廖伟庆 北京建工路桥集团有限公司

引言

近些年，关于全面预算管理的理论研究愈发丰富，在企业中的实践应用也逐渐增多，其作为内部控制管理中的重要内容之一，能够协助企业形成从财务角度出发的管理体系，对企业的资金活动、成本控制等予以理论指导，提高企业运行效率的同时也扩大了企业的利润空间，同时，本文对建筑施工企业的具体分析，能够发现其具体操作中的不足，从思想意识、管理架构等多方面提出优化改善，不仅对企业本身起到促进作用，还为同行业的建筑施工领域提供重要参考。

一、建筑施工企业全面预算管理必要性

从建筑施工企业的行业性质出发，发现其实施全面预算管理有如下必要性：

（1）急切需要利用全面预算管理提高企业的内部管理水平。建筑施工企业是典型的粗放式管理企业，与现代激烈竞争的经济市场已然不适应，再加上其项目建设的分散性愈发明显，系统控制明显不够。而全面预算管理以资金等资源为沟通纽带，极大地提升企业内部管理集中度，直接提升了企业的管理水平。

（2）全面预算管理进一步提高了对企业成本支出的约束力。建筑施工企业在项目进行时，更注重施工进度，且项目间性质不一，统一而论的成本管理措施无法满足各项目间的个性需求，导致成本支出随意性明显。而全面预算管理的加入，能够使得每一笔成本支出都有迹可循，将其量化成具体数据，层层落实，控制成本开支。

（3）全面预算管理能进一步落实企业战略计划。建筑施工企业在项目建设前，需制定战略计划，帮助企业进行资源分配，有序实现企业目标。而企业目标往往是抽象的，这就需要利用全面预算管理将其具象化，形成具体的战略驱动要素，细化至各部门、各员工，这样才能推动战略计划的顺利实现[1]。

二、建筑施工企业全面预算管理的困境

（一）全面预算管理思想导向存在偏差

尽管建筑施工企业正在积极筹划全面预算管理，但由于自身运行体系的原因，导致预算管理理念对企业内部管理上的引导作用下降，主要表现如下：第一，片面追求盈利，将盈利能力的提升当成了全面预算管理的主要目标。建筑施工企业错误定位了全面预算管理理念，将其当成了提高利润收入的一种手段，但全面预算管理旨在科学、合理分配企业资源，这种错误定位让企业人员无法真正意识到全面预算管理的价值，影响对其相关工作的后续筹划。第二，现金为王理念落实不彻底。从建筑施工企业对实际资金的筹划情况来看，其主要对经营性现金流进行管理，对企业资产质量或重大投融资项目产生重大影响的要素内容管理有限，如应收账款、成本控制等，无法为企业实施预算管理提供真实数据。第三，全员参与意识明显不足。全面预算管理的核心旨在动员企业全员，但就目前建筑施工企业预算管理现状来看，其成了少数管理层和财务部门主导负责的工作内容，大多数项目和员工都是全面预算管理的接受者，缺乏对预算管理主动、积极的筹划，导致企业员工在预算管理中的参与度降低，违背了全面预算管理的全面性原则，也无法真正彰显全面预算管理效果。

（二）全面预算编制不深入

除了上述企业层级存在的全面预算管理问题外，全面预算管理具体实行环节的问题才是影响预算管理最终价值主要原因，本节主要讲述全面预算编制上存在的问题，具体如下：首先，建筑施工企业选择的预算编制方法或不科学，编制灵活性欠缺。大部分建筑施工企业引进全面预算管理的时间并不长，因此其采取的预算编制程序或方法借鉴性明显，多参考行业标杆企业或采用固定模板，与企业自身结合不彻底，预算编制弹性较大，实际约束力并不强。其次，预算编制细致程度不够，只延伸到了项目层。建筑施工企业需要兼顾企业范围内的全部工程项目，预算编制涉及范围广泛，编制难度较大，且企业的预算编制资源十分有限，在多种限制性因素的影响下，导致建筑施工企业的全面预算编制工作无法彻底展开。

（三）全面预算执行脱轨严重

全面预算执行阶段是践行全面预算管理效果的重要阶段，但建筑施工企业的全面预算执行时常出现脱轨现象，影响企业对整个预算管理周期的判断。一方面，由于企业预算编制中存在隐患，这也直接降低了预算执行效果，导致成本支出失控，且在预算执行中缺乏现代化的管理手段，预算实际执行与目标预算间的差异反馈不及时，预算管理效果低下。另一方面，预算执行过程缺乏监督。预算指标没有量化到个人，仅停留在项目层和部门层，既无法保证预算计划的顺利实行，也无法保证预算管理成果的反馈，企业全员参与预算管理的积极性普遍不高，也就难以发挥与之关联的责任制度作用，各方面费用超支严重。

（四）全面预算管理分析失效

全面预算管理分析是对整个预算管理周期进行复盘，发现问题、解决问题、吸取经验，但目前建筑施工企业的全面预算分析功能并未完全彰显。一是建筑施工企业以项目建设周期或年度经营周期为一个预算管理周期，这也就导致预算数据积攒严重，数据报告周期延长，数据收集整理存在问题，难以真实反映当时预算情况，也就无法真正从预算分析中提取出有价值的信息。此外，建筑施工企业对预算管理分析的方法过于单一化，没有采用多元化的分析方法，导致最终预算分析得出的结果或与实际存在偏差，降低其可信度。二是全面预算管理考评机制建设不完善。建筑施工企业的预算考评同预算前端工作一样，仅分解到了项目层和部门层，没有细化到具体的人员上，且预算管理考评缺乏独立机构，由财务部门负责，这种自检自查方式无法保证预算考评的公平公正[2]。

三、建筑施工企业全面预算管理的对策

（一）强调预算管理组织建设与思想培养

企业层级的全面预算管理环境是展开预算管理工作的基础，只有良好的预算管理环境才能够引导企业形成健全的全面预算管理体系。经过论证与分析后，笔者建议从如下方面进行优化：

第一，正视预算管理价值，提升企业范围内的全面预算管理意识。思维逻辑上的正确认知能够更好地指导预算管理行为活动，企业不同层级的认知程度决定了企业全面预算管理的应用程度，建筑施工企业必须形成领导重视、员工配合的预算管理人文环境。因此，一是建筑施工企业需展开分级分层的培训工作，对于管理层，通过主题会议、文件宣传等，加深其对全面预算管理的认识，加强其在内部推行预算管理的决心；对于执行层，除了理清预算管理思路外，还要从预算程序、方法、技术等方面加深对预算管理的理解。二是通过外聘专家、内部一带一的方式，强化企业预算管理培训效果，提高企业全员的全面预算管理实战能力。

第二，持续完善企业预算管理工作机制。一是建筑施工企业可设置各方参与的全面预算管理委员会，践行全面预算管理的全员性、全方位以及全过程，保证各部门、各项目以及各职员间能够充分配合，下设预算管理办公室，主要职责包括审核预算管理相关制度、审核并调整预算管理草案、对预算管理执行进行监督、编制预算管理调整计划、就预算管理问题进行沟通等[3]。二是根据建筑施工企业行业特性形成与之深度结合的预算管理执行机构，如工程经营中心（销售费用预算、投资预算等）、工程部（工程量预算、劳务成本预算等）、合同部（清收预算、营业收入预算等）、物资设备部（材料成本预算、设备购置预算等）等部门，明确各部门在全面预算管理中的具体角色，发挥部门合力作用，配合全面预算顺利展开。

（二）健全全面预算编制基本内容

在形成全面预算管理思想环境和健全的预算管理机构后，就要从具体预算管理活动中入手，逐步骤、逐阶段进行优化，这里主要阐述预算编制环节的优化：第一，选择与建筑施工企业适配度高的预算编制方法。建筑施工企业规模大、业务覆盖面广，且项目间的跨度较大，鉴于这种情况，企业需提高预算编制的灵活性，根据不同资金性质选择资金编制方法，如职工薪酬、项目经费等以固定预算法为主；材料成本、期间费用等以弹性预算法为主；投资预算以零基预算法为主等，在预算编制阶段就要明确相关人员的职责与任务，便于预算管理顺利执行。第二，明确企业预算编制流程。建筑施工企业的组织结构较为烦琐，且因项目原因建立了较为复杂的交叉关系，所以其预算编制可采用“上下结合、分级汇总”的方式，即从企业高层出发，设定预算目标，细化至员工层，再由员工层上向上反馈，以此提高部门间的协调配合能力，提高预算编制的覆盖面，加强人员、部门间的沟通，保证企业内部上下利益诉求保持一致，也便于预算决策、执行以及监督“三权分立”。

（三）强调全面预算执行与控制

在全面预算管理中，预算编制是预算执行的基本依据，在保证预算编制质量的情况下，高效进行预算执行，才能保证最终预算目标的实现。首先，预算执行主体必须严格遵循及时性、严肃性以及准确性原则进行预算执行，保证预算执行问责到人。其次，强调预算执行的全面控制，建筑施工企业需构建以资金为重点、以成本为核心的预算执行体系，形成预算执行定期报告机制，持续提高预算执行的透明度。同时，启用预算执行风险预警机制，针对预算管理过程中的重大事项进行监督，发现风险，并启动应急预案，防止风险转化成财务危机，保证目标预算的执行效果。最后，进一步梳理预算调整程序[4]。建筑施工企业必须明确预算调整基本原则，即合理性、与战略目标的一致性以及关键性原则，只有满足这些要求，才能予以调整，根据预算调整事项的紧迫程度和金额大小，将调整内容划分为临时调整、日常调整以及周期性调整，当确定调整内容后，必须由预算管理办公室发出调整同时，各项目组或职能部门发出调整申请，形成书面报告，简单说明预算情况和调整事宜，预算管理办公室审核后上报给预算管理委员会，经审批通过后予以调整。

（四）强调全面预算分析与考核

全面预算管理的分析与考核是整个管理流程中的末端工作，同时也是下一年度预算管理周期的重要参考，建筑施工企业必须做好该阶段工作，发挥预算管理的承上启下作用。首先，明确企业预算管理分析重点和主要内容，应当包括项目预算执行情况分析、企业经营成果分析、部门预算执行情况分析以及预算偏差和风险防范情况分析等，针对具体的分析内容出具详细的预算分析报告，反映到相应的预算内容上，进行经验总结，以此提升企业预算管理质量。其次，做好全面预算考核考评工作，基于客观公正、可控性、分级考评以及时效性等原则基础上，数量化全面预算考核内容，兼顾财务指标与非财务指标，保证考核指标的全面性，并加强对考核结果的应用，除了以此审查部门或项目的贡献点外，更重要的是以此发现预算问题，助力企业开展高效的财务分析，达到提升企业整体质量的目的[5]。其具体指标、权重设计以及绩效目标值可参考表1。

表1 建筑施工企业预算绩效考核指标量表（参考）

结语

综上，全面预算管理不仅是企业进行内部管理、资源控制的一种手段，其更彰显着企业在市场上的发展情况。本文以建筑施工企业为出发点，通过对其全面预算管理的全过程各环节进行分析，发现其在预算编制、预算执行以及预算反馈等环节都存在着相应问题，结合企业实际，也从优化预算编制流程、选择适用预算编制方法、加大预算执行监督、改善预算调整程序、做好预算分析反馈等方面提出改良建议，希望达到提升企业全面预算管理质量的目的，进而提高企业整体发展质量。但就目前建筑施工企业的预算管理表现来看，仍存改善空间。