决策时无法从财务分析报告中得到有效的依据。加之各个公司业务管理制度不统一，使得T集团监管公司难度和复杂度加大。基于上述背景，搭建财务共享中心、利用财务共享中心推进并实现业财融合，就成了T集团实现信息化总体目标的一个重要举措。

3.2 T集团财务共享中心的搭建现状

T集团以2018年底为开端，将公司财务人员收归集团管理。此后，陆续将公司财务人员按照业务分批次收归集团，入驻集团大楼办公。2019年初，T集团与用友合作，基于原U8系统和ERP系统，启动财务共享中心的搭建项目。T集团以业务为中心对财务人员进行了整合重组，并在各子公司推广财务共享中心的使用。前期搭建财务共享中心的基本目标是通过制定财务标准体系和工作手册，面向集团内部统一业务流程、审核标准、会计科目等，将财务相关工作集中化、标准化、统一化，为推进业财融合打下坚固的地基。财务共享中心至今已经摸索运行4年。从集团财务部门的总体目标考虑，财务共享中心基本建设已经完成，开始步入优化与提升阶段。前期的财务共享中心架构如图1所示。从T集团财务共享中心现阶段的架构来看，财务已经脱离公司，归属于集团管理，并形成了7个业务中心，这使得财务与公司业务又远了一步，不利于财务共享中心中后期的转型升级。基于财务共享与业财融合之间的促进作用，T集团应该加强推进财务共享模式下的业财融合，以提高财务共享中心的推进效果。经过走访企业员工发现，T集团也曾有意识地推行过业财融合，但是推行过程中存在着很多障碍。

4 T集团财务共享模式下业财融合中存在的障碍

4.1 财务共享模式下业财人员融合障碍

在人员融合方面主要有财务员工观念转变问题、综合管理能力问题及职能转变问题等障碍。在财务管理转型过程中，财务人员观念的转变是非常关键的。T集团已成立发展30多年，财务部门多为厂龄5年以上的老员工，在长期的传统财务工作模式下，主要从事资金收付、凭证填制、账簿登记、税费报缴、报表编制等会计核算工作，已经形成固定的工作观念、思维模式与工作习惯。建立财务共享服务中心后，财务人员脱离公司环境，带着自己负责的业务板块被重新分配到财务共享中心的相应部门，仍会把工作的重点放在凭证及报表数据是否准确、自己的工作是否完成上，而较少关注业务与财务之间的关联性。

在财务转型中，财务人员的管理能力制约着财务共享模式下业财融合的实行效果。在T集团内，财务部门与其他部门始终是相互独立的，财务人员长期在办公室做单一的核算工作，较少参与其他业务部门的决策、管理活动，导致自身缺乏综合分析和独立判断能力，加之子公司上层管理人员对于财务部门的职能定位不清晰，导致财务部门实现职能的转变有一定的困难，无法满足现代财务管理的需求[2]。

如果财务人员不及时转变观念和思维，提高综合管理能力，公司管理人员也忽视财务部门的职能定位，那么财务人员就会像生产线上的工人，只是按照惯性和潜意识完成自己的凭证制单等核算工作，缺乏对全局的思考，长此以往，就会失去独立的判断能力，财务职能由核算向管理转变的目标就难以实现，推进财务共享和业财融合的脚步就会停滞。

4.2 财务共享模式下业务流程融合障碍

T集团拥有18家全资子公司，在业务上呈现复杂多样化特点，每个子公司的业务制度和流程基本相同，但是也存在个别差异。搭建财务共享中心后，各公司便协同财务部门整合优化业务流程，但是在实践中仍存在着很多问题，不利于业财融合效率的提升。例如，在稽核工作中，付款单及报销单是需要经过OA系统由公司董事长审批签字的，但是董事长审批时间具有主观性和不确定性。加之各子公司的业务人员，尤其是销售人员，在出差至少15天的强制规定下，多半会在每月中下旬提交差旅费报销单，这就使得会计的稽核、核算工作都积压在了月末，不仅增加了财务人员的工作压力，也容易使财务人员产生负面情绪，影响部门之间的关系。而且业务人员在填写信息系统的报销单时，由于认知不足，会经常咨询财务人员；在填写错误、附件遗漏的情况下单据也会被退回，直至修改正确后才能通过。这不仅大大降低了流程的办理效率，还会使业务人员和财务人员互生抱怨，不利于部门间良好沟通环境的维护，难以发挥业务对财务的支持作用。固化的业务流程在面对复杂多变的问题时也往往难以统一处理，现有的流程制度在管理方面的执行力不足，这些都不利于业财融合的推进。

4.3 财务共享模式下信息融合障碍

财务共享模式下的业财融合需要完整可靠的信息系统，T集团虽然已基本建立起共享中心与业务系统、银企互联系统、税务系统、影像系统，但是仍有个别系统运行不成熟，不利于系统间的整合，再加上有些系统与外部的接口没有搭建好，所以信息的传递效率未能实现最大化。例如，由于收付结算系统与银行资金系统的接口还没建立好，收款业务需要财务人员去银行打印回款单据作为入账的凭据，再传递给相关人员分配，甚至有的款项长时间找不到业务关联方，或者得不到业务反馈，无法入账，影响了信息传递速度和记账效率。关于费用报销等付款业务，仍需要专门的稽核人员进行全流程的线上、线下同时审批，这使财务人员的工作更加烦琐，影响了财务核算的效率。同时，信息系统安全性还有待于加强完善，例如，影像系统在运行初期丢失部分原始影像资料，降低了员工的协同积极性。

5 T集团财务共享模式下进行业财融合的策略

5.1 优化内部环境，促进业财人员融合

从内部环境入手，T集团不仅要优化管理结构和明确部门职责，减少部门间的利益冲突和矛盾，还要通过宣传和培训将业财融合理念深入人心，为业财融合营造良好的氛围[3]。在集团内部加强业财融合理念的宣传力度。首先是面向子公司管理层宣传，管理层可以动员企业内各方面资源支持业财融合，因此只要管理层支持业财融合，那么业财融合的推进将会更加顺利；其次是向业务人员宣传，由于传统经营模式下，财务与其他业务部门之间的职责界限十分明确，业务人员不愿让财务人员介入业务活动，这导致业务与财务整合动力不足，因此要业务人员理解业财融合，全力配合财务部门工作；最后是向财务人员宣传，财务人员容易把自己定位为在办公室里的“账房先生”，但新形势下企业及各部门的部分决策需要财务人员提供依据与支持，这就需要财务人员及时转变认知，以积极的态度和行动参与前端业务，渗入业务部门的管理工作。为使财务人员更快更好地胜任业财融合工作，就必须要加大对财务人员的培训力度，造就复合型的财务人才。第一，通过办知识讲座、购买付费网课等方式为财务人员提供专业知识培训，培训内容可包含财务会计和管理会计等相关内容，为财务职能向管理职能的转变提供文化基础。第二，鼓励财务人员积极主动地融入业务部门。可以将财务部门的一部分人抽调至业务前端开展岗位学习，让他们理解并掌握业务流程和知識，甚至还可以专门培养熟悉财务与业务的人员作为财务部门与业务部门的沟通桥梁，加大业财融合的深度。

5.2 优化相关业务流程，促进流程融合

集团内各公司情况不同，且业务长期独立管理，短时间内构建统一且规范的业务流程必然会存在一些实践上的问题，因此在业务流程的构建上需要不断地持续优化。不仅要重视业务流程的规范统一化，也要关注流程的设置是否具有科学性、高效性。集团可以采用PDCA循环优化模式，基于“计划—实行—检查—处理”原则，追溯业务流程关键点，加强业务流程的梳理和改进，并根据“奥卡姆剃刀原理”，对冗余的环节及时删除，使业务流程更加高效[4]。例如，费用的报销流程中，在统一的报销标准和规则下可以有所简化，预算内的日常报销费用可以不设置董事长审批，只需要抄送给董事长知情即可，以此将风险控制点往审批前段转移，提高审批效率。再如，在梳理好业务流程的基础上，通过调整绩效考核制度，保证财务信息质量。总之，T集团应从研、产、供、销等多方面加强流程整合，为业财融合奠定基础。

5.3 完善信息系統建设，促进信息融合

完善的信息系统是实现财务共享模式下业财融合的前提和保障，因此T集团应该不断完善信息系统建设，可以从以下3个方面入手：一是信息录入条件设置标准化，完善系统信息接口，通过设置参数、统一输入规则，保证业务与财务数据的转换顺畅，避免出现数据二次加工降低效率的情况；通过设置校验规则，减少数据输入和传输过程中的差错[5]。二是不断扩展信息系统的数据挖掘功能，并建立业务与财务之间的数据中台。集团可以将商务智能的理念应用到财务共享的信息系统建设中，采用数据挖掘技术，将数据进行深入分析，把蕴含在数据中的有效信息提取出来，进行智能化的处理，并通过图表等形式在使用界面直观地展示出来，从而为财务及业务人员的决策提供高质量依据。三是加强信息系统的风险控制。在财务共享模式下，所有与经济事项相关的数据全部保存在信息系统中，甚至有大量原始凭证的影像也通过信息系统保存传递，这必然会产生信息安全问题。因此需要组织专门的技术团队对财务共享信息系统的运行情况进行实时监控，从而确保数据信息的安全性。此外，应该建立多维度的保密沟通渠道，降低信息泄漏的风险。

6 结语

在竞争日益激烈的环境下，企业实施财务共享模式下的业财融合，能发挥二者相辅相成的促进作用，达到较好的融合效果。本文以T集团为例，研究其财务共享中心的搭建情况，发现T集团的财务共享要想实现转型和升级，达到良好的企业管控效果，需要深入推进业财融合，这就需要从优化内部环境、优化业务流程、完善信息系统3方面出发，分别消除人员融合、业务流程融合、信息融合等障碍，从而促进业务与财务的融合，实现企业的可持续发展。

【参考文献】

【1】樊婷.财务共享模式下企业加强业财融合的策略[J].投资与创业，2022，33（04）：92-94.

【2】林慧敏.基于财务共享模式下的业财融合探析——以A集团为例[J].财会学习，2022（25）：158-160.

【3】于洋.财务共享模式下企业加强业财融合的策略[J].财会学习，2023（04）：28-30.

【4】袁泽玉.基于财务共享的企业业财深度融合策略分析[J].投资与创业，2023，34（02）：147-149.

【5】张雯.财务共享模式下的企业业财融合研究——以X公司为例[J].湖南工业职业技术学院学报，2022，22（03）：14-18.