袁月、许剑 /北京临近空间飞行器系统工程研究所

党的二十大报告指出：“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。”为实现建设世界一流企业和支撑世界一流军队的“双一流”标准，推进高质量保证成功、高效率完成任务、高效益推动国防建设和航天强国建设发展目标，北京临近空间飞行器系统工程研究所以高质量为导向，聚焦主责主业任务，持续聚焦和打造“以国为重、以价值为核心”的价值创造及“向设计要质量、向管理要效率、向转型要效益”的价值引领，建设涵盖全领域、全寿命、全流程、全要素的精细化流程体系，实现基于流程的要素化、可视化、敏捷化管理，加快推进多管理体系的有效融合，这是落实思维转型、能力转型、文化转型发展要求的具体实践，实现横向到边、纵向到底的有效抓手，有力推动了科研生产效率、一体化经营管理水平提升，全面提升了研究所治理能力、治理体系现代化。

一、精细化流程管理与“三高”发展的内在联系

1.破解发展困境、落实发展要求的必然选择

着眼航天强国和国防建设新目标、新要求，2021 年，中国航天科技集团有限公司第八次工作会指出，必须立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，积极融入新发展格局，形成“三高”全面发展新局面。精细化流程管控作为现代企业管理的先进模式，以精细化管理为总体思路，聚焦质量、效率、效益等企业发展关键因素，通过制度约束、过程管控、管理闭环，将“三高”全面发展理念融入工作流程，有效解决以往体制机制、管理模式、运行效率的弊端，有力促进管理科学规范、企业高效运行，是贯彻落实高质量发展的有力行动。

2.推进治理体系和治理能力现代化的科学实践

当前，在推动航天强国建设“两个阶段、三步走”战略安排的新发展阶段，必须在推进企业治理体系和治理能力现代化上下功夫。一方面，转观念、抓落实，摒弃简单任务管理和保成功的直线思维，树立企业经营思维和“三高”立体思维，高水平推进经营管理模式变革；另一方面，强改革、促发展，对标世界一流企业，着力破解深层次体制机制问题，以持续优化和完善不断提升管理水平。精细化流程管控通过构建以大数据为核心的全领域、全寿命、全流程、全要素的精益化管理体系，以全覆盖的流程化管理落实各项管理要求，提高企业规范化、标准化、科学化管理水平，提升组织运营能力，是新形势下推进企业治理体系和治理能力现代化的科学实践。

3.实现由战略思想具化为行为习惯的有力举措

近年来，党中央提出了高质量发展等一系列改革发展的战略思想和决策部署，为航天企业的改革发展提供了基本遵循。新形势下发展航天事业、建设航天强国，必须把顶层决策部署落实到企业的运行体系中，内化为企业精神文化，外化为企业规章制度，确保战略思想得到有效贯彻落实。流程体系反映了企业的战略使命及目标，通过具体流程对各任务、节点形成标准、规范，层层压紧压实责任，精确到岗、落实到人，以精细化流程管控强化全员“三高”意识、养成“三高”习惯、责成“三高”落实，规范员工科研生产、管理的行为和准则，是实现从战略高度到每个员工行为习惯的直接贯通。

二、精细化流程体系建设

1.建设思路

研究所精细化流程体系建设通过引入先进的管理理念、使用专业的流程管理工具，形成统一的、科学的流程设计规范，整合典型的经营管理要素，搭建流程架构，落地业务流程一体化运行管理平台，以规范治企、创新兴企、科学管企推动“三高”全面发展目标实现。

具体而言，精细化流程体系建设分为流程设计、流程落地2 项主要工程，遵循科研流程、管理流程、流程电子化3 条主线系统设计思路，通过试点建设、流程建设、端到端流程、体系融合、科研流程梳理、流程治理与落地等6 个阶段，最终以ARIS 平台打造一体化的流程发布、运行平台，用一套方案达到业务流程电子化、制度流程强关联、步骤岗位紧耦合的效果。

2.精细化流程建模与设计

精细化流程体系建设遵循卓越业务流程管理（eBPM）的方法论，根据自身战略规划，以业务流程为纽带，构建结构化、一体化和精益化的管理体系模型，依托ARIS 流程管理软件平台设计并实施全面的业务流程管理体系，实现流程全面治理、企业卓越管理。

流程梳理，建立统一的、科学的流程设计规范。在eBPM 核心方法论的指导下，研究所运用德国奥古斯特—威尔汉·谢尔教授提出的房式结构（见图1）流程梳理方法。首先，梳理流程相关的人、事、表单、系统等要素，完成对22 个处室的162 个岗位、3325份表单等管理要素梳理，并建立了相关数据库。然后，借助ARIS 软件设计流程平台，制定出满足所属各单位人员开展工作的流程设计规范，形成研究所管理流程标准建模规范，为建模人员提供统一标准和规范。最后，通过关联流程相关要素，并按照业务逻辑进行衔接，梳理并完成1000 余条流程绘制，形成虚拟流程池。

图1 房式结构

流程架构，搭建流程管理与整体工作的基础框架。研究所运用Y 式结构方法（见图2），基于虚拟流程池，将流程体系分成业务能力和端到端两大视角维度。一方面，以管控任务、本位思维为导向，从组织业务能力的视角，按能力分类的维度梳理流程，形成一级目录流程地图、二级目录区域图和三级目录场景图，包含17 类业务模块、99 个二级业务项目和千余个三级业务流程，是各类、各项业务从宏观到微观的展现过程。另一方面，以客户价值、全局思维为导向，从客户需求维度理清流程与流程之间的关系，从需求产生到需求结束，将关键核心且增值的流程贯穿起来形成业务线，即端到端流程，搭建了新员工入职等近40 项端到端流程。

图2 Y式结构

流程匹配，实现管理要素与业务流程的有机整合。研究所以流程为纽带，整合组织机构、岗位职责、规章制度、表单等关联要素，明确各业务流程在整个组织运行、运转中的核心地位，勾稽成一套完整、关联和动态的管理体系模型。同时，ARIS 系统基于管理模型可自动生成各类管理文档和分析报告，帮助管理人员明确岗位职责，掌握所内管理思路、工作流程、工作要求和潜在问题等，达到提升效率、规避风险的效果。基于这套管理体系模型，研究所可以清晰、直观、全面地审视企业管理现状，为进一步分析、优化管理能力筑牢坚实基础。

流程落地，搭建并发布一体化的流程电子化平台。研究所以流程管理为切入点，以智慧研究所建设为依托，秉承一套数据、多种应用的建设思路，搭建起流程设计、发布、管理和执行为一体化的ARIS电子化平台。精细化流程管理平台集制度依据、工作规范、工作流程、表单模板等为一体，融合规章制度、实践经验、底线清单、岗位职责、绩效考核等要素，具备制度查询、流程查询、业务处理、表单下载等功能，以多维视角有效满足使用者和管理者的多种需求，实现流程的显性化、模型化、体系化和电子化，赋予管理体系模型更高的价值含量。流程设计与流程落地同步开展，成熟一个落地一个，最终实现全部工作在一个平台发布、一个平台运行。

通过流程的建模、设计和运行，建成精细化流程管理体系，将“三高”战略思想、工作要求嵌入每一环节和每一个步骤中，化无形的思想为有形的模型，实现战略思想、顶层部署的具体化、可落实、可管理、可考核，真正把“三高”发展要求融入企业文化理念中，融入全体员工血液中，落到日常行动中。

3.精细化流程体系的优化与完善

近年来，研究所注重通过精益理念、方法改善体系，以体系承接、固化精益改善成果，在建成精细化流程体系的基础上持续推动管理体系融合的实践。管理体系包含质量管理体系、环境与职业健康安全双体系等多种管理体系，不同管理体系的目标方针不同，独立编制、使用管理手册和大量体系文件，重复性工作较多、管理要求复杂，在一定程度上降低了管理效率、提高了管理成本。以流程作为管理体系融合的核心载体和重要抓手，以流程为纽带串联管理标准和管理要求，打破体系孤岛，实现文件整合、业务融合、体系融合，充分发挥管理协同效应；以流程为主线写实企业价值流，整合既有的管理方法和工具，抑制无序扩张、引导深化应用、提升管理水平，推动研究所战略目标的实现。

体系融合是深入推进精细化流程体系建设、构建科学管理体系的有益探索。通过流程梳理和优化，完成业务流程、组织架构、工作职责、制度标准、绩效目标等多管理体系要素的全面融合；通过端到端业务流程设计，实现核心业务全过程管控；通过搭建ARIS 流程管理平台，建立覆盖全部业务的流程体系；通过融合制度、标准要素管理体系，实现业务流程规范运转；通过融合全面风险管理，使各项控制措施落实到流程环节和岗位；通过KPI 绩效指标体系的建立，为绩效管理提供过程管控量化依据。实现管理体系基于要素化、可视化、敏捷化管理，提升体系运行的质量与效率。

三、实践效果

自2017 年起，研究所全面开展基于ARIS 平台的精细化流程体系建设，累计编制发布1000 余条业务流程、近40 条端到端流程，并在内网发布了业务流程管理平台V4.0 版。

1.流程变革实例：新员工“一站式”入职

以“员工入职”端到端流程为例，立足新员工入职手续繁多、办理复杂的痛点问题，统筹机关各部门梳理新员工入职各项手续办理流程，从录取通知书发放到员工转正，整条端到端流程共涉及9 个处室的23 条职能流程，实现新员工“一站式”入职。

通过识别入职对象的身份差异，以流程形式生动再现入职手续表，协同发挥组织力，将原先为期2 周的手续办理期限缩短至1 天，极大提升工作效率；各业务流程清晰呈现岗位人员职责、输入输出文件、工作要求、时间节点等关键信息，确保办理过程全程受控、有据可循，降低失误风险，提升工作质量；新员工借助端到端流程和一体化平台，可以在相对陌生的环境中全面了解并快速完成入职手续办理，有利于提升归属感。

2.流程变革效果分析

（1）规范治企，制度管理水平持续提升

精细化流程体系是业务流程体系与规章制度体系的有机融合，通过建模，对现行规章制度、表单与流程的匹配性进行全面检查，共收集、匹配表证单书3325 个、数据包2678 项、规章制度906 部、制度条款15774 条，涉及管理及科研类岗位162 个，全面提升制度管理的精益化水平，推动管理标准化、规范化。通过业务流程建设整合规章制度，减少了重复性、特殊性制度数量，而且通过对制度条款的拆分和匹配，充分暴露原有制度中缺失、冲突、模糊、分散等问题，实现对制度内容衔接、制度流程匹配的有效监测，辅助实现规章制度的评估分析与调整优化，以精细化流程管控持续完善现代企业制度，推动“两个一以贯之”有力落实。

（2）创新兴企，动态管理效果持续提升

通过精细化流程管控创新管理理念，以流程体系明晰了各项工作、各个步骤的责任，打通了专业、部门、层级的壁垒，实现直线贯通管理，提升协同合作能力和工作效率；创新管理方式，将“三高”全面发展要求和决策部署通过流程融入信息系统和组织结构中，通过流程手册和岗位手册贯彻到执行层面，减少政策衰减，提升执行效率。研究所以企业发展为根本目的，以管理提升为主要方法，通过精细化流程管控不断解决制约企业发展的堵点、难点问题，为管理质量、效率、效益的动态评估与优化不断注入源头活水，确保在国企改革的浪潮中始终保持创新力、竞争力和适应力。

（3）科学管企，科学管理能力持续提升

精细化流程体系的深化应用与优化完善，使研究所建立起科学创新、高效协同、管控有力、开放融合的管理体系。围绕“三高”全面发展要求和“建开放融合新格局，促成长成功高质量”工作主题，研究所创新管理理念和管理方式，全面、系统梳理业务流程，形成职责清晰、岗位明确、规范高效的管理体系；压缩管理层级，优化管理接口，建立统一指挥、快速执行、协调有力的工作机制；完善制度匹配与标准建设，加快实现以客户为中心的流程转型，加快实现“大局、系统、严谨、开放、包容”的文化转型；推动精细化管理体系的落地执行，强化绩效考核和监督落实，提升执行力，支撑“三高”全面发展目标实现。

万物得其本者生，百事得其道者成。在奋进航天强国建设新的宏伟征程上，研究所加快构建结构化、一体化、精益化的精细化流程管理体系，进一步提升组织运营能力，以精细化流程管控持续推动高质量发展、引领高效率转型、实现高效益变革，全面支撑世界一流企业和世界一流军队的“双一流”标准，全力推进“三高”全面发展的工作目标实现。