□ 文/张务农 刘佳琦

什么是组织疲劳

组织疲劳原本是一个自然科学概念，在工程物理科学、医学生物科学中广泛使用。作为物理学术语，组织疲劳一般指材料、零件或构件因过度使用或超越“疲劳极限”而产生局部的永久性损伤现象。而作为医学生物科学术语，组织疲劳则主要指身体组织如骨组织、肌肉组织等因为超过疲劳极限而受到的损伤。本文所指组织疲劳是其在社会科学领域的运用，是一个管理学概念或术语，是组织管理学中所谓的组织疲劳。然而从国内现有社会科学文献看，从组织管理学角度研究组织疲劳的文献仍十分有限。本研究使用“组织疲劳”及其相关、相近词进行检索，发现只有少许文献在组织管理学意义上使用这一概念，且专业文献几乎没有。无论是用“组织疲劳”“组织倦怠”还是“组织疲倦”在中国知网进行文献搜索都难以找到匹配文献。

然而，这并不会影响“组织疲劳”这一术语在社会科学研究中的重要意义。无论是观察家对特定组织运作的观察结果，还是有限的文献资料信息都显示出“组织疲劳”在特定组织管理过程中切实出现，并对组织运作和目标实现产生重大影响。在现有认识中，一种观点认为，组织疲劳就是组织活力的丧失，具体表现为组织当中开始蔓延负面情绪和抱怨，或者越来越多的人在沉默、离职，留存成员也逐渐懈怠、疲倦[1]。另有观点认为，组织疲劳是组织公民行为表现出来的疲劳。组织公民行为是组织成员的自愿行为，无需通过正式的报酬系统予以确认和强化，且能提升组织效率，但受组织中复杂因素影响，组织成员会丧失既有组织公民行为，这就是组织公民行为的疲劳[2]。

然而，无论何种观点，都聚焦于组织中成员的疲劳及其生成机理和干预路径。而这一研究取向与当前流行的针对各类组织成员或职场人员的“倦怠”研究取向比较接近。这并非一个特别新的领域，相关研究也是汗牛充栋。然而，本文所指组织疲劳并非组织成员的疲劳，而是组织的疲劳，是组织对个别或某些组织成员过度或不当依赖、倚重导致的疲劳，因而与某些组织成员的职业生涯呈现出某种相关性；也与这些成员的入职、离职呈现出较高相关性。这种组织疲劳由重要组织成员引起，那些重要组织成员并不疲劳，其所属组织却疲劳了[3]。

故对组织疲劳的研究不应当只关注组织成员的疲劳，因为这无法解释在关键组织成员没有疲劳的情形下组织整体的疲劳。故应像关注组织成员的疲劳一样重视对组织疲劳的研究。组织成员疲劳和组织疲劳之间并非简单线性关系。组织疲劳的出现，并非是组织成员的疲劳导致的，而是组织本身在运作过程中出现了问题。另外，关注组织疲劳而非仅关注组织成员的疲劳，也能够将组织成员的疲劳和组织的疲劳结合起来分析，在相互印证中可以得到对问题更全面的认识。总之，组织疲劳是组织本身运作不善导致的组织活力、竞争力下滑或组织表现的非正常波动，是组织的一种病态现象。

为什么要从人才引进视角关注组织疲劳

1.市场化的人才引进和使用导致的组织疲劳是一个可见事实

任何组织，都寄希望于优秀成员的加入以提升组织活力和竞争力，而人才的流动也是组织吸纳新鲜成员进行优化的重要前提。在人才市场化过程中，组织能够围绕人才引进、团队优化、组织管理建立适合的人力资源管理制度，以提升组织活力和竞争力。尤其是高层次人才的流动以及围绕这些高层次人才打造人才团队，成为当今人力资源竞争的重要特点。事实也反复证明，以高层次人才为核心搭建团队是组织成功的重要秘密之一，一个优秀的团队通常是一个核心成员以及各司其职的角色成员组成的完美拼图。尽管一个没有特别突出核心成员的平民组织也有成功的案例，但较为罕见。拔尖人才在组织成功中的作用是一个被多案例反复证明的结论。然而，这种通过人才市场对拔尖人才进行竞争性引进而快速提升组织竞争力的制度安排并非没有问题，也存在着不少失败案例，而那些失败案例更值得进行观察和研究。

那些失败案例也有一些共同特征：拔尖人才通常能够给组织带来快速成功，而且同一个拔尖人才在流动过程中能给不同组织带来成功。但也能够发现，那些拔尖人才给组织带来的成功是周期性的，迅速成功之后往往伴随着快速的滑落。那些引进高层次人才的组织，管理层和决策层在围绕高层次人才组建团队、对高层次人才使用过程中，有两个特点：一是优化掉团队中的年轻成员，以换取经验更为丰富但也更为年长的成员；二是在引进人才的过程中为了迅速提升组织实力，过度透支有限的资源。因此，组织表现会在大力引进人才后快速提升，然后也会从巅峰滑落，并且需要更长时间才能从低谷回升。

2.学科发展中的人才引进和使用会否导致组织疲劳值得警惕

大学为取得学科快速发展，也希望能尽快引进顶尖人才，以使某学科能在尽可能短的时间内步入一流。然而，相较于引进人才，如何合理使用这些人才使其发挥应有作用才是问题的关键，也更具挑战性。高校在学科建设中对高层次人才的引进与使用，会否导致组织疲劳？会否为短期功利性目标而忽视、透支未来？会否导致学科发展与特定组织成员的职业生涯互相捆绑，进而导致学科发展不是稳步提升而是周期性波动，甚至在短暂的辉煌之后长期陷入沉寂？

这种担心的理由主要有以下几点：一是对高层次人才的引进意味着更高的人力资源投入。对于那些自身人才培养能力较弱而又对人才吸引力有限的高校尤其如此。为吸引高层次人才这些高校不得不开出更加优渥的物质条件，这可能挤压组织本就十分有限的资源。二是在当前学科评估体系下，高层次人才引进尽管可快速提升学科发展水平，但也可能导致学科发展随着高层次人才职业生涯的波动而波动。尤其是当拔尖人才引进与学科梯队建设不能有效衔接并互相哺育的情境下，这一问题将更加突出。三是人才引进也依赖于外部人才市场环境，一旦外部人才难以引进，将对学科发展造成显著影响。四是对高校的学科建设和发展而言，更需要学科底蕴的不断增厚、学科水平的稳步提升，周期性的大起大落无助于学科的健康持续发展，甚至会给学科的发展带来诸多负面影响。

如何判定人才引用导致的组织疲劳

引进任何类别的人才并不必然导致组织疲劳，组织疲劳产生的根源仍然是组织本身的管理问题，这涉及到围绕引进人才构建团队的组织理念、组织方式、管理方式等。

在组织疲劳案例中，管理层的组织理念通常是为了迅速提升团队实力，注重追求近期目标。团队的基本构架：要有一个领军人物，即要首先确定团队的最核心成员，然后围绕核心成员组建和优化团队，为核心成员寻找合适的角色成员。在组织方式上，为了实现团队目标，团队的管理层在组建团队时，倾向于使用那些经验丰富但年龄偏大人员，这样可避免团队漫长的成长过程。但由于人才市场限制，引进或召集到的团队成员也通常是已经或即将度过职业生涯顶峰的人才。这些年龄偏大但经验丰富的角色成员是拔尖人才的拼图，在必要时要牺牲自身特点以配合核心成员工作。在管理方式上，核心成员将得到最高的收入、承担主要任务，当然也将得到更多荣誉，其对管理层的决策能产生重要影响，也在团队中享有一定特权。

这样的组织理念、组织方式、管理方式带来的后果广泛而深远，不仅透支团队未来，而且也要求角色成员做出牺牲以迎合核心成员特点和团队总体目标，即团队结构并非网状的，而是拥有明确绝对核心成员的星状团队。核心组织成员在学科团队中拥有绝对权威，以确保其他学科成员服从其领导，进而形成学科发展合力。一旦原有核心组织成员无法带领团队实现预期目标或带领团队实现进一步提升，要么新来的优秀团队成员牺牲自己的才华心甘情愿为原核心团队成员服务，要么原有的核心团队成员将核心位置过渡给新的领军人物。否则，两个学科核心团队成员之间可能因为无法协调而导致整个团队效率低下，即简单的人才数量叠加，反而会影响组织效率，由此导致失败的现象在现代管理案例中被多次观察到。

当然，核心团队成员也通常是旗帜性或明星成员，在当今的信息社会中通常能够给组织发展带来流量红利。这在高校学科建设与发展中也是显而易见的，拔尖人才给高校的学科、专业发展带来的不仅包括学科实力的增强，而且也包括学科品牌及其传播能力提升。因此，即便学科中核心团队成员并没有在实际的学科建设中持续作出实质性贡献，但其作为标杆性和旗帜性人物的精神引领作用仍然备受重视。故旗帜核心成员的更替并不会在管理层的推动下而顺利完成。也就是说，在现代管理案例中反复出现的“名人效应”也会产生如下情形：团队中的名人作为拔尖人才，其影响力以及由此带来的品牌效应无与伦比，但其带领团队的能力也会逐渐下降，因而日益受到质疑，但是因为其名人效应能给组织带来额外收益以及其对管理层的强大影响力，其在组织中的核心地位不仅不会变化，甚至会持续加固，这会导致不同团队成员的角色调整和进一步互相适应难以顺利完成，最终导致组织疲劳。

基于上述分析，要判定高校学科建设人才引进和使用导致的组织疲劳，可基于以下方面进行考量：

第一，人才的引进使用方式透支未来。这种透支首先表现在人才集中引进和快速引进的过程中：一是学科实力快速上升，然而由于在人才引进过程中只注重对成熟型人才的引进，而且对人才引进缺乏系统长远规划，导致人才梯队建设存在潜在脱节的隐忧，尤其是年轻组织成员比例萎缩，人才类型日益呈“T”型。二是人才队伍建设主要靠引进维持，学科发展态势过度依靠人才市场。学科人才团队通过大规模补充后，学科发展快速进入巅峰期，但在高峰运行一段时间之后，学科成员平均年龄快速老化。一旦这些成熟型的人才步入退休期或出现离职潮，学科发展便面临后继乏人状态。三是学科主要研究方向不稳定，主要是因人而异。团队成员的研究方向决定学科研究方向，而非学科研究方向不断培养人才。

第二，学科发展水平呈现周期性波动。学科发展在一段时期内曾经是辉煌的，不仅学术发展水平高，而且学科标志性人物多。但随着这些标志性人物的隐退，学科发展开始陷入低谷。继而通过人才的再次引进对学科实力进行补强，学科发展水平再次快速上升。学科发展水平与特定学科成员的职业状态出现共振；或者学科发展水平与外部人才市场供需状况、人才引进力度产生较为明显的共振。这种波动的周期性时长不一，一些情况可能在数年内发生，一些情况则可通过更久的时间才能观察出来。总之，学科整体发展水平不是稳步上升或者螺旋式上升，而是不断波动。学科发展的历史跨度不过是纯粹时间累积而已，无法转化为学科真实的竞争力。

第三，拔尖人才的带动作用日渐式微。在好的状态下，外部拔尖人才的引进能够带动学科的其他成员，提升其他学科成员的创造能力和业绩表现。在一般情况下，外部人才的引进能够维持学科原有成员的业绩水平和精神状态。引进人才能够为学科发展带来增量的动力，要么能弥补既有学科学缘结构的缺陷，要么能够增加学科新的研究方向，要么能够弥补学科拔尖创新人才的不足。在不好的情况下，引进的人才虽然能发挥自身的作用，但原有学科组织成员的活力下降、积极性衰退。如果出现第三种情况，则可以判定发生了组织疲劳的明显症状。在这种情况下，拔尖人才更加优秀，但其在组织中的威望和引领、凝聚能力不断下降；其他学科成员的作用日益隐匿，组织整体表现并无明显提升，甚至下降。

第四，学科内部成员的关系日益紧张。组织内部成员之间的良好关系和有效协作，取决于成员之间的相互信任、兴趣的一致、共同遵守的组织目标和适当且能够被所有成员接受的报酬激励制度。若围绕学科发展的团队组织是一种纯粹的行政化安排，或者团队成员间因不当激励制度产生利益纠葛而不能互相信任，团队成员之间的关系就会紧张。一旦核心成员的利益固化，其他成员难以在合适的时机脱颖而出，组织当中就会开始蔓延负面情绪和抱怨，或者越来越多的人选择沉默、离职，留存成员也逐渐懈怠疲倦，最终导致团队活力下降、团队退化。这种情况在以拔尖人才为核心成员打造的现代组织管理案例中就反复出现过。在这些案例中，核心成员创造出了几乎是职业生涯的最佳个人业绩，但团队业绩几乎是有史以来最差的。总之，当以学科为基础构建起来的组织成员关系日益淡漠或日趋紧张，不能有效发挥合力，并表现为组织熵增时[4]，即可判定出现了严重的组织疲劳。

第五，优秀团队成员开始离职。优秀团队成员是组织的骨干，尽管他们也是围绕团队最核心成员组织起来的，但优秀而有潜力的成员通常希望能够依据公平原则在合适时机成为最核心的组织成员或者能在组织中实现自身价值。优秀团队成员离职的原因通常有以下几种：一是组织中缺乏合理的权力交接秩序，组织成员之间的关系等级分明而且固化；二是一些组织成员不能依据贡献得到应有物质或精神激励，即激励制度不完善、不公平；三是优秀团队成员之间不能互相适应，不能在同一组织中接受自己的角色，因而不能组成完美的团队拼图，团队成员始终无法凝聚力量，这会导致那些认为无法在既有团队实现自身价值的优秀团队成员离职。组织在成员离职情绪的影响下，那些受到重视的核心人才也会因为对组织失望，而不再将组织目标作为首要目标，而是更加专注个人的荣誉和表现；而那些限于种种原因不能或暂时没有离职的组织成员，也会消极怠工。

组织疲劳的规避

导致组织疲劳的因素有很多，大致可以归结为组织风气、管理制度、领导者状态、业务状态、个人能力等几个方面。其中，管理制度方面的问题也可以进一步细分，如分工不合理、奖惩不公平、晋升制度不合理、办事流程太繁琐等；领导者状态既包括负责团队运作的管理层的理念、决策方式、行事风格、语言行为等，也包括团队中核心成员的理念、行事风格、领导方式。业务状态则与工作内容、工作性质和工作特点相关，影响机制也较为复杂。个人能力则是一个客观性因素，组织成员的能力能够决定组织表现的上限。从人力资源管理角度看，得天下英才而用之，是人力资源管理的重要任务和目标。恰当的管理能力可以提升组织的整体竞争力和每个组织成员的表现。但在管理不当的情境下，不仅不能形成团队成员之间的合力，而且还会产生离心力，并诱致或者加剧组织疲劳。

鉴于导致组织疲劳因素的复杂性，在此无法逐一展开，本文只从引人、用人视角讨论如何规避组织疲劳。但该视角的分析也不可避免地会牵涉到组织风气、管理制度、领导者状态、业务状态、个人能力等方面的内容。结合上文对组织疲劳的定义以及对组织疲劳症候的分析，认为规避或者诊治人才引进和使用导致的组织疲劳，需要从以下方面展开。

第一，要树立正确的引人观念。学科发展是一个长期的事业，是一个学科发展长远规划、学科文化不断积淀、学科水平稳步上升、学科平台逐渐增厚的过程。因此，学科发展中人才的引进也要有长远规划和长远布局。人才的引进要服务于学科发展，而非相反。一方面，要注重人才引进的梯次搭配和年龄搭配。同时，外部人才引进最终目的是带动和促进本土人才成长。尽管引进的高层次人才可以其学缘结构的异质性为学科发展带来新鲜血液，避免学科发展中人才梯队封闭式、内卷化发展，但外因应当通过内因起作用，学科的健康成长和竞争力展现最终还是要靠内生动力凝聚。故人才引进的最终目的是尽可能少引进人才，而非将学科的发展始终寄托在外来人才的引进上。引进人才是为了培育学科文化、充实学科人才团队、增厚学科发展土壤，最终使本土学科也能培育甚至输出优秀人才。一个既有引进也有输出拔尖人才的学科才是健康的和有持续竞争力的学科，过度依赖人才引进的学科终究走向衰落。另一方面，要增强学科自身的吸引力，让天下英才主动投奔而非通过丰厚物质回报利诱。

第二，要树立正确的用人观念。正确的用人观念虽然与正确的引人观念密切相关，但也有不同之处。高层次人才的引进不仅是为了树立学科旗帜和造就学术明星以发挥其宣传、品牌效应，更为重要的是发挥所引进高层次人才在增厚学科文化、带动学科发展、培育学科队伍方面的作用。可以说，在使用引进高层次人才方面，高层次人才自身的科研产出是次要的，更为重要的应当是高层次人才对其他学科成员的带动，应当能让其他成员变得更好，而非更差。在观察到的案例中，组织疲劳的典型表现就是核心成员的产出比例日益增大，而角色成员的产出逐渐萎缩，团队整体表现每况愈下。为避免这种情况，就要充分发挥核心组织成员在带队伍、建队伍方面的关键作用。因为任何高层次人才的品牌效应都会在其离职、退职之后慢慢消退，唯有其带领下塑造的学科文化和不断发展提升的队伍才能延续。总之，对引进人才的使用主要不是成就引进人才自身，而是为了成就所有的学科成员。只一味包装、提升引进人才，为其设置特区并准许其行使特权而不能实质性发挥其带动作用，将诱致和加重组织疲劳、加速组织能量耗竭而不会让其从长远来看变得更好。

第三，要有合理的制度保障。为了使引进的核心组织成员有效发挥其应有作用，需要一系列制度安排来保障。一是转变对引进人才的考核理念和考核方式。就考核理念而言，对引进人才的考核不能局限于其自身的学术表现，而是要发挥引进人才的全方位带动功能。就考核方式而言，要开发多维度的评价指标体系，平衡引进人才在自身学术表现、在学科文化营造、学科团队建设、激发其他成员积极性、创造性和提升其他成员业绩表现等方面的贡献。当前，高校学科建设对已引进人才评价的过程中存在着过于重视学术评价、过于重视引进人才在人才帽子、高级别刊物论文、高级别奖项、高级别项目等方面给学科发展带来的帮助。这些问题应当通过制度建设予以纠正。二是要建立合理的团队带头人或核心成员接班制度。综合评估核心团队成员的工作负荷、年龄状况，做好工作分担和接班人制度设计，以破除组织成员之间过于鲜明的等级划分和等级固化的问题，从而不断促进组织成员的再角色化，优化组织拼图。三是优化激励制度。包括优化薪酬激励制度和精神激励制度，切实建立起按照实际贡献对组织成员进行激励的制度，尽可能避免让各种荣誉过于集聚于个别组织成员。

第四，要不断优化团队的组织形式。在高校学科建设过程中，引进人才通常是拔尖人才、高层次人才，在引进之前就具有较高的学术影响力和声望，在引进之后通常被委以重任。但这也并不意味着引进人才在组织中的角色是永恒不变的，而是应当根据对他们的职业生涯评估结果进行动态调整。根据既有研究，不同的学者有不同的生涯发展曲线，在不同的职业生涯发展阶段也具有不同的创造力和学术表现[5]。因此，要不断通过对学科成员的职业生涯发展阶段进行评估，动态定位其角色，从而优化组织结构。同时，要配合以适当的薪酬激励制度和精神激励制度，在薪酬激励制度方面要切实贯彻按劳分配的原则，避免出现因人设薪；在精神激励方面，也要尽可能避免让处于特定位置的组织成员得到所有或者绝大部分荣誉的情况发生。研究者通过对一些管理案例的观察也发现了一些不能根据情境变化做出角色调整的关键组织成员的确最终影响到了组织其他成员以及组织的表现，而那些愿意为团队牺牲自己、能够不断做出调整适应新角色的关键组织成员，不仅自己的职业生涯得到了延长，而且也给其他组织成员和组织带来了更大的成功。总之，能够根据实际情景不断优化的团队组织形式不仅能成就组织成员也能成就组织，对于高校人才引进和使用而言，一定要根据组织目标和各种条件变化不断优化组织成员之间的角色分工，以维持组织的活力和竞争力。

结语

组织疲劳并不是因为人力资源匮乏而导致的组织活力下降，恰恰相反，组织发生疲劳时也会不乏优秀的组织成员。从表面上看，这种组织的成员实力雄厚、经验丰富、星光璀璨，因而被人寄予厚望，但最终的结果却令人失望。这些外部引进的“优秀成员”难以在同一组织中重新角色化以形成组织合力，而且对其他组织成员无法起到有效带动作用，甚至还会挤压其他团队成员的资源，最终导致组织结构松散、组织氛围不佳和组织活力丧失。对同一组织而言，组织疲劳也会周期性显现；对于同一组织成员而言，他也可能给不同组织带来类似的疲劳。这也说明，组织疲劳并非无法预见。然而，尽管决策层可以预判到过度功利性引进人才导致的不利后果，但在现实中也会违背组织发展规律引进人才，以博取短期回报。这与当前的组织人事制度和绩效评价制度存在密切与复杂的关系。可见，解决组织疲劳问题不能停留在认识层面，而应深入到制度层面。在制度层面解决问题，需要建立一套人才引进工作的行事规则，进一步理顺各种利益关系，规避因求短期回报而牺牲组织未来的行为，使人才引进工作始终以组织的长期持续向好发展为鹄的。