□ 杭州 姜明生 楚小霞 张 萌

当今世界正处于百年未有之大变局，外部环境出现更多不稳定性不确定性。面临严峻复杂的形势，中央推动构建双循环新发展格局。H大型国有军工集团公司肩负“科技强军”的企业使命，研究与探索新时代背景下集团公司管控模式是其发展到一定阶段，对管理机制、管控模式进行完善优化的重要任务，是深化国有企业改革、总部机关化专项整改的现实需要，也是其推进职能整合协调，完善总部及所属单位管理界面，缩短管理链条，提高管理效能的迫切要求。

本文以H大型国有军工集团公司为研究对象，分析其在新发展格局下面临的管控问题，按照建立中国特色现代企业制度这一改革方向，提出加快优化集团化管控模式的措施建议，以期提升企业治理能力和效能，提高核心竞争力，建立以风险管控为导向的管理体系，保持企业健康发展，同时推动多元化产业实现价值最大化、价值均衡化的双重目的。

一、现阶段大型国有军工集团公司管控存在的主要问题

历史经验证明集团管控模式的调整优化在企业发展壮大的进程中至关重要。经过多年发展，H大型国有军工集团公司由成立之初军品独大，发展为军民鼎立融合发展的格局，涉足的行业领域面宽、细分种类多，大的行业分别有互联网、信息技术、装备制造、汽车、金融等，每个行业所面临的宏观环境、产业政策、竞争策略以及自身组织背景、产业发展阶段、管理理念等都不尽相同，决定了多元化企业集团管控模式拥有独特性，必须根据自身特点，选择适合自身资源能力、发展阶段、目标任务的管控模式，以有效规避各类风险。

面对新发展阶段，H大型国有军工集团公司确定的战略目标是到本世纪中叶在主要产业领域全面建成世界一流的集团公司，成为具有强大国际竞争力的大型企业集团。面对资产规模庞大、所属企业众多、产权关系复杂、合作形式多样、业务领域多元的情况，集团公司管控模式目前需要改进以下问题。

1.总部战略定位有待进一步明晰，治理能力与基础管理有待加强。总部和二级单位之间存在交叉职能、重复劳动和冗余职责，权责边界不清晰，集团管控既有不到位的问题，也有管得过细的问题。没有强大的技术导向和市场需求牵引的民品类子公司，尤其是混合所有制下相关新并购企业，与集团原有行业/产业关联协同作用不明显。新并购企业在经营管理活动中对集团关联出资人技术、市场需求不迫切，协作配套存在各种壁垒和障碍，仅仅依托财务资金维系投资关系及主要经济指标的业绩对赌，造成实施并购目的的偏轨，各方需求的差异性也易形成分歧，甚至出现为实现对赌不惜走上违法犯罪的道路，从而导致管控失效和失控。如何通过业务合作创新方式提高合作各方的发展耦合关联度迫在眉睫。

2.市场化运营管控机制需进一步完善。差异化、精细化分类管理不到位，授权放权不规范、不充分，与社会主义市场经济相适应的三级管理体制有待进一步优化，行政化的“上下级管理”思想犹存，个别业务“层层决策、层层把关”，难以快速适应外部市场环境变化。一直以来，H大型国有军工集团公司在管理资源配置、对二级三级单位的管理要求等方面仍以军品管理模式和特点为输入，采用“一刀切”的管控模式，没有体现每个领域的产业公司所处的行业特性，不利于该领域产业公司的发展。二级、三级和四级公司，企业管理市场化程度和治理水平与改革目标仍有差距，企业之间发展不平衡、不充分。

3.风险防控能力有待加强。业务风险识别、分析和应对能力有待提高，内控体系、合规管理体系和规章制度体系的完备性、协调性和有效性需要进一步加强。近年来，集团公司相继收购了多家境内外企业，随着新公司的不断加盟，在支撑集团公司规模化发展壮大和主业产业链条不断延展丰富的同时，也出现了不同程度的因企业经营管理文化不同而产生的经营理念分歧、管理钝化和监管控弱化甚至失效的现象和情况。严重的，甚至出现了某上市公司重大财务风险事件，带来了巨大损失，也对集团公司造成了很大的声誉影响。

二、H大型国有军工集团公司管控模式优化的原则

H大型国有军工集团公司是一家战略性、高科技、创新型中央骨干企业，在管控模式改革中要坚持国有控股、面向市场、分类施策、服务国家发展战略的导向，分析目前管控和治理方面存在的突出问题，提出管控模式优化具体原则包括：（1）在中央深化国企改革的大背景下，探索现代公司治理模式，充分体现集团公司管理意志和管理要求，通过依法依规授权，更好地激发各级经营主体的积极性和活力，推进治理体系和治理能力现代化，推动主要产业领域高质量发展。（2）落实国资委“控股又控权”的要求，以下属公司发展和股东共同利益为导向，实现混合所有制企业规范管理、融合发展和股东层面长期持续合作共赢、和谐共处。（3）探索国有控股公司（混合所有制企业和上市公司）的有效管控举措和规范治理方式、方法，指导后续不同制式企业的监督管控工作，避免再次出现子公司（业务）管控失效的各类风险事件，确保国有资本保值增值。（4）梳理分析管控不到位（失效）的各种问题和原因，包括但不限于战略思维、决策行为、管理制度差异、文化认同度、财务运行体系要求和风控要求等方面的差异，通过后期规范顶层治理架构和优化管控方式等手段，实现发展融合，探索解决新收并购企业与收购主体貌合神离的现象和问题。（5）集团公司总部和各二级单位要进一步明确管控的边界和要求，规范规章制度体系和优化执行，对新设和新收并购单位（含境外企业）与集团公司的深度融合，尤其是上市公司及改革后的混合所有制企业，要通过企业治理和文化导入，提升对不同类型单位的监管控能力，督导新收并购企业规范经营、依法经营、稳健经营。

三、H大型国有军工集团公司管控治理体系优化的主要措施建议

本文聚焦理顺治理体系和管理关系，构建科学有序的层级管控模式和与之相匹配的管理组织阵型。积极探索建设中国特色现代企业制度，把加强党的领导与完善公司治理统一起来，优化董事会、监事会、经理层的职能定位，并适当赋权，通过“三会一层”输出出资人管理意图和主张，规范权责运行，逐渐形成各司其职，各负其责，协调运转，有效制衡的法人治理结构。

1.强化总部战略管控职能和二级单位本部运营管控职能，构建科学合理有效的集团管控模式。第一，集团总部实行“战略管控+重大工程运营”型管控模式。总部是集团公司的首脑机构和总指挥部。建设强有力的集团总部，要与建设在主业主责领域世界一流集团公司的目标要求相适应。以战略管控为主，定位为“战略决策中心、资源配置中心、重大项目管理中心、风险管控中心”等四个中心，聚焦主业主责，承担战略管理、资源配置、资本运营、风险管控、绩效指引、加强党建六大职能。构建“战略导向明确、机制运转高效、管理科学先进、风险防控有力”的管控体系，搭建分层分类、有效可行、简捷实用的制度体系，充分发挥职能中心、共享中心等载体作用，推动资本权利上移、经营责任下沉，全面提升战略引领、资源调配、管控服务、价值创造能力。

第二，二级单位本部采用垂直管理方式。通过职能管理对所属三级四级单位日常经营活动进行管控，核心职能包括战略规划、综合计划、财务管理、人力资源管理、市场营销、采购、研发及党建等。

第三，推动财务管控模式转型。集团要深入推进资金管控中心、财务监督检查中心、财务共享服务中心等财管体系建设，推动财务管控模式的转型。资金管控中心作为集团公司资金在线集中管控归口管理工作机构，负责集团公司资金账户、资金计划、统一结算、融资等资金业务的在线管理；财务监督检查中心通过整合全系统财务风险和内控领域的专家，以内部监督、业务协作、政策解读、重大财务问题解决方案研究、案例警示及培训等形式，提升全集团财务监督检查能力和整体经济运行抗风险能力；财务共享服务中心专注于会计核算，负责提供标准、高效、规范的会计核算、资金结算、报表出具、档案管理等服务。转型后，集团重点抓财务转型方向引领、财务管控模式构建、管理会计体系设计，主要把控战略预算、资金集中管控、经营业绩与财务质量及财务绩效评价等。

二级单位重点抓集团公司管理要求和政策措施的落地落实，结合实际情况抓资源配置、抓风险防范与化解。三级、四级单位重点开展管理会计建设和政策执行，为企业经营提供真实价值创造等增值服务。

2.按企业分类对董事会进行赋权，健全并落地现代企业制度。加快完善法人治理结构，推动公司管理市场化转型，彻底转变行政化管理方式。实行专职董监事派出制度，依据股权关系向所出资企业依法派出专职董监事，以此输出出资人管理意图，进一步落实公司董事会职权，使派出董监事更好的体现出资人意志；以实现三项制度改革，建立市场化的经营机制为支撑，优化管控模式，形成以资本为纽带，管资本为主的母子公司管理体制。

第一，厘清股东职责，健全公司章程和议事规则。集团公司重点管控好战略规划、资本市场、资本运作、资本回报、资本安全。集团公司作为控股股东，一是加强对公司章程的管控，突出章程在规范各治理主体权责关系中的基础性作用，依法厘清“三会一层”职责边界及履职程序；二是细化董事会、经理层工作规范及配套制度（办法）；三是依章依法履行出资人职责。

第二，分类授权，强化权责对等。集团公司要把握好管控程度，按分类授权原则，对董事会授权（按职责、资金管理、工资关系、薪酬奖励等），将最贴近市场，参与竞争的要素和政策交给企业。

第三，实行派出董监事专职化，提升履职能力。对出资企业建立派出人员管理制度，强化派出专职董监事履职能力管理，派出人员每届任期不超过三年，连续任期不超过三届。

第四，优化外派二级单位及重点关键（含帮扶）企业关键岗位管理人员的管理，派驻的董监事专职化。集团外派的股东代表、执行董监事、董事长、财务负责人及其他高级管理人员等应按要求在授权范围内规范推荐与任履职，且专职化。上述核心管理人员的劳动关系和薪资体系应分类考虑、合理设置，考核绩效按所在企业实际完成经营业绩或帮扶绩效测算并兑付，并由所在单位在授权范围内决策实施。除了明确董监高外，委派财务、市场、研发、采购等关键核心职能部门岗位人员融入重点企业关键岗位任职交流，交流派驻干部要有职务晋升和薪资福利保全等保障机制。

第五，优化整合新设/新并购企业治理结构和管理架构，创新优化新并购企业业绩承诺机制，做好有效管控。对于新生增量企业（含新设和新并购），一是逐步形成以管资本为主的国有资产监管体制，按章程和持有股比依法履行股东权责；二是充分发挥公司股东会、董事会、监事会的作用，按《公司法》、公司章程行使赋予的合法权力；三是及时组建或调整新设/新并购企业党组织，切实发挥党组织“把方向、管大局、保落实”作用；四是明确新设/新并购企业“三重一大”决策制度和决策事项清单，创新决策方式（如异地视频会议）提高工作效率。

综合性评价业绩承诺财务类指标，不单一取值以权责发生制的净利润指标，净利润要与年度经营性现金流、广义债权（主要是应收账款和应收票据等）和保证实质性现金分红相关联；重视并设计非财务类业绩承诺指标体系，如专利/专有技术期末成熟度、新产品开发进度及个数、软件著作与发明专利数和国内百强（或500强）企业排名进位数等。

3.加强内控体系建设和发挥监督合力，规范企业运行。第一，构建高效运行的内控体系。按照《企业内部控制基本规范》及相关指引和《中央企业全面风险管理指引》，开展各级企业的内部控制体系和全面风险管理体系建设，梳理内部控制流程和风险点，系统防范各项风险。

第二，发挥大监督作用。以问题和风险为导向，定期/不定期对一定比例实施审计和专项检查、巡视巡察等，发现管理缺陷，及时修正。

第三，利用信息化手段加强管控。通过信息化系统建设，导入和创新管控方式，保证信息对称和共享，保证该预警的能预警，该知道的能知道，该管的能管得住，该控的能控得了。通过集团公司ERP系统、BI支持系统、财务共享中心等管控类应用系统的建设，进一步梳理全级次单位销售、物资采购、产品生产、合同管理、资金支付、财务核算等各项业务流程，找出关键风险点和关键控制点，完善内控制度并嵌入业务活动管控流程中，达到规范所属单位内部管理的目的。

第四，规范企业权力运行。指导各单位按照现代企业制度要求，按公司章程规定程序规范履行经营层、董事会、股东会各自职责，规范议事规则和提案；按规定召开董事会、监事会、股东会。

4.优化考核分配激励机制，完善基于实际绩效的激励机制和股权激励（骨干持股）。第一，构建全方位、全动力业绩考核体系。搭建全方位考核框架，全面衡量企业业绩贡献。考核导向要坚持质量第一、效益优先，要引导各所属企业提升质量效益、提升管理水平、加大研发投入、增强核心竞争力。对于不同企业性质、不同地域、不同发展背景、不同企业功能定位和不同战略意图的企业，要分类考核，优化考核方式，强化绩效激励政策导向和考核要素引导。

第二，建立全动力考评机制。以发展战略为牵引，结合各企业的功能定位、发展环境、基础条件，设置差异化关键业绩考核指标和考核权重，增强考核的战略牵引力。

第三，实施差异化的工资总额计划管理和岗位绩效工资制度。坚持“战略引领、分类管理、绩效导向、效率公平、激励约束”的原则，构建实施岗位绩效工作制度，规范薪酬结构，理顺收入分配关系。建立不同类别企业工资总额核定机制，科学评估不同层级岗位的薪酬价值，相应调节工资总额计划分配基数。按企业实际业绩，总体把控工资总额和监督检查分配情况，对作为绩效实际承载主体的企业要予以合理赋权。

第四，充分运用科技型子公司股权激励政策。积极推进符合国家政策和国资委有关要求的企业加快实施骨干员工持股，将骨干绩效收益与企业发展紧紧关联，实现国有权益的保值增值。