王兴攀　吉华波　梅挺　许涛　赵蓉

摘要：随着时代和科技的发展，集团企业的管理模式逐渐由粗放型向精细化的管理模式迈进，集团企业也在不断探索业财融合，让其发挥业务管理与财务管理的相互协同作用，进而提升企业管理经营过程的效率。文章以某集团有限公司为案例，从业财融合的必要性出发，提出集团企业业财融合的实施路径。

关键词：业财融合；集团企业；实施路径

一、集团企业实施“业财融合”的必要性

当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务管理产生了巨大的冲击。管理的核心是决策，而资源、信息和管控手段是应对变化的决策基础，这些来源于业务，却都与财务管理紧密相连。

业财融合，是指财务运筹与业务运营紧密结合，实现有效的“筹营”融合。业财融合核心是融合，要求财务从服务于业务走到财务参与业务，形成财务促进业务发展、业务促进财务管理水平提升的“双向融合”。企业的财务部门需要更多参与企业经营管理活動，深入了解和全面接触各项业务，跳出财务思维，向业务环节纵深延伸，挖掘公司管理需求，用财务数据分析问题，深入了解并支持业务过程和决策，为经营层决策提供专业支持，使财务管理效用最大化，提升价值创造能力。业务人员同样需要具备必要的财务知识，在逐步掌握财务理念后，能够将价值管理应用到业务运营中去。

业财双向融合，既包括财务的前向融合，又包括业务的后向融合。财务的前向融合需要财务流程前置于业务流程之中，财务流程以业务流程为起点，在业务流程中运用财务专业知识和控制手段为业务提供财务支撑，同时及时发现业务流程中存在的问题，实施风险控制，形成有效的风险管控机制；业务的后向融合则是业务开展过程中及时完整收集、转化财务管理所需要的业务数据，为经营决策和风险管理提供支撑。

财务与业务双向融合，能够有效提升集团企业的管理水平和风险应对能力。如何实施业财融合，是集团企业的一项重要课题。

二、案例探讨集团企业实施“业财融合”路径

（一）某集团有限公司背景

某集团有限公司（以下简称“集团公司”）是由某单位出资主办并实际控制设立的市场化平台企业。集团公司下辖19家二级企业，所属企业按照行业分布于工程建设（建安、设计、监理）、综合服务、综合能源（综合能源、市场化售电）、装备制造业四大业务类别。

集团公司本部设置了10个职能部门，分别为行政部（党委办公室、董事会办公室）、人力资源部、资产财务部、产业发展部、审计部（监事会办公室）、党群工作部（工会办公室）、监督部（纪委办公室、监督中心）、安全监管部（应急指挥中心）、工程管理部、市场管理部。集团公司本部还设有2个分公司，分别为招标采购中心分公司、咨询中心分公司。组织结构具体如图1所示。其中，资产财务部主要负责各项全面预算、账务核算、报表管理、经营分析、资金运作、税务筹划、成本管理等重大财务活动，提升集团公司经济效益。

为应对新经济业态和激烈的市场竞争，集团公司管理层决定推进实施业财融合将作为一项重要的公司战略，希望助力企业解决各职能部门间管理冲突、清除管理障碍、形成财务和业务融合共通的有效机制，全面提升企业经营业绩。

（二）集团公司业财现状

集团公司财务职能仍然是以传统的核算和监督工作为主，原有的粗放式管理方法已不再适应企业的战略发展需要，尤其是业务和财务管理职责条块分割、管理壁垒明显，成为企业战略转型的拦路虎。

1. 业务、财务工作的目的各不相同，难以形成推进业财融合的合力，业务部门缺乏与财务融合的动力，融合程度不足

业务部门着重关注业务量指标的完成，不会过于关注业务指标背后将发生的投资成本、项目成本、营销费用等。财务部作为价值管理部门，更注重提升预算使用效率和效益。业务重“开源增量”与财务重“节流增值”的工作目标差异明显。同时，一方面是部分业财联动项目主要是由财务部牵头发起，最终成果也主要直接体现在促进财务管理价值提升方面，对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显，一定程度上导致业务部门参与联动的积极性受挫。另一方面是将价值管理与业务管理工作相融合的模式将直接增加业务部门的工作量，原来只需要沿用前期可借鉴的方式和方法，利用惯性思维完成工作，而价值管理需要更全面的评估，可能会暴露业务管理的不足。因此业务部门对财务部门的渗透存在一定的抵触。

2． 财务部门获取的数据信息量大，监管职责被无限放大

由于财务数据反映了企业全部经营活动的结果，在业财融合的需求下，财务人员尤其是被委派的财务人员，承担着对企业全部经济业务服务和监督的职责，与业务部门和其他管理部门的职责交叉，责任被无限放大。相对而言，业务部门的人员则更关注于业务的开展，对前期的预算，后期的财务数据，整个过程的收支监控并不在意。

3． 业务、财务数据标准不同，难以有效衔接

信息系统对业务财务数据的整合功能欠缺，各系统之间存在明显的信息壁垒。企业业务系统繁多，系统管理设计也多以业务部门为主，且业务部门与财务部门的数据无法相互交换兼容，形成信息孤岛，不利于完善财务管理体系，很难形成事前、事中、事后的控制和分析，财务在整合数据的时候出现很大困难，财务数据也不能追溯到业务数据。

（三）推动实施“业务融合”路径

1． 组织前期调研

集团公司组建了业财融合课题组，在2021年5～6月通过问卷调查、访谈等形式，全面了解管理层、财务类及业务类人员对于业财融合的态度与期望，摸清集团在推进业财融合工作中的难点和痛点。

课题组针对业财融合课题设计了问卷调查，选取公司B2-B1层级管理人员、所属企业部门负责人、财务类人员和业务类人员作为调查对象下发问卷，共下发问卷401份，回收问卷309份，问卷回收率为77%。

（1）岗位构成。

（2）是否真正接触或了解过业财融合？

（3）您认为财务部门是否熟悉业务部门所开展的工作？

（4）您认为业务部门是否了解财务工作中的基本准则及基础规定？

（5）对于目前财务和业务的关系，您更认同以下哪个观点？

（6）您认为业务和财务在融合方面存在哪些问题？（多选）

（7）您认为造成目前业财融合改革阻力的因素有哪些？（多选）

2． 全员全方位开展业财融合培训

根据问卷调查，集团公司73.74%的业务人员以及1/3的财务人员都不了解或者没接触过业财融合概念，更值得关注的是，超过半数的各个部门负责人与公司B2-B1层级管理人员不了解或者没接触过业财融合概念。如果财务人员与业务人员，尤其是管理人员，对业财融合没有准确的认识，没有真正掌握业财融合概念、作用、实施途径等等内容，将很难推动业财融合在公司落地执行。

业财融合越深入，对参与业财融合人员的素质要求越高，要求参與的财务人员、业务人员既懂财务又了解业务。而传统意义上的财务人员大多从事的是知识结构单一，低附加值、重复性强的核算工作，同时也压根不关心企业业务模块。同样业务人员大多不懂财务知识，不知道如何更好地利用财务指标的标向作用来帮助优化业务，确定业务方向，预警业务风险。因此，业财融合越发展越要求高素质人才为基础，无论是财务人员还是业务人员，都需要改变惯性思维，对于已经熟悉的方式方法做出取舍和改进，提升自身的综合素质。全员全方位开展业财融合培训迫在眉睫。除开展专业领域的培养外，还需对现有经营管理人员及未来的经营管理人员开展综合素质培养，特别是财经知识的系统培训，并明确跨专业岗位轮换机制，引导经营管理人员综合、全面发展。

3． 完善业财融合人员配置

通过优化资源配置和完善员工KPI考核的方式，帮助业务和财务提升人员素质，以满足业财融合的需要。

资源配置方面，有序开展财务和业务的骨干互换及通融，从各业务部门抽调骨干充实到财务部门任职，既使业务人员充分理解财务的规范性，又能促使财务部门改变原有做法；从财务抽调骨干到业务条线，既让财务骨干了解业务流程，也让他们将财务分析的量化方法带到业务部门，减少业务部门经营过程中“跟着感觉走”，充分发挥业财融合的效用。

通过完善个人KPI考核方式，来补充和降低资源配置带来的风险。基于价值管理对于业务管理进行全面评估，将中长期指标与短期指标相结合，短期的业务指标不再是衡量企业运营效益的唯一标准，结合财务信息评估指导业务活动，同时利用业务活动促进财务管理。财务绩效考核中，应当设置相关的业务指标作为参考，在业务考核时，也可以引导业务部门将业务指标与财务效益指标融合。

4． 基于财务共享建设进行流程再造

传统的管理模式下，财务流程和业务流程通常只有在事后发现和处理上有交叉。传统的财务流程主要是事后被动接收业务数据，而事前无法掌握业务动态，事中不能主动掌控业务数据的质量；事后问题发现和处理机制，存在着滞后性，财务不能及时发现业务经营中的问题并提出财务解决方案，从而无法有效支持经营决策和风险管控。传统的业务流程主要聚焦于企业经营业务本身，其流程控制的关键点逻辑往往基于业务活动的成败或者优化，其在管理模式上侧重于目标达成，即所谓的重结果不重过程，这使得业务部门往往会具有突破各种控制、不择手段完成目标的可能性，这个过程带来的风险甚至会增大整个企业运营风险。

通过建立财务共享中心，在分析现有流程的基础上，系统地改造和创建新的财务/业务流程，最终达到规范化（或标准化）业务流程。

第一步，评估流程现状，寻找卡壳节点，通过每个节点的分析，以及整体流程的分析，识别出业务中的风险和业财融合需要的切入点。第二步，从流程的角度将财务嵌入到业务流程中去，在原有监督和核算基础上进一步加强财务监督和财务控制，过程中应考虑统筹规划、分步实施，实施初期不易追求大而全，应根据管理需求找到企业关键价值领域的薄弱环节作为切入，力求做实做细，最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。

同时，财务共享信息系统应当同时包括项目管理系统，财务系统和业务系统之间搭建信息接口，使得财务能真正参与业务前端。

5． 组织变革

实施业财融合就需要打破传统的桎梏，实现业务和财务的双向融合，这就需要公司进行组织变革。组织变革是指在内外部环境发生变化的情况下，为了适应环境的变化，对组织中的重要因素进行调整、改进、重塑的过程。组织变革包含组织的管理理念、组织结构、人员配置及工作方式的变革。

比如，财务部门内部至少应当分成两部分：管理会计和核算会计。管理会计部门根据业务/产品条线的不同，设立财务BP岗位，每个BP对接一个业务条线或产品线。财务BP的职责是深入业务流程，实行“嵌入式”财务管理，从而实现财务对业务全过程、全要素、全范围的管理。全过程是指财务BP参与到业务运转的整个过程；全要素是指从财务要素/指标角度，审视评价业务发展的好坏，给出发展建议，提升资源投入产出能力；全范围是指财务BP站在公司整体角度对业务进行管理，关注企业整体效益。而核算会计则定位于专注信息处理和生成、会计核算、交易处理、资金支付，面向管理会计和数据需求部门做好信息提供和服务支持。

再比如，财务部门与其他部门在组织架构中往往是平级部门，互不统属也协调沟通不足，业务的审批流程不经过财务部门或者只是形式上的过程。业财融合中涉及的各项财务分析及财务决策方法，业务往往认为是财务自己的工作，和其他部门没有关联，并没有得到有效的运用；而财务也因为与业务在组织架构上没有从属关系，财务分析成了财务部门自己的向壁虚构，就财务数据论数据，财务分析的成果与业务部门也没有有效的沟通渠道，无法更进一步探求数据背后的真实背景及其产生原因，没有从业务运营的视角关注指标数据。设置组织架构层级高于财务部门和各业务部门的专设机构，比如参照审计委员会设置“业财融合委员会”，负责对业财融合的统一协调和管理。

（四）推动实施“业务融合”的保障措施

1． 业财融合的落地必須要有制度保障

业财融合的实施范围涉及企业内部的各个层面、各个流程，其推行过程也不可能一蹴而就，需要分步持续展开，很多时候甚至有可能遭遇来自某些部门的抵触和阻力，因而需要集团公司在制度层面的有力保障。

集团公司自上而下必须统一认识，管理层对业财融合建设的重视和推动尤为关键。管理层应当通过参与项目启动会、项目进度会议、内部公开通报等方式，把业财融合的推行作为一项专项制度确定下来，以提升企业内部各职能部门和员工对于推进业财融合的认同感和参与度。

2． 业务融合的实施必须要有技术保障

业财融合在本质上需要依靠信息技术手段来实现财务部门与业务部门的信息互通，最终达到相互融合的目的。信息技术发展是业财融合实施的基础。企业必须建设一个与企业规模、经营模式相匹配的优质高效的财务业务相联系的信息系统。

三、具体步骤

（一）开展全员业财融合培训

第一，由人力资源部牵头，聘请专业机构针对管理人员、业务人员和财务人员开展业财融合概念、作用和实施途径等方面的培训，并对现有经营管理人员和未来经营管理人员开展财经知识及业务理论的系统培训，提升综合素质，引导经营管理人员综合、全面发展。

第二，由人力资源部牵头，针对营销、行政、工程、财务、招投标、党群等各专业领域25～35岁后备人员，按6～12个月时限编制跨专业岗位轮换方案，明确轮换机制并组织实施、测评。

（二）组织变革

第一，资产财务部内部分为两部分。财务共享中心（即：核算会计）和管理会计部（即：业务财务）。财务共享中心负责信息处理和生成、会计核算、交易处理、资金支付及财务共享系统的优化、升级，面向管理会计和数据需求部门做好信息提供和服务支持。管理会计部负责根据所属企业的不同，设立业务财务岗位。业务财务的职责是深入业务流程，实行“嵌入式”财务管理，从而实现财务对业务全过程、全要素、全范围的管理。

第二，根据资产财务部的职能调整，对财务共享中心和管理会计部进行“定员、定岗、定责”，明确人员、岗位、工作职责及考核方式。

业财融合业务考核方式：

A．财务共享中心：设定工作量、退单量、投诉率、准确率等KPI指标；

B．管理会计部：设定业绩监测、服务满意度、投诉率等KPI指标。

第三，成立“业财融合委员会”，由集团公司班子成员、职能部门负责人及分子公司负责人组成，负责对业财融合工作的统一协调和管理。

（三）制度保障

目前集团公司已开始“管理说明书”和“业务说明书”的编写，即按照“管什么”的原则，系统全面梳理业务流程，按照“做什么”的原则给出清晰简单的指令。

（四）信息化建设

1. 信息化建设进度

集团公司在2021年7月实现全部所属企业财务共享系统上线，经过3个月的运行后，财务共享系统将进入“稳定期”。项目管理系统在2021年8月可以上线运行，通过系统运行，可实现对核心业务的规范管控，减轻基层人员工作负担。

2. 信息化建设持续推进

以规范业务、提升系统效率、完善客户体验感为目标保持对信息化系统的持续开发、优化，不断收集一线使用人员的反馈和信息化建设前沿信息，及时“查缺补漏”；通过收集、整理各方资料，进一步完善稽核管控体系，由系统固化到业务流程中去，不断提升系统智能化水平。

3. 系统间数据传递

目前已在财务共享系统和项目管理系统之间开发、建立了18个数据接口，为两个系统之间的数据及时交换、传输奠定了基础，下一步还将根据业务工作需要，保持开发力度，持续提升不同系统之间的数据融通能力。

（五）总结优化

每年1～2月组织召开“业财融合委员会”，盘点上一年度业财融合开展情况，总结经验，调整、优化业务流程及工作要求，提升业财融合广度和深度，有效提升集团企业的管理水平和风险应对能力。

四、结语

业财融合的实质是一种管理协同，即通过深度联动财务管理与业务活动，聚焦关键业务环节，以有效打通业财数据，共同支撑企业战略和管理决策，强化风险管控作用，助力企业实现可持续发展。集团公司在实施业财融合的过程中不可避免会出现新问题，只有通过大胆变革，完善各项制度和组织架构，才能帮助业财融合新体系打破传统的职能分工，加强财务与业务的融合。

参考文献：

[1]李玲.基于业财融合构建企业经营型财务管理体系实践探索[J].商业会计，2019（10）：50-52.

[2]张燕.浅谈通过加强业财融合提升财务管理水平[J].当代经济，2015（26）：54-55.

（作者单位：云南昆供电力投资集团有限公司）