□ 成都 赵 欣

随着我国中央企业和地方国有企业的不断发展，国务院国资委在2022年3月印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，要求完善纵横贯通的全面预算管理体系。目前，大部分国有企业通过全面预算管理将企业的决策目标和资源相匹配，以达到既定的发展目标。但是在具体的实施过程中还存在一定问题。为此，本文主要基于国有企业全面预算管理现状，分析全面预算管理体系建设当中存在的问题，并提出针对性的解决措施，以期能够为国有企业的全面预算管理工作提供一定的参考。

一、引言

面对激烈的市场竞争，全面预算管理的出现为企业的管理带来了新的契机，主要是指全体成员共同参与其中，在企业内部树立预算管理思想的同时，将全面预算重点放在预算的指标、编制以及汇总上面，并重视对预算执行、监控、分析、考核、评价等全过程。且企业应当能够确保各部门、员工各司其职，明确自身的责任和义务，以达到既定的预算管理的目标。不仅如此，国有企业实施全面预算管理，还能够将企业的决策目标和资源配置等相结合，提升企业综合管理水平，为企业的可持续发展提供强有力的保障。

二、企业全面预算管理的重要意义

1.促进企业战略目标实现。企业应用全面预算管理能够明确战略目标以及各部门的工作目标，尤其是加强部门工作内容、工作行为以及发展目标之间的契合与衔接，对部门以及员工的职责进行规范，使得企业的预算管理能够和发展目标紧密结合起来，明确企业发展目标的实施进度，确定各部门以及集体之间的关系是否和谐统一，进而确保企业的预算管理工作能够按照既定的管理目标执行。同时，也能够发挥出监督职能作用，有计划、有步骤地将企业的长期发展战略以及经营策略等有机结合，并在落实过程中发现其中存在的问题，使得企业能够达成预期目标。

2.最大化创造财务价值。企业管理层能够通过全面预算管理对实际的资源情况进行分析，以明确现有的资源能否支撑计划目标、预算目标等，以便能够及时匹配资源支持企业的良好发展。为了能够更好地实现企业的经营效益，预算管理人员应当将企业的资源尽可能地向能够给企业带来利润的项目、带来价值的项目进行倾斜，以最小的投入创造最大的价值，再优化升级现有资源，形成良性循环。不仅如此，企业还应当做好业务价值链的分析工作，助力企业实现经济效益最大化。

3.高效服务企业业务。全面预算管理能够高效利用企业的经济资源，通过全面预算管理主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改进的机会和目标，帮助解决业务痛点和难点，为生产运行优化赋能。具体来说，全面预算管理可以全流程服务企业业务。一是事前预算管理：通过对业务早期阶段的介入，可以帮助企业在事前对各项业务进行规划和预测，制定合理的预算计划，从而有效控制成本和风险，提高企业的经济效益。二是事中预算管理：在业务运营过程中，通过对各项业务的实时监控和分析，及时发现问题和风险，采取相应的措施进行调整和优化，确保业务的顺利进行。三是事后预算管理：通过对业务的事后分析和总结，及时发现业务中存在的问题和不足，为下一阶段的业务改进提供参考和支持，不断提高企业的经济效益和竞争力。

三、企业全面预算管理实施过程当中存在的问题

1.全面预算管理机制体制不健全。首先，我国大部分国有企业缺乏健全的全面预算管理制度体系，导致其在执行上缺乏规范性和秩序性，企业预算管理的整体效率较低，难以应对经营风险和挑战。究其原因，是由于部分企业管理层缺乏下大力气推动全面预算管理的决心，企业内部也未能够成立专门的预算管理部门，主要由财务部门和财务人员承担预算管理职责，只是通过简单的财务指标体现预算的执行情况，在影响预算数据收集准确性的同时也会为企业的预算控制带来一定的偏差。部分企业在预算管理制度制定时仅仅是借鉴其他行业企业的预算管理制度，未能结合企业的实际情况，因此与实际落实存在一定的差异，在一定程度上影响企业的管理效果。

其次，在预算管理过程中，管理组织领导等也较为欠缺，在责任落实方面不是较为明确，预算管理制度的可执行性不强，企业的员工也较为随意，严重削弱了预算目标的导向性。值得注意的是，企业预算管理的环境也不是较为理想，大部分员工缺乏对于预算管理的正确认识，对于预算管理目标的导向性、战略性认识不足，且全面预算管理的基础薄弱，因此预算管理制度执行也不到位，这种情况有待改善。

2.企业预算管理的方法落后。全面预算管理相较于传统的预算管理来讲存在较大的不同，主要体现在全面性，即全面预算管理需要考虑的事项更多，需要进行管理的范围也较大，涉及的内容较多，只有在全员参与、全程介入、全业务覆盖的情况下，才能够确保全面预算管理按计划贯彻执行，发挥出全面预算管理的科学性。大部分企业在应用全面预算管理模式之后，仍然沿用传统的预算管理方法和手段，主要体现在预算编制的过程当中还是采用原有的财务预算编制流程和方法，这在一定程度上难以满足现代国有企业全面预算管理的需要。具体来讲，部分企业仍然仅依靠财务数据实施企业全面预算管理，未能够基于业务实际，以经营计划和经营预算为基础进行预算编制和控制。另外，全面预算管理方法落后体现在对于预算管理方案的制定不是基于科学的调查研究和数据运算得来的，而主要是通过个人主观的因素判断出来的。且由于对外部市场的变化情况了解不够深入，再加上在实际执行过程当中缺乏及时有效的分析和反馈机制，难以为后期的预算管理工作提供科学的支持，长此以往，可能会对全面预算管理工作的效果体现形成制约。

3.预算编制与企业战略脱节。当前，大部分国有企业全面预算管理的另一突出问题是预算编制和企业战略规划脱节，全面预算管理难以发挥出其战略引领作用，具体主要体现在以下两方面：一是预算目标的确定缺乏科学性，这主要是由于大多数地方国有企业年度预算目标的确定主要基于上级主管部门下达的目标任务，而不是源于对企业自身战略发展目标的分解、行业情况、经营业务实际和年度重点工作计划，由此从根本上造成了预算目标的落地性和可实现性差。相应地，预算目标的不切实际导致其后续的预算编制也就流于形式，对于各项指标的设定也仅仅是在以前的基础数据上进行修改，各类预算之间的衔接也缺乏逻辑。二是部分企业的预算执行缺乏沟通协作，主要是指部分企业往往认为预算管理仅仅是为了应付上级部门的考核，从企业的领导层到下属对全面预算管理的认识不到位，且在实际预算执行中缺乏沟通，往往重视本部门的利益，未能够从企业整体的战略层面上进行考虑，致使全面预算管理未能够发挥出应有的作用。另外，部分企业预算管理信息化手段较为落后，也使得企业在预算编制和执行过程中难以协同联动。

4.预算管理监督考核不够完善。当前，大部分国有企业的预算管理监督考核机制不够完善，在实际执行方面也略有欠缺，导致预算管理监督效果差强人意，具体主要体现在以下两个方面。

从预算监督方面来看，部分企业缺乏完善的预算监督机制，对于预算监督工作并没有进行明确的规定，导致企业在预算执行的过程中较为随意，预算执行反馈缺乏及时性，预算监督工作未能够发挥及时预警，为企业高质量发展保驾护航的功能。除此之外，预算执行过程当中的控制力度不强、控制手段不多，最终导致部分企业预算偏离度较高。

从预算考核方面来看，部分企业预算考核未与薪酬体系挂钩，或者未严格执行预算考核奖惩机制。预算考核的内容和指标的设置也缺乏客观全面性，预算目标的下达只是根据上一年实际完成的财务指标数据进行简单的上下浮动；部分考核指标甚至具有可操控性，难以真实地反映出企业经营的实际效果，预算考核结果的真实性和有效性有待提升。

四、改善全面预算管理的具体措施

1.优化全面预算管理机制体制。健全、完善的全面预算管理体系能够确保全面预算管理工作顺利开展，具体可以从以下两方面进行考虑：一是要完善企业的全面预算管理组织架构，其主要是由三部分组成，即决策机构、日常的工作机构以及执行单位，企业能够通过预算管理委员会对预算管理工作进行主导，并通过在预算工作机构，如预算管理办公室、预算管理中心等设置经营管理、预算审核、业绩考核等专职预算管理岗位，和其他的基层预算管理人员形成多层次的预算管理职能网络，对各层级相关管理人员的责任进行明确，尽可能地减少预算管理在层级传递当中的损耗，全面推进预算管理的精细化发展，以确保预算管理能够顺利落实。需要注意的是，企业应当确保全面预算管理的全面性，即从经营预算、投资预算、融资预算以及财务预算等多方面落实好全面预算管理的策略，提升企业整体的管理水平。

例如，某中央企业为了确保企业预算管理的权威性，满足生产经营管理的需求，就在集团总部设立了预算管理委员会，主要由集团领导和相关部门负责人组成，向下设立办公室以及相应的组织机构，同时明确集团各部门的全面预算管理权限和职责。该集团将预算委员会办公室设置在财务部，作为日常的办事机构，担负着重要的管理职能，掌控着预算编制、分析、分解、考核等各环节的安排实施，使得各部门之间都能够实现良好的沟通，在严格落实预算控制执行程序的同时协调好各个管理部门的职能作用。二是建立配套的预算管理制度，针对预算的编制、执行控制、修正调整等制定详细的规则和标准，使得预算管理规范化、有序化，从而加强对于各项经济活动的指导和管控，为预算的稳步执行提供有力的支撑，也为后期全面预算管理的信息化建设打下坚实的基础。在制度执行过程中鼓励员工充分发挥主动性和积极性，及时发现预算管理当中存在的问题，并针对性地进行解决。

2.创新预算编制方法。全面预算管理作为一种较为科学的、先进的预算管理模式，其能够在企业的发展过程当中发挥非常重要的作用，因此企业应当基于此不断创新预算编制方法：首先，企业在开展全面预算管理工作时可以采用多元化的预算编制手段，即在实际工作当中财务和业务人员可以根据项目自身的特点以及当前阶段经济市场的实际情况选择合适的预算编制的方法，例如，可以混合使用零基预算、增量预算等多种预算方法，尽可能避免使用较为单一的预算编制方法，以应对市场的变化性和复杂性，确保预算编制工作的科学性和合理性。

其次，企业应当做好预算调查相关工作，将其作为预算编制的基础性工作，这要求预算管理人员在开始编制预算之前进行细致的调查研究，主要是涉及内部和外部两个方面：内部即是借助历史经营数据进行预测；外部主要是对宏观经济环境、行业趋势、市场情况以及竞争对手等进行深入的分析和研判，并以此作为预算编制的基本依据。

3.强化预算管理力度提高管理实效性。一方面，企业要加大全面预算管理的贯彻力度，应当确保各主体各环节之间相互协调配合，主要包括预算的编制、执行、分析和考核等几个环节，使得其在各个环节当中都能够形成紧密的衔接。例如，在预算编制方面，其作为全面预算管理的起点，应当尽可能地对战略规划进行分解和细化，完善预算编制的内容，结合实际的发展目标进行年度预算编制；在预算执行方面，要重点强调以各部门业务实际作为依据，进行分级控制和垂直管理，并做好动态化的监管，以确保每一项业务都能够在预算范围内按照既定的程序开展，确保业务计划和预算目标的一致性。另一方面，企业要更好地提高预算管理的实效性，管理层应当根据企业自身业务类型的特点和管理要求，在采购、生产、销售等各个环节方面加强预算的基础管控，准确分析企业预算管理的核心和关键环节，明确员工在预算管理中的职责，以充分发挥其职能，尽力实现企业预算管理致力于经济效益最大化的目标。例如在预算分析方面，预算管理人员应当准确地识别导致执行偏差的问题原因，提出具有可行性的解决措施，对预算执行过程进行有效的控制；又如在预算调整方面，在大部分情况下，企业预算管理要求保持相对的稳定性，不可随意进行调整，但是当预算编制基础或是一些必要条件发生变化而导致预算目标无法实现时，则要对其进行相应的调整，以提升预算对实际工作的指导性。

4.构建健全的预算监督考核机制。首先，企业应当构建完善的全面预算管理监督机制，对企业的预算管理监督工作进行约束和规范，按照“无预算不开支、无预算不投资”原则，严控预算外经济行为。一方面，企业预算监督人员应当动态跟踪各项预算的执行程度，分析研判进度合理性，如果发现问题要及时预警；另一方面，企业有关部门要对预算审批后的经营活动等进行监督，确保资金的合理支出。同时还应当确保预算监督职责落实到个人，能够运用激励制度鼓励各部门、人员之间相互监督，相互制约，加强预算监督的力度。对于预算监督管理方案的制定等也要进行公开的审查，从而能够保证其公正性和客观性。另外，随着信息技术的不断发展，企业也应当加强全面预算管理的信息化建设，运用现代化技术准确跟踪企业各项经济活动，特别是资金收支动向等，探索实现智能化的预算监督管理。

其次，还应当健全预算考核机制，只有制定合理的、科学的预算考核评价指标体系并严格执行考核，才能够确保预算考核评价工作有章可循。一方面，应当根据预算目标进行逐层分解，通过既定的管理制度明确各个岗位的职责和考核内容。在预算管理过程当中，应当尽可能地将员工的预算考核目标和企业实际的经营成果统一起来，并通过定性指标、定量指标以及财务指标和非财务指标等构建健全的预算考核评价体系，加强对于员工的预算考核的重视和管理，将考核结果与员工的薪酬挂钩，充分调动员工工作的主动性和积极性。另一方面，为了确保预算评价体系的可行性，可以采用调查问卷的方式搜集借鉴其他企业先进的管理经验，组织专业的人员对问卷进行设计、发放、回收并统计分析重要程度较高和离散程度较低的指标，并做好对于问卷的信度、效度的分析工作，确保指标的相对独立性和有效性，最终形成符合企业自身管理要求的评价方案通过企业管理层审核后予以施行。

五、结语

全面预算管理对于国有企业的财务管理乃至整体的管理水平的提升都具有非常重要的意义，能够及时帮助企业发现问题、修正航线。基于此，企业管理层应当充分重视起来，将全面预算管理作为国企改革发展的重要抓手，通过优化全面预算管理制度、创新预算管理编制方法、强化预算管理贯彻执行力度等方式，最大程度发挥全面预算管理在企业管理当中的作用，助推新时期国有企业高质量发展。