董佳鑫 河北信息产业投资集团有限公司

引言

在市场经济中，国有企业普遍具有一定规模，具备开展共享工作的基础和条件，特别是对于一些大型国有企业来说，往往存在财务职能建设的重复投入和效率低下的弊端，必须找到一种有效的运作模式，降低企业的运作成本，提高运作效率。财务共享中心的构建，将企业内部各个分公司都存在的事务性事件进行集中处理，建立共享服务的运作模式，能够达到显著的规模效应，实现管理的目标。与西方发达国家相比，我国国有企业构建财务共享中心的起步较晚，还存在诸多问题，必须加快资源的整合，推进财务共享中心的构建，实现企业财务管理工作的转型及变革。

一、国有企业构建财务共享中心的必要性

（一）有助于国有企业降低运作成本

运作成本的降低是国有企业构建财务共享中心最为显著的作用，在市场经济中，我国的国有企业虽然具有独特的优势，但也具备一般企业的基本特征，特别是在市场化改革下，国有企业作为自主经营、自负盈亏的市场参与者，如何降低成本成为企业盈利的关键因素。长期以来，与民营企业等相比，国有企业的成本费用占比一直都偏高，其中一个重要原因就是国有企业成本结构不合理，无效成本过高，很难高效率地转换为效益，增大了企业的运作成本，而在共享模式下，减少了国有企业中间管理层级和人员数量，特别是当新建一个财务共享中心时，这种成本降低的作用更加明显，这是因为新建往往会建立在平均薪酬水平较低的地点。在合理的薪酬激励下，能够显著提高员工的效率和积极性，从而降低运作成本。

（二）有助于提高管理的效率与水平

财务共享中心的建立，是企业集中式管理在财务领域的具体应用，对企业内部各下属单位都存在的某些事务性工作进行集中化处理，都在财务共享中心进行相同的标准作业，数据的汇总和分析更加容易，减少过多的重复作业和流程，能够达到规模效应，从而提高财务管理的效率和水平[1]。同时，集中标准化的处理模式也让培训教育工作更容易开展，财务共享中心的人员为所有下属单位提供专业性的服务，在进行专业培训时不必像以往那样将所有下属单位的财务人员从各地集中在一起，而是直接在共享中心进行，不仅能够大大节约培训费用，也让培训更具针对性，从而提供的培训更加专业，让财务人员的技能得到快速提升，从而也会提高管理的效率和水平。

（三）有助于财务信息质量的提高

通过建立财务共享中心，财务管理的流程得到全面的优化与升级，打破了以往不同下属单位信息孤岛的问题，建立了集约化的管理模式，提高了企业内部的协同水平，财务部门的权责分工更加明确，资源分配更加合理，在统一的规范标准下，业务处理流程更加明确，可以保证财务信息的高质量处理[2]。同时，财务共享中心是与财务信息化紧密联系在一起的，通过大数据分析和云计算、区块链等信息技术应用，共享中心的工作实现全过程的在线处理，简化了审批流程，管理更加透明，有利于实现财务管理模式的转型，从而促进财务信息质量的提高。

（四）有助于财务风险的防范和控制

企业的财务状况具有一定的不确定性，按照可控程度分类，分为可控风险和不可控风险，虽然财务风险不能完全避免，但是通过建立财务共享中心，可以更好地防范和控制财务风险。理由在于共享模式中，财务核算流程更具标准化，财务管理工作依据性更强更合理，从而能够更快更准确地识别财务风险，并进行有效防范和控制[3]。同时，财务共享模式将会计管理纳入企业内部管理当中，在财务信息化背景下，会计处理流程与业务处理保持一致，会计管理流程处理标准化，能够自动识别财务数据，提升了财务信息的准确度，保证财务工作得到规范化管理，从而避免各种操作不规范而引发财务风险的问题。

（五）有助于实现企业战略目标

市场化改革背景下，国有企业充分参与市场竞争，也会制定长期的发展战略和目标。财务共享中心的构建，由专门的共享中心财务工作人员进行会计核算等基础性工作，将企业更多的财务管理人员从各类事务性工作中解放出来，可以为企业的经营管理提供更多的财务决策支持，将更多的精力放在发展企业的核心业务上，为实现企业的战略发展目标提供重要保障。同时，在信息技术支持下，国有企业建立统一的财务共享信息化平台，实现了国有企业总部对公司所有事务性财务事件的集中管控，确保各下属单位经营管理不偏离企业的整体战略经营目标，强化了总部的控制力，有效降低了企业的整体经营风险，有力支持了企业战略目标的实现。

二、国有企业构建财务共享中心过程中面临的问题

（一）对信息化应用提出了更高要求

对于任何企业来讲，财务未来的信息化趋势都是不可逆转的，也是企业成功构建财务共享中心的关键所在。但是从总体来看，国有企业财务信息化建设水平不高，财务共享中心信息化建设不足。一般而言，财务共享中心建设中需要实施信息化软件，并借助信息系统上线，来满足共享中心的需求，提升运营的效率。但对于信息系统的实施，很多企业并不重视如何实施，只关心系统能否成功上线。并且不同的管理模块之间存在明显的信息孤岛问题，不能完成整体角度的整合分析。特别是对于一些具有一定规模的大型国企，有时候各分公司所处的行业和经营模式完全不同，企业内部有完全不同的系统，信息化建设需要花费大量的人力和物力。此外，信息化建设的安全问题也不容忽视，如果不具备信息化安全知识，在遭到不法分子的网络攻击时，很容易造成网络瘫痪或者信息泄露，对共享中心的正常运行和企业发展造成不利影响[4]。

（二）降低了管理会计的职能作用

管理会计体系的建立也离不开财务共享中心的支持，会计管理职能的实现也是财务共享的真正意义。但是我国国有企业构建财务共享中心仍处于起步阶段，财务共享最主要的职能还是进行集中的会计核算，而与管理会计为企业提供决策支持、促进管理精细化的职能相背离。财务共享中心的人员更多的是从事会计应收、应付、报销、资产等收付款的账务处理等普遍性事务性工作，不与企业的销售人员直接接触，业务工作只是处理一批批冰冷的数字，不对各类事项产生的数据进行分析、总结，从而降低了会计的管理职能作用。

（三）容易造成优秀财务人才的流失

财务共享中心的建设在中国并没有经历很长时间，还属于新兴事物，对于共享中心的认识还存在很多误区，其中一个就是认为在实现了财务共享后，财务人员的积极性会更高，人才出走的可能性就会降低。但实际恰恰相反，财务共享中心的建立，往往会弱化财务管理的职能，使财务工作沦为单纯的辅助性岗位，财务人员不再具有管理作用，从而大大降低在企业中的作用和地位。很多企业的财务共享路径设计缺乏远景规划，只着眼于企业当前实际，财务共享中心成为基础会计处理中心，而不是成为价值创造中心，对个人成长并没有很大助益，很多优秀财务人才因为对个人前景感到悲观，选择转行或离职。

（四）人工成本可能有增无减

财务共享中心的最大优势是降低了企业的运作成本，但这并不代表着财务成本肯定会被降低。与传统财务工作相比，财务共享下减少了财务管理人员数量和中间层级，提高了管理的效率水平，从而降低了企业成本。但是由于大多国企将共享中心设立在总部，总部的人工成本相对要高，这种人员集中增加的成本很可能抵消人数减少所降低的成本，从而造成人工成本的增加。同时因业财融合子公司的财务人员只是转移至业务部门，子公司的人工成本并未减少。此外，财务共享中心的系统购置、设备购置、软件升级维护等也会加大财务成本。

（五）财务流程再造需要进一步细化

财务共享中心建设的另一个误区就是想当然地认为借助财务共享可以实现数据的标准化和流程的标准化。诚然，在建立财务共享中心后，企业对财务的监管更加严格，流程审批更加规范。但由于国有企业普遍规模较大，并且往往涉及多元化经营，不同子分公司的组织管理存在一定差别，在管理规程和方式上也会有所不同，就会对数据的标准化和流程的标准化产生影响。流程的标准化势必造成流程的重塑，需要调整不同下属公司的权责权限，调整现有的组织机构。但鉴于国有企业内部机构的复杂性，很难进行高效整合，财务流程在短时间内很难实现标准化，需要进一步细化，合理分配资源，促进流程优化。

三、国有企业财务共享中心的建设思路分析

（一）明确财务共享中心的构建流程

财务共享中心的构建流程，通常会涉及五个关键点，第一，战略定位，要确定企业经营战略下财务共享中心的主要目标，确定企业的财务运营模式，优化调整企业战略结构。第二，组织架构，财务共享中心的建立必然涉及企业组织的调整和重新架构，要明确财务共享中心的具体位置，重构企业的财务组织。第三，流程再造，要调整企业不同业务单位的现有财务业务流程，最终确立一套适合所有业务单位的业务流程。第四，系统搭建，要建立完善的信息系统平台，实现财务共享信息系统的统一搭建和整合。第五，运营管理，要针对财务共享中心本身的特点，合理规划财务管理中心的运营管理体系。

（二）促进财务人员工作的转型发展

在建立财务共享中心后，财务工作发生根本性变化，财务人员要更好地适应这一变化，转型成为必由之路，要对财务共享有一个正确的认识，财务工作的内容和形式都发生了显著变化，财务人员要进行观念的再造，转变工作观念，正确认识财务共享中心模式对于国有企业发展的积极意义，化被动为主动，积极应对共享下工作中的变化。国有企业也要积极宣传财务共享服务，提高财务人员的共享意识，避免在财务共享中心构建过程中产生抵触心理，充分发挥财务人员的应用价值。在构建过程中，要结合财务共享中心管理体系对财务人才的管理要求，明确人才标准，加快财务人员的转型，组建专业的人才队伍，确保财务共享中心财务人员的学习能力和基本素质能够适应新模式的职责需求[5]。

（三）建立健全绩效考核制度

财务共享中心建立后，并不是一成不变的，而是需要持续地优化。国有企业普遍规模较大，财务共享中心人员数量也较多，在人员的管控方面也存在一定困难，需要建立动态化的绩效考核制度。财务共享中心最多的是基础性的财务核算工作，对这些岗位人员的考核可以侧重于工作量、工作态度以及服务的满意度等方面。信息化时代，大数据、云计算等是实现绩效考核管理流程化、规范化的关键，要落实绩效考核的方式方法，就要建立一种能够普遍应用的绩效考核框架，明确绩效考核管理的总体战略目标，并逐层分解至下属单位及员工，进行有效的评价及激励，帮助职工正确认识自身水平和绩效要求的差异，从而对职工进行帮助和督促。

（四）推动财务共享中心的信息化建设

当前的财务共享中心服务主要就是依托信息化和大数据服务，对财务业务流程进行优化和规范，实现规模效应。要积极推进财务共享中心的信息化建设，构建财务信息化平台，单靠财务部门是远远不够的，需要管理层和其他业务部门的共同支持和合作，加大信息化软硬件的投入，构建业务财务一体化的信息系统，实现对各类数据的集成管理和统一管控。同时，也要加强对财务共享信息化安全问题的重视。由于网络系统的开放性，财务系统很容易受到不法分子和网络黑客的攻击，造成关键信息的泄露，给企业带来严重的负面影响。对此，要提高财务共享中心财务人员的安全意识和能力，加强系统培训，确保财务共享信息平台的安全运行。

（五）优化设计业务管理流程

构建财务共享中心的关键，就是如何对业务管理流程进行优化设计。财务共享中心的建设是一个长期的过程，而根据经验来看，业务管理的优化，要从建立业财一体化的管理系统开始。对于大多数国有企业来说，本身的业务流程是比较规范的，但不同业务部门之间的数据存在零散现象，要从企业整体出发，搭建集约化的管理模式，实现流程的再造。要建立业财一体化的ERP系统，优化战略资源布局，让业务流程管理更加规范化[6]。

结语

财务共享中心提高了财务信息的质量，是防范控制财务风险和实现企业战略目标的重要保障。由于我国企业构建财务共享中心的起步较晚，在构建过程中还存在诸多问题，如限制了管理会计的职能作用，财务信息化水平不高，造成了财务管理人才的流失、财务流程再造不够细化、人工成本的增加等。在今后，要采取有针对性的对策措施，通过各种有效方法积极构建国有企业的财务共享，通过企业财务管理的共享模式，实现集约化的管理。