□ 广东汕头 林隽哲

随着大数据时代的到来，现代化企业治理结构和组织形式不断发展，各行各业的市场环境和管理模式发生了重大变化，企业管理对财务的支持能力提出了新的多元化需求。财务BP模式被越来越多的企业引进和推广应用，成为当代财务转型和变革的重要模式之一。本文就财务BP对企业的意义、在企业管理中的主要职能、现阶段存在的主要问题展开探讨，以期对财务BP如何在企业中更好地发挥作用提供一定的参考建议。

财务BP（财务业务合作伙伴），是当下很多企业正在探索的财务组织创新模式，也是新时代财务人员转型的一种方向。财务BP的主要工作内容不再是传统的会计核算，不再是长期坐在办公室埋头苦干的“账房先生”。财务BP运用管理会计思维，为业务部门提供专业的财务支持，其工作的核心内容是深入参与业务一线的活动，与业务一起为企业创造价值。财务BP既能理解业务的商业逻辑，又能给到专业的财务评估，是连接业务部门与财务部门的重要桥梁。财务BP让财务业务化，让业务理性化，其目的是促成业务与财务相互理解、相互支撑、相互融合，从而提升企业的总体价值。

一、财务BP对企业的意义

传统的核算型财务属于企业的中后台部门，大部分以历史数据为主，关注企业过往的经营数据，采用较为单一的财务模型进行过程记录、数据分析和结果反馈，与业务部门的联系主要通过制定财务制度并要求业务部门照章提交规定的材料，属于“执行型”、“管控型”财务。在传统的财务运行模式下，业财各自为政，业务部门不懂财务，无法真正理解财务的管理要求和流程，只是被动配合，在遇到问题时甚至会与财务起冲突，引发企业内部混乱。

随着信息时代智能技术的飞速发展，传统的核算型财务已不能满足企业的高质量发展。大数据、云计算运用越来越广泛，信息交换速度越来越快，业务的量化决策和科学决策对财务支持能力提出了新的需求。业务部门工作的多元化迫切需要一批拥有财务专业知识、了解业务、拥有统筹沟通等综合能力的人员，对预算管控的准确度、数据分析的及时性、风险管理的可控性等都能够全面驾驭。为此，财务BP应运而生，作为财务与业务之间的纽带而出现。

财务BP是财务中最懂业务，业务中最懂财务的人。财务BP属于“赋能型”、“决策型”财务，承担各部门间的桥梁角色，把数字变成数据，把数据变成信息，减少企业内部沟通成本，提高企业各部门运作的时效性，促成财务与业务的全面协同，实现企业内外部信息的互通与增值。

此外，财务BP全程参与业务经营活动，通过发挥财务专业的优势，将合理的管控贯穿于企业经营管理中的各个链条，涉及运营管理、业务流程、系统数据、组织运作与制度政策等，对流程梳理、问题改善等方面做出快速响应，对成本优化、利润贡献等指标数据的改善提供专业的建议，用更加精准的信息为企业管理决策服务，完整支撑起企业的价值活动。

二、财务BP在企业管理中的主要职能

不同类型的企业由于所处的行业不同、内外部环境不同、经营活动不同，财务BP的职能也不尽相同。从总体情况来看，财务BP主要从预算管理、业务分析、风险管理等方面给予业务部门专业支持，在产品定价、成本管控、投资与筹资、税务筹划、参与商业谈判等诸多方面亦能帮助业务更好地解决问题。

1.预算管理。预算是以企业整体战略目标为导向，对经营活动做出一系列量化安排，通过对各财务指标进行预先规划、层层分解细化、逐步编制而成。预算不仅对经营活动、投资活动、融资活动有重要的指导作用，而且对战略目标的实现有着重大的意义。财务BP通过与业务部门充分沟通预算事宜，协助业务部门根据任务目标和计划安排编制收入、成本费用、利润、现金流等预算，并按照区域、渠道、产品线等分解业务目标，保证企业在正常运营的情况下合理进行资源配置，降低资金占用成本。

财务BP在预算编制过程中，负责全盘统筹，将预算管理嵌入企业经营活动的各个领域、层次、环节，并推动全员参与；在预算下达后的执行过程中，财务BP要定期与不定期进行预算监控，跟踪预算目标的完成情况，及时发现预算执行偏差，做到事前预测、事中跟进、事后复盘，促进业务关键指标的优化。

预算目标的实现，关键是将具体的指标落实到具体责任人身上，通过合理的奖惩机制调动员工的积极性。在此过程中，财务BP需要与人力资源部门、业务部门一起参与绩效考核指标的设定，将财务预算指标与业务任务指标相关联，通过考核指标的牵引，发挥预算的激励与约束作用，确保以有限的资源带来经营目标的实现。

2.业务分析。业务分析工作主要包括评价既往的经营业绩，衡量当前的财务状况，预测未来的发展趋势。不同的分析报告使用者关注的重点不同，对业务分析报告有不同的要求。财务BP以业务视角归集相关数据进行财务分析，从数据中发现问题、评估风险、解决问题。

财务BP通过深入业务一线，了解更多业务开展的细节，通过建立收入、成本、费用等数据监控模型，根据实际情况进行常规运营分析，形成定期的管理报表，包括销售分析、利润分析、投入产出分析等。对于专项或临时的数据分析需求，财务BP要充分了解使用者的目的，采用多种建模方法、信息化分析工具，从业务端数据出发，结合财务知识分析数据背后的业务逻辑，形成多维度、沉浸式、全面客观、综合有效的经营分析报告。

财务BP输出的经营分析报告主要的目的是帮助业务找准自我定位，发现当前存在的问题，通过业务分析会等方式，让管理层了解偿债能力、营运能力、盈利能力和现金流量等状况，与业务共同讨论问题存在的原因以及可能的解决方案，并向管理层提供相应的改善建议，满足管理层决策的信息需求。

3.风险管理。财务BP不仅要帮助业务踩油门，还要帮助业务踩刹车。从事生产经营活动必然会面临各种不确定和不可控的因素，存在发生经济或声誉损失的可能性。风险管理是对经营中的各种风险进行识别、分析和评价，并采取及时、合理、有效的方法进行防范和控制，实现效益与风险的平衡。

制度是风险管理工作的根本。财务BP参与企业内部控制制度的建立和完善，通过一套精细化的内部控制制度作为抓手，提高抵御风险的能力。财务BP还需要到各部门中宣讲制度要求，推进制度落实到位，并听取制度执行过程中的反馈意见，适时进行制度修订，定期进行抽查评估，确保制度健全有效。

财务BP参与管理流程设计，通过合理的内部审批流程设置，提前评估出流程中可能存在的风险和漏洞，实现各系统之间的无缝对接，主导梳理业务审批中的财务流程，推进系统优化，减少人工干预，强化有效的管控举措，从制度上、管理上、意识上对业务审批流程进行规范，建立大数据风险分析平台，提高风险管理智能化水平，使企业的管理体系从零散到完整，从无序到有序，从低效到高效，为企业提供了一个相对安全稳定的系统支撑。

4.综合支持。现代大型企业普遍实行多元化战略，企业在更广阔的市场环境中寻找新的发展契机，开拓新的经营思路，管理也日趋复杂。在财务领域中，财务共享服务中心、财务机器人的出现推动了财务工作的发展，对财务BP来说是助力也是挑战。财务BP需要具备更综合的素质，运用财务管理工具，利用现代信息技术，提供全方位的财务支持，对业务进行赋能，成为企业战略构建的参与者，才能真正成为业务的合作伙伴。

财务BP始终贴近业务部门，将全面预算、成本管控、税务筹划等各种工具进行有机结合，通过资金运作、资产管理、资源配置、资本运营等综合手段，从“痛点”和“价值点”切入，不断提出合理化意见与建议。资深的财务BP工作内容越来越向业务前端渗透，如定价与促销策略的制定、市场分析与资源投放、激励制度设计、产品研发、品牌商业价值评估等，全面创造财务价值，真正实现业财融合，实现企业可持续发展。

三、现阶段财务BP在企业应用中存在的问题

现阶段财务BP属于一种新兴的财务管理模式，处在发展与探索的阶段。受企业发展内外部环境影响，财务BP在企业的应用中仍存在以下几方面的问题。

1.财务综合型管理人才紧缺。企业对财务BP的需求日渐增加，财务BP的薪酬待遇虽远高于普通财务，但能够胜任的人并不多。主要原因：一是财务BP尚未形成较为成熟的理论体系和实践案例；二是财务BP大部分从传统核算财务转型而来，习惯用微观的思维方式，对宏观业务缺乏敏锐的洞察力；三是财务BP要求其既应具备较高的财务专业能力，又需要熟悉各业务流程，并且具备灵活的思维及较强的沟通能力，此类高端的复合型人才比较匮乏。

2.信息系统建设不够完善。企业各个业务单元发展均需要信息化支撑，但现实工作中因各个系统间数据来源、取数口径、数据接口不一致，即使采用ERP系统，各模块的使用情况也参差不齐，无法实现全面信息共享，经常需要人工完成。财务BP的工作由于缺少信息系统支持，需要花费大量时间处理繁杂的基础数据，数据准确性及分析及时性得不到保障。

3.受到传统组织架构的约束。传统的组织结构一般是各个部门设定各自的考核指标，各部门成员各自做好本职工作。财务BP是联系业务和财务的桥梁，如何定位财务BP的行政管理关系是企业的一个难题。由于利益关系的存在，例如将财务BP考核定位在业务部门，可能使财务BP做出偏向业务的激进选择，给企业带来经营风险；将财务BP考核定位在财务部门，可能使财务BP更关注财务层面，无法真正融入业务，甚至受到业务的抵触。

4.缺乏管理层的持续支持。财务BP作为新兴的财务管理模式，目前处于探索阶段，需要花费较多的人力、财力、物力进行支持，很难满足大部分管理者“短、平、快”的要求。在企业的具体实施过程中，由于管理者缺乏足够的耐心和持续的支持，使得财务BP的工作无法正常开展，最终导致财务BP管理模式失效。

四、财务BP在企业管理中的应用建议

1.提升财务BP专业素养。个人层面，财务BP首先应具备扎实的专业功底，这是做好财务BP的基础。财务BP需要不断吸收新知识、具备新观念、掌握新方法，实时了解最新会计准则，了解所在行业的管理制度、税法、经济法等专业知识，并熟练进行运用。此外，财务BP的沟通技巧、协调能力、创新思维、抗压能力等软实力也需要不断提升，并在行动上付诸实践。

企业层面，搭建好财务BP人才储备体系，选拔财务BP储备人才进行内部培养，定期聘请专业培训机构对财务BP储备人才进行辅导，组织财务BP内部分享会等活动。其次，建立财务BP储备人才派驻机制，将储备人才输送到业务部门工作，使其介入业务前端，从实践中了解业务流程、理解业务规律。最后，提高财务BP的外部招聘标准，将原有以学历、证书为主的招聘条件转变为以综合素养为主的方向，定向招聘同时具有业务背景与财务知识的复合型人才。通过内部培训结合外部招聘的方式，从整体上提高财务BP团队的专业水平，有助于企业实现财务BP体系健康稳定发展。

2.完善企业信息系统建设。企业结合自身业务发展需要，整合财务信息及业务流程信息，搭建统一的财务业务数据平台，建立完整连贯的数据链，打破业财数据信息壁垒，消除信息孤岛，以获得安全可信、标准统一、高度相关的数据。在信息化建设过程中，应让财务BP深入参与，与业务部门、信息部门一起对业务、运营及财务系统进行设计、上线测试、完善和修正系统功能，熟悉业务流程和各个控制节点，明白业务及信息化的工作逻辑。

财务业务数据平台的搭建后，还需要完善业务部门的管理指标及报表形式，采用云计算、大数据分析等技术手段，提高业务数据处理速度及数据分析质量，实现业财信息共享，让财务BP能从繁杂的数据处理工作中解放出来，将更多时间投入到数据分析、判断、预测等高级财务管理工作中，为业务提供决策支持。

3.明确财务BP职责定位。财务BP与财务、业务部门均有密不可分的联系。企业的管理者应联合财务、业务、人力资源部门，对财务BP的岗位职责、具体职能、汇报关系、业绩考核指标等进行深入研究探讨，并达成一致意见。

例如，针对财务BP的考核机制，可以考虑采取“常规工作的工作质量由财务部门考评，特定的项目工作质量由财务部门及业务部门共同评价，并提前约定评价权重”。或者可以考虑采取“以定期汇报工作业绩的形式，由以财务部门和业务部门代表组成的考评委员会进行评分”等多种形式。这样，财务BP既能立足于财务，又能支持服务业务，同时增强了部门间的信任，实现合作共赢。

4.管理层的持续支持。管理层的支持一般包括两个层面，一是理念上的支持，企业管理者自上而下推动财务BP模式的建立，化解部门间的猜疑和不安，支持财务BP的工作规划，对财务BP给予充分的信心和耐心。二是资源上的支持，给予编制投入、人员培训、系统建设等，解决财务BP工作中的痛点，提升财务BP的工作效能。

五、结语

伴随着全球经济迅速发展、信息化智能技术快速更新，业财融合是企业管理的大势所趋，而财务BP体系搭建是促进业财融合发展的基础。财务BP对于财务人员来说，它实现了财务人员的自我价值，充分激发了财务人员工作的积极性和主动性；财务BP对于财务部门来说，促进了财务部门培养综合型管理人才、丰富财务部门的管理方法，打破传统的认知和思维限制；财务BP对于企业整体来说，它通过无边界的业财融合，在经营活动的全过程中提供财务管理支持，打破财务与业务的边界，助推财务工作高质量的发展，将财务管理嵌入每个业务流程，形成完整的价值链。

基于业财融合发展的大趋势，财务BP应适应环境，不断加强学习，站在更高的视角来看待财务管理工作，作为结构优化、组织优化、流程优化、意识优化的推动者和引领者，深入业务前端进行财务赋能，突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的功能作用，为企业发展提供持久的动力。