文＼余白

授权是指领导者依法依规授予下级或下属一定的权力和责任，使其在一定范围内有处理问题的自主权，从而提高工作绩效的方法和手段。科学有效的授权可以减轻领导者的工作负担，确保领导者集中精力抓大事、要事，也可以让下属在一定的约束机制下充分发挥自身的潜力和主观能动性，积极主动地完成某项工作。一位管理学家曾指出：“机构越大，越需要授权；任务越复杂，越需要授权；任务和决策越重要，越不能授权；下属之间互不信任，不能授权；下属的责任心不够，不能授权。”授权，绝不是把工作和权力简单地交给下属，而是要经过周密考虑，以免出现差错或造成失误。可以说，授权是一门领导艺术，直接考验领导者的领导力。

授权要充分信任

1947 年5 月11 日，张灵甫的整编第七十四师从垛庄出发，经由孟良崮西麓，向坦埠以南华野第九纵队阵地进攻。敌人的行动引起了粟裕的高度重视。当晚，粟裕根据从各个渠道得到的情报，查明了汤恩伯兵团的作战部署。粟裕认为这是一个难得的有利战机，立即提出了新的作战方案：迅速就近调集几支强有力的部队，以“猛虎掏心”的战法，以中央突破对付敌人的中央突破，从敌人战斗队形的中央楔入，切断对我威胁最大的中路先锋整编第七十四师与其友邻的联系，将整编第七十四师全部消灭掉。粟裕立即把他的想法向陈毅汇报。陈毅当即表示赞同：“好！我们就是要有于百万军中取上将首级的气概！”陈毅、粟裕决定，以5 个纵队担任总攻，4 个纵队阻击援敌，歼灭整编第七十四师于坦埠以南、孟良崮以北地区，特种兵纵队配属主攻部队作战。同时将这一新的方案上报中央。5 月12 日，毛泽东为中央军委起草致陈毅、粟裕的电报指示：“敌五军、十一师、七十四师均已前进。你们须聚精会神选择比较好打之一路，不失时机发起歼击。究打何路最好，由你们当机决策，立付施行，我们不遥制。”最终，孟良崮战役胜利结束，彻底粉碎了敌统帅部“鲁中决战”的计划，严重挫败了敌人对山东的重点进攻。在人民解放战争中，粟裕指挥部队连续取得了苏中七战七捷、孟良崮战役、豫东战役和淮海战役等一系列战役的胜利，这些胜利的取得与党中央和毛泽东多次赋予粟裕指挥决断权密不可分，这些授权为粟裕指挥这些战役取得辉煌胜利创造了必要条件。

古人云：“用人不疑，疑人不用。”授权也是如此。领导者对授予权力的下属或下级要给予充分信任，鼓励下属解放思想、开拓进取、大胆履职，让他们创造性地开展工作。对下属特别是基层的干部，领导者要关心爱护，关爱他们的身心健康，帮助其解除后顾之忧。通过加强对下属行使下放权力的绩效管理，严明奖惩，进一步激励下属攻坚克难、奋发有为。

授权要权责明确

1952 年，中共中央按照毛泽东的建议提出了过渡时期总路线，对农业、手工业和资本主义工商业进行社会主义改造。周恩来指出，从1953 年起，“经济建设工作在整个国家生活中已经居于首要的地位”。主持政务院日常工作的副总理邓小平除了协助周恩来、陈云处理日常经济问题外，先是分管铁道、交通、邮电工作，接着又担任了中财委第一副主任、财政部部长，这是周恩来和毛泽东多次商讨并经毛泽东批准后定下来的。1953 年5 月14 日，周恩来在中央政府各部门负责人会议上宣布铁道部、交通部和邮电部由邓小平领导时曾说：“（领导）这三个部，工作也是繁重的。在国家建设初期，铁路就成了国家建设的开路先锋，哪里没有铁路，那里的经济就不会有很大的发展。”“我们国家经济上的特点，一方面是落后，一方面是不平衡，忽视了任何一方面，都要犯错误。要想克服经济上的不平衡只有修铁路。因为工业需要高度的集中，如果铁路不能到达，那近代工业就不能到达。在没有铁路的地方说发展工业，也只有发展手工业。不仅要修铁路，而且还应发展轮船航运事业。这些铁路、邮电、交通部门，都是大的企业单位，其中有的还要进行民主改革。”周恩来这番话既表明了对邓小平的信任，更是进一步明确了邓小平的权力与责任。让邓小平以政务院副总理身份兼任中财委第一副主任、财政部部长，是中共中央政治局为解决财政出现赤字的紧张局面而作出的重要人事决定。邓小平兼任财政部部长后制定了财政工作的六条方针：预算归口管理；支出包干使用；自留预备费，结余不上缴；控制人员编制；动用总预备费须经中央批准；加强财政监察。贯彻六条方针的结果是，1954 年“预算执行中不仅没有动用上年结余，而且当年收支平衡，有了16.05亿元结余，是财政工作日子最好过的一年”。

我们知道，权责一致是管理学的重要原则。有权必有责，用权要担责。在领导的授权艺术中必须做到权责明确、权责同授。领导者在授权时必须清楚自己的职权范围，只能对自己的直接下属授权，不能越级授权，更不能将自己所不具有的权力授予下级。领导者授权时，授权的事项必须明确，要让下属清楚地知道他的工作是什么，他有哪些职权，对工作的完成负有哪些责任，他必须做到什么程度。现实工作中，常常出现授责不授权的情况，这样会导致下级的工作因缺乏必要的权力而难以开展；更多的情况是授予下级的权力过大而缺乏相应的责任约束，这样作为权力委授对象的下属或下级往往因为缺乏必要的约束机制，可能脱离领导的控制，表现为对权力的过度滥用。因此，要以必要的责任约束下级的权力行使，使得整个授权行为都围绕着授权目标而展开，以确保授权的有效性。

授权要因人而异

寓言《西邻五子》讲，西邻公有五个儿子：一个质朴老实，一个聪明伶俐，一个双目失明，一个驼背，一个跛足。按说，五个孩子有三个残疾，西邻的生活该够艰难了。但是他安排得好，让五个孩子各展所长：质朴老实的去务农，聪明伶俐的去经商，双目失明的去做卜医，驼背的去搓麻绳，跛足的去纺织。结果五个儿子都不为衣食发愁。

领导者授权须因人而异，不能一刀切。授权指上级领导者将自身一部分权力委授给下级去开展某一方面的具体工作，从而在一定程度上意味着，接受权力的下级就代表了上级领导者甚至整个组织的意志和行为。下级能力的强弱将直接决定授权目标的实现与否。授权必须根据下属的品行修为、能力水平、工作绩效、群众评价等方面的具体情况，综合分析研判，认真区别对待，按照下级或下属所具有的能力进行适度合理的授权，做到因人授权、视能授权、合理授权，防止出现超出下属能力范围的过度授权，避免委授权力不科学，给组织带来损失或负面影响。也就是说，领导者在授权时，一定要先对下属的工作能力、工作成效等情况进行科学考察。在此基础上，综合考虑授予下属某项权力的执行情况、预期效果，以及授权后可能出现的问题与情况。现实中，善于授权的领导者，总能根据下属的能力水平，授予相应的权力，安排适宜的工作，分派适合的任务，尽可能把组织意图、工作需要与个人合理意愿有机结合起来，充分调动下属工作的积极性、主动性和创造性，使下属更能放开手脚去开展工作，推动工作取得新成效、实现新突破。