上海市基础工程集团有限公司 尹宇杰

近年来，随着建筑市场项目复杂性、竞争性逐步提高，要求项目的管理精细度不断提升，因此有效、合理、具有前瞻性的项目经理部考核责任状成为提高项目内生动力的有效手段；能够帮助项目经理进行团队工作的评价和人才的选拔；有助于实现按劳分配的竞争环境，形成优胜劣汰机制，提高企业的核心竞争力。项目经理在整个项目管理中起到了主导的作用，而对于项目管理目标考核的主要目的就是为了保证项目经理对于工程目标的更高质量管理并充分使用目标责任书进行有效的指挥，所以整体项目的管理目标考核在大程度上就确定了项目经理的个人业绩。

本文将就大型建筑企业项目责任状签订及评兑过程中的考核方式、效益目标、评兑条件、考核后评估、团队分配等五个方面进行分析。

一、依据项目类别针对性地调整项目责任状考核方式

作为年营收超百亿元的专业施工企业，项目类别较多。因此内部责任制考核方式必定有差异，是效益降本为主，还是管理目标达标考核为主，要抓好以下三点：

首先，要对项目经理等级进行分类，明确升级条件。根据项目经理从业经历、执业年限，项目复杂程度，过往绩效达标情况等进行综合评估，分成若干个等级。分别适合单一专业项目、管理型项目、综合类项目、超级复杂综合项目等各类项目。拟中标项目按上述划分选择相应级别的项目经理，有助于促进项目经理选派时个人能力与项目规模、复杂程度相匹配，有助于提高项目责任制签订的合理性。其次，项目责任状考核一般以效益降本达标后，进行分级奖励。项目各类考核以效益降本类责任制为主，一般不设效益达标奖，项目经理根据其等级收入确定基本年薪外，主要是项目效益考核评兑为主，其他指标为达标管理即可。但管理型项目由于以劳务或专业分包为主，项目本身盈利空间不大，以安全、质量、进度为考核主要目标时，要适当制定项目目标达标的完成达标奖，确保在任务圆满完成后有一定的管理提奖，并为项目经理等级提升创造条件。再次，特殊或综合类项目涉及多专业，考核时可量身定制。如越江隧道等大型工程存在多个管理团队，工程分级专业管理非常重要，不同的团队进行责任状考核时，可以使总承包管理责任制与专业施工责任制相结合，总承包管理团队考核时更注重协调、风险、计划、资源保障管理等工作，以管理目标的实现为考核目标，可设管理目标达标奖罚，由基本达标奖与节点考核目标奖相结合，超深基础施工以效益考核为主，质量、安全等管理目标达标为辅，按降本达到目标后分级提奖，一般不设达标奖。

合理划分工程类别，并对项目经理等级分类，有助于合理安排能力相匹配的项目管理团队，不断激励项目经理提升综合能力及等级，根据项目制定不同的考核目标及具体要求，有助于提高考核的针对性和激励作用。

二、合理制定经济责任制的考核效益目标

经济责任制的指导思想就是通过对员工的积极性、主动性以及创造性的调动，并通过对企业自身的企业经理管理模式进行优化实现企业更加稳定、长周期的高效执行发展，实现其市场竞争力以及经济效益的提升。经济责任制的核心是要制定合理经济效益目标，因此目标的确定要有一套严格的制定和审核办法。首先，强调责任制签定的时效性。项目一旦开工较长时间，会出现较多变化，目标更难制定。因此工期在一年以内的工程必须在三个月内完成责任制的签订，一年以上工期的必须在六个月内完成签订，未及时签订责任制项目（无特殊情况可延期的），所涉成本支出类费用（包括分包签订权限）均提升一级审批，限制项目经理的部分决策权利，体现责任制的严肃性。其次，强调项目投标阶段成本测算的重要性。投标阶段的成本测算是目标利润确定的重要依据之一，它一般考量了项目从信息采集、跟踪到投标阶段全过程，兼顾了对手、社会、企业自身成本、投标限价等因素，是评价企业竞争力的重要依据，经营部门要在合同签约后提供预测成本分析，责任制签订时能靠近这一目标值。再次，强调开工前项目商务策划和量本利分析。它们是项目责任制签订的最直接的重要依据，由经济和项目体主导。对于项目效益目标的实现进行专业的工料机分析。以上项目实际状况分析与公司长期积累的经济数据进行比较分析，最终确定合理的经济效益考核目标。

签订责任制的及时性要求，项目成本分析由前后两条线背靠背进行测算，并与项目实践充分结合，对于特殊项目状况设置一定的有条件调整余地，可使责任制所制定的效益目标更为合理。

三、合理设定项目责任制评兑的条件

一般工期在一年以内的项目不建议进行过程项目评兑，项目评兑条件通常是完工、验收、结算、点交、审计完成后开始。其以项目成本管理和核算为核心进行，并强调其收入和贡献。但在项目管理过程中要充分重视以下三点：

首先，要发挥项目月度经济活动分析的过程监控作用。运用统一标准分析版本，对项目进行月度经济活动分析，对项目在运行过程中的材料用量、采购价格的节超、设备的使用费用、重大变更落实、对内对外签证、变更及结算、项目日常运营费、资金等实际情况与责任制进行分析，找出偏差原因，采取相应措施予以调整及纠偏。其次，中期评兑是激励的助推器。重大项目，特别是工期超两年以上的，可根据重大节点设置考核点，但考核时必须能进行效益量化。时点设定可以是重大分部节点完成，如车站项目，可设定开挖前或车站结顶完成；隧道工程，可设定工作井完成盾构始发或盾构贯通等。中期评兑亦体现项目和考核同志的三同步管理能力。最后，制定合理的终期评兑奖励发放条件。通常项目评兑及最后评兑，应在审计完成后进行，一般要求项目资金收取达到95%，即满足评兑奖发放的资金条件，可根据尾款的收讫分段实施。质保金5%预留两年，项目体虽有催讨责任，但若业主方确有履约困难，诉讼即转为公司风险及责任。因此分段发放评兑奖有助于激活责任主体的积极性，同时对项目经理效益发放按年设定最高限值。项目月度经济活动分析是现代建筑企业在充分竞争条件下，对基层组织最基本的要求，应做到精细、专业、动态分析。项目评兑条件中约定既有刚性原则，又有灵活性的调整，有助于激发项目团队与责权对等的利益获得感。

四、发挥项目经济责任制的后评估作用

在进行项目的评兑之前，需要对项目的整体完成和运行情况进行综合分析。首先，项目后评估是项目自我评价的依据。项目完工后项目体及工程公司要对项目进行总体的履约后评估，对项目责任制执行情况进行评估，深入分析项目团队在项目安全质量进度管理外，对经济管理进行开源与节流情况的详细分析，具体分析超额利润或亏损的原因，提出分配预案，体显责权利的对等。其次，项目后评估有助于不断修正公司相关经济数据的合理区间。集团经济管理部门要分析项目责任制目标合理性，它是对项目团队进行考核的重要依据，盈亏出现特殊情况的项目，进行酌情修复奖罚，更能体现以人为本、追求卓越的精神。同时对经济数据进行积累并阶段修正变动值，有助于制定更加合理的区间目标，有助于考核办法的不断优化。再次，对项目后评估是进行项目经理等级评定的重要依据。我们不能简单以结果论英雄，因为专业特性，我们存在很多项目特点为大、急、难、险的超级项目，所以有效正确的评估在很大程度上能够帮助项目经理去除或者遇见某些无法回避的风险，尤其是管理创新类项目的时候，其做工更加重要，并且其还是人力资源部门对于项目管理团队管理的有效手段，其对于项目经理的绩效考核也发挥着重要作用。项目后评估是项目效益考核及项目经理等级评定的依据，是企业相关制度合理性及执行情况的检查，是不断优化企业制度及项目责任制签订目标的重要依据。

五、完善项目责任制团队内部激励

首先，团队分配中应体现项目班子的核心作用。一般项目经理比重占30-40%左右，项目班子其他成员占20-40%，项目班子团队分配占比约70%左右。项目一般管理成员占20-30%，若人事变动可视情况调整。责任制中仅对项目经济比例进行明确，由项目经理一人上交风险抵押金，项目其他成员的分配在项目评兑时由项目经理提出根据贡献酌情分配方案。其次，鼓励项目团队在项目责任制中明确分配比例。项目在期初设置风险金时进行比例划分，各成员按分配比例承担风险金的上缴。除项目经理占30-40%左右，其他所有成员均由项目经理预先根据能力、岗位、个人意愿明确风险金的缴纳比例，并按此进行最终的分配，可设定班子成员每人上交的风险抵押金5-10%左右，其他管理岗位在1-5%不等，有助于全员的经济管控，有利于责权利的进一步明确。再次，特殊贡献在分配时要充分体现。针对特定人员在总体分配时要有专项考虑，若有专项奖亦应倾斜，如专项工期奖、安全奖、尾款收讫，结算有贡献人员等，在专项与总体分配时要有针对性安排，若该类人员是工程公司领导或集团部门负责人时，原则上不能参与分配，若分配，不利于分级管理。

项目部的分配既要经过工程公司审核，还要集团条线审核，既要维护项目经理充分的初次分配权，也要确保与企业相关制度相吻合。

六、项目经理责任制下的项目经理培养与激励

（一）项目经理的培养

勘察设计企业项目经理多出自技术管理体系或者中高职级设计师之手，其专业能力不容置疑，但是这并不意味着其能够胜任项目经理这一职责。项目经理需全权负责该项目的管理，其中包括与外界交流、制定方案、组织执行、监督考核、建议项目分配方案和督促收款等，这都需要项目经理在具备一定专业技术前提下逐步成长为“全能型”人才。PMI人才三角模型中项目经理的能力中必须包含管理技术、领导力、战略能力以及一定的商务技术等。

（二）项目经理激励机制

在整个项目的过程中，项目经理在方方面面都有责任，但是因为在大部分情况下，项目经理是不会参与到项目最开始的规划过程中的，所以对于项目经理的薪酬计算也就大径不同，其薪酬计算方面与普通员工之间的差别也是很大的，当前项目经理的薪酬主要是通过绩效奖与年终奖以及福利的总结，固定月发工资是基础底薪，绩效奖与福利都与项目工程有关。在流程中可以在项目节点清算当前项目经理的项目奖金，清算提奖比例可同项目回款总额度相联系，而年终奖与全年的业绩额度相关联，而把绩效奖金同项目成本控制即利润联系在一起是企业必须注重的项目配套核算工作。

（三）实践的历练

项目经理对于项目工作的管理和运营知识都比较熟悉，其了解企业的工程目的以及项目流程，但是经验的缺少往往导致项目工程的失败或者工程经理利益的降低，所以进行项目经理人才管理培养的时候应强调实践能力和工作经验的培养。可以通过拥有丰富经验的项目经理去引导和帮助新项目经理，或者让项目经理从小项目开始去熟悉了解项目的具体管理内容，以此进行项目经理的培养。而实践的培养除了以上好处之外还能有效提升项目经理的优良品质，培养项目经理胆大心细、敢作敢当的优良品质才能使项目工程的管理更加顺利。

七、结论

建筑企业在进行项目责任状的制定的时候需要注重企业自身特点，如企业管理制度、企业文化等多方面的因素。并且通过项目经济责任状实现100%的对项目的整体核算考核，而在当前不断变化的市场环境下，企业对于责任状的管理和考核制度也需要不断地创新发展，只有这样才能有效促进团队的积极性和主动性，实现合理的绩效考核升值，实现企业项目经济利益的最大化发展。

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由项目考核评价主体对考核评价客体和项目管理行为，水平及成果进行考核并做出评价的过程。

一般规定

项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。

项目考核评价的主体应是派出项目经理的单位。项目考核评价的对象应是项目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。

考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的"项目管理目标责任书"，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及"项目管理目标责任书"中其他要求内容的完成情况。

项目考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶段进行考核。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。

工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行终结性考核。

项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备"解体"的条件。经考核评价后，兑现"项目管理目标责任书"确定的奖励和处罚。