■崔 婷

（青岛金王应用化学股份有限公司）

精细化管理要求企业明确划分各部门的职能，明确落实企业各个管理人员的职责，然后对企业发展的目标进行分解，之后在企业各部门的通力合作下逐步完成各项战略目标，实现企业各个环节、各个流程的精细化管理。这种管理方式与业财融合管理理念是相一致的，有了业财融合理念的帮助，企业可以在进行精细化管理的过程中加强对业务和财务的管理，促进两者之间的联系，让两者在工作的开展中更好的为彼此服务，从而促进企业的可持续发展，增加企业的经济效益。

1 业财融合的基本概述

所谓业财融合，顾名思义，就是关于企业的业务和财务两方面工作的开展，当企业在运行的过程中，会产生各种各样的业务，由于涉及到经济，所以会将具体的情况反馈给企业的财务部门，与企业财务建立一定的联系[1]。与此同时，企业财务部门提供的相关财务信息可以反映企业中该业务的发展情况与收益情况，有利于业务部门的工作人员根据科学的财务数据来做出正确的分析和判断。由此可见，不管是经济业务，还是财务信息，对于一个企业的长远发展来说，都是至关重要的。

业财融合理论下，企业的精细化管理主要包含了三个方面。第一，在业财融合理论的指导下，对企业进行精细化的风险管控。企业在开展风险管控工作的时候，需要加强业务部门和财务部门之间的合作与交流，共同评估企业即将面临的风险。在这个过程中，企业不能将提高工作效率，获取更多的经济收益作为发展的根本目标，而应该在两个部门的分析与研究下，制定出完整的、科学的、合理的风险管控计划和应急方案。第二，在业财融合理论的指导下，加强企业精细化的财务分析[2]。企业在开展财务分析的时候，首先需要明确企业价值的整体方向，然后以此为主导，分析企业业务的发展情况，从这一角度出发，开展相对应的财务活动，让财务分析为企业各项业务的展开提供最佳服务。第三，在业财融合理论的指导下，对企业进行精细化的资源配置。企业在开展精细化资源配置活动的时候，除了需要考虑企业自身的价值之外，还需要考虑客户能够获取的价值，在满足这两点条件的基础上，再来进行资源配置。那么这就需要企业的财务部门提供可靠的业务数据报表和其他相关的财务信息，业务部门需要明确发展的需求，财务部门所制定的预算计划和分配活动需要与这些需求相一致、相匹配，只有这样才能够让企业资源配置达到最合理的状态。

2 现阶段企业财务管理中存在的问题

2.1 企业财务和业务的数据不统一

从目前的情况来看，企业财务部门统计出的数据与业务部门统计出的数据存在差异较大的现象，由于数据的不一致，直接导致了企业管理人员在根据这些数据做决策之前，需要花费很长的时间和额外的精力去核实数据的准确性，去分析各项数据和信息的来源，一旦处理不当，就很有可能造成决策的失误。企业常见的统计项目就是对订单的统计，业务部门的工作人员往往会将已经签订合同的订单和已经敲定但是还没有来得及签订合同的订单共同纳入业务数据统计中，但是财务部门对具体的业务不了解，所以只会将签订合同的订单纳入统计中[3]。在这种情况下，企业管理人员就会收到两份结果不统一的数据报告，那么还是需要管理人员再去一一校对、核实，这就浪费了企业管理人员大量的时间，对于企业的经营发展和管理是非常不利的。

2.2 企业的财务预算执行不到位

现阶段，我国有很多企业在财务预算执行这一块的工作还不到位，尽管有许多企业都认识到了编制财务预算的重要性，也制定了年度或者季度的财务预算，但是企业管理人员没有加强对各个部门执行的监管力度，最后就导致财务预算流于形式。另一方面，企业财务部门没有做好事前预警的工作，事中控制的能力也比较低，在企业生产经营的过程中，财务部门无法及时发现预算超支的风险，只有等到实际情况中出现了预算超支的现象，才会采取一些措施。除此之外，在编制预算的时候，有些部门会直接以往年的业务数据为主要参照标准，在没有对本年度市场变化分析的情况下直接对往年的业务数据进行加，或者减的操作，然后就形成了本年度的预算。这种不科学的预算方式很容易引起预算计划与实际情况产生较大的差距。

2.3 企业中会计核算的质量较低

会计核算是企业财务人员最重要的工作内容之一，不过，目前还存在会计核算质量较低的问题。其最主要的原因就是很多企业没有建立完整的、科学的核算规则和核算体系，在这种情况下，如果企业财务人员由于某些原因需要变动，或者是企业财务部门的岗位发生了改变，就会影响会计核算人员的财务核算方式，进而影响财务核算的结果。而如果财务部门提供的报表数据准确性较低的话，企业业务部门业务工作的开展会受到不利影响；企业决策人员也很有可能做出错误的投资决策；企业管理人员也无法较好地把握业务发展方向。由此可见，核算质量的高低会对企业的方方面面都产生直接或者间接的影响。

2.4 企业财务人员对业务知识的了解不足

从理论上来讲，企业的财务需要历经三个阶段，第一个阶段是以业务驱动为主，然后开展一系列的财务工作；第二个阶段是以财务驱动为主，财务能够促进业务的发展；第三个阶段是财务和业务可以较好的融合在一起，共同促进企业的发展。然而现实情况中，很多企业都还处于第一个阶段，企业为了追求短时间内的经济效益，都会将业务工作放在第一位，这样就忽视了财务分析工作的重要作用。但是很明显的是，财务工作不仅仅是记录企业生产环节、研发环节、销售环节、管理环节中所产生的支出费用和收入费用。除了这种记账功能之外，现代化的财务管理还具有分析的作用以及为业务发展提供建议的作用。但是企业财务人员对业务知识的了解不足，所以即使在财务数据制定之后，也无法全面、科学的对这些数据进行分析，所以对企业业务部门的战略规划的制定没有太大的帮助。那么在今后的发展中，企业应该关注到财务人员知识与技能的问题。

3 业财融合理论下促进企业精细化管理的有效策略

3.1 建立企业财务共享中心

针对企业现阶段财务和业务部门所提供数据和信息不统一的问题，企业应该建立财务共享中心，在财务共享中心的引导下，企业各个部门在进行一系列业务活动的时候需要严格按照流程，不能为了提高办事效率就走特殊审批，也不能做有违标准的事情。企业可以在财务共享中心的引导下建立信息系统，然后运用信息化技术和互联网技术来完善财务流程和业务流程，制定统一化的审批标准和要求，通过这种方式来提高办事效率，同时也能清晰地记录下每一项业务的审批过程，让工作的开展能够有数据作为依据。

另外，财务共享中心要求企业应该制定统一的核算方法，解决企业数据和信息差异大、来源不明的问题。首先，企业要制定科学的核算规则和核算要求，然后在财务软件的帮助下自动生成凭证，让各项数据可以自动生成相对应的财务报表。有了科学的核算规则，负责核算的工作人员就可以在很大程度上提高工作的效率，并且还可以大大提高各项财务数据和信息的准确性。在财务共享中心的引导下，财务人员不需要流动就可以较好的完成核算工作，并且智能化的核算方式也可以不受财务工作人员主观因素的影响，是实现企业精细化管理的必然选择。

除此之外，企业财务共享中心还包括加强各个系统之间的联系。目前，很多企业的系统都是各自独立、各自运行的，比如合同管理系统、销售管理系统、财务系统等，这些系统之间无法及时共享数据。所以，企业要打通财务系统和各项业务系统，财务共享中心模式下，生产管理系统、销售管理系统等业务系统与网上报账系统、开票系统、会计核算系统等财务系统要互相嵌入，实现资源共享。

接着，财务共享中心还要求企业要提高数据传递的有效性，所以需要根据不同部门、不同管理人员的需要来设置用户使用权限。比如企业的项目经理需要了解一个项目的具体情况，那么项目经理在财务共享中心中就只能获取与项目相关的数据信息；产品经理需要了解某个产品的具体情况，那么在财务共享中心中就只能查看关于产品的数据和信息；部门经理需要对部门运行的情况有一个整体的了解，那么就可以在财务共享中心查看部门运营报表。为了加强财务与业务工作人员之间的沟通与交流，财务部门的工作人员在提供相关财务数据之后，可以在财务系统上分析这些数据，然后针对业务部门经济业务发展的现状提出一些建议。比如财务人员可以分析企业员工出差报销的记录来判断该员工办事效率的高低，高效率的员工可能在一天之内可以完成很多件事情，拜访很多个客户，而低效率的员工可能就不会安排很紧的行程。通过对报销记录数据的分析，财务人员可以为低效率员工提出一些建议。

3.2 调整企业内部组织结构

在业财融合理论的指导下，企业要想实现精细化的管理，除了建立财务共享中心以外，还需要调整内部组织结构。在现代化企业的发展过程中，信息化技术是必不可少的一种技术资源，那么企业的信息部门就应该充分运用此技术来建立统一的信息系统，在这个系统中，企业的业务和财务可以有效融合在一起。此外，企业在调整内部组织结构的时候，也需要对财务人员的组织结构进行调整。比如在不影响正常财务工作的前提下精简基础会计核算人员的数量，然后适当的增加一些财务分析人员的数量，或者是增加财务管理人员的数量，促进企业财务管理工作走上管理会计的道路。

3.3 培养多技能的复合型人才

在业财融合理论的指导下，企业需要引进或者培养具有多种技能的复合型人才。针对复合型的财务人员，不仅需要具备最基本的专业性的财务知识和技能，还应该深入了解企业各项业务开展的流程以及业务发展的基本情况，了解基础的业务知识，了解运用财务数据来推动业务发展的有效方法。为了达到这种要求，企业财务部门的工作人员可以参加业务部门组织的业务知识培训活动，不断丰富自己的业务知识和技能。针对复合型的业务人员，不仅需要做好自己的业务工作，还需要了解成本管控的相关知识，增强自身的财务风险预防意识。企业引进或者培养复合型的多技能人才，可以促进财务部门和业务部门之间的交流与合作，加强两个部门员工之间的沟通，进而提高工作的效率和工作质量。

3.4 建立完善的管理体系

业财融合理念下，企业需要建立完善的管理体系。在治理结构方面，企业需要建立决策管理体系、执行管理体系，还有监督体系等，在三级管理体系建立之后，需要明确各个员工和管理人员的职能与责任，然后在相互督促的过程中完成本职工作。另外，企业还需要将生产经营环节和财务管理环节的工作流程梳理清楚，其中包括采购原材料、制作和研发新产品、对产品进行宣传和销售、财务预测、财务决策等等。基于这些流程，企业需要制定科学的、统一的财务审批制度和审批标准，加强管理体系的信息化建设。

3.5 提高企业全面预算管理的水平

企业要想在业财融合理论的指导下实现精细化的管理，应该提高全面预算管理的水平。全面预算是一种综合性较强的财务预算体系，包含了很多方面的内容，其中最主要的有对企业经营的业务进行预算、对企业生产和经营中产生的费用进行预算、对企业即将做出的各项投资进行预算、对企业的现金流量进行预算等等。在开展全面预算工作的时候，企业的各个部门都应该向财务部门提供必要的信息，尤其是业务部门，需要向财务部门说明市场的情况，财务部门也应该积极主动的向各个部门收集可靠的信息，然后认真分析市场的现状，分析潜在的财务风险，把握好业务发展的正确方向，然后结合企业发展总战略来编制全面预算。由于全面预算涉及到企业投入成本的预算、企业在管理过程中产生费用的预算、企业能够获得的收入的预算等多个方面，所以需要在预算之前量化企业的年度经营计划，以便于财务人员对每个阶段的投资、预计利润、现金流量等做出最精确的全面预算。最后，为了落实全面预算工作的计划，企业需要制定绩效考核制度，对企业各部门和各个工作人员的工作展开约束和激励。

4 总 结

综上所述，我国很多企业在现阶段还存在一些问题。在业财融合理论的指导下，企业可以应该建立企业财务共享中心，然后制定统一的核算方法；加强各个系统之间的联系；提高数据传递的有效性，根据不同部门、不同管理人员的需要来设置用户使用权限；除此之外，还应该调整企业内部组织结构、培养多技能的复合型人才、建立完善的管理体系、提高企业全面预算管理的水平等，通过以上一系列的方式，企业可以更好的进行精细化的管理，不断规范自身的财务管理模式，最后在发展的过程中实现财务与业务的有效融合，增强自身的市场竞争力，实现可持续发展。