张玉梅

（常州远弘置业有限公司，江苏 常州 213000）

企业要良性开展成本管控工作，首先应当构建较为完善的成本控制指标和相应的机制。在指标设定方面，应当重点考虑消费定额、工时定额、费用定额等，并强化各方面的管理，以此推动成本管控工作良性开展。另外，成本管控对于厂内经济责任制来说，也是重要基础。企业在实施成本管控活动的过程中，一方面要细致地分解各方面的成本指标，并在不同环节和部门有效落实，要求不同环节和部门主动承担起经济指标责任。这样才能保证在企业内部形成降低成本、减少消耗的管理氛围，如此才能够更好地达成成本目标，有效开展成本管控工作。

新时期，我国房地产企业的发展态势较以往有了明显的变化。首先是投资增速，交易量不断下跌，增速相较之前明显下降。近些年，很多地区房地产企业的发展规模不断缩小，速度也有所降低。同时，在政府部门土地转让以及房屋供应量抑制等多种政策的影响下，房地产业开始逐步降温。其次，房地产开发成本较之以往大幅增加。在此背景下，房地产企业应当给予房地产管控足够的重视。

一、房地产企业成本管控存在的问题

（一）缺乏系统的成本管控体系和组织

近几年，房地产企业在市场中的数量与日俱增，但大部分企业采用的管理模式仍然较为粗放，这要求企业加快成本管控体系建设。虽然如今有部分房地产企业已经构建起了成本管控体系和组织，但实施效果不理想，没有达到预期目标。

（二）成本管控意识淡薄，缺乏协调沟通

房地产企业在具体运营过程中需要不同专业的有效协同，在开发起始阶段的规划、方案落地、工程师、资金筹集等方面，都需要采购、工程、成本、财务、规划、设计等部门有效协调。但一些房地产企业部门在具体开展业务工作时缺乏沟通，只关注专业成本。管理层存在错误思想，普遍认为成本控制工作应当由财务部门负责，并没有从全局视角考虑财务成本，这也是后期财务成本失控的重要原因。

（三）缺乏前沿的成本管控信息化手段

当前，房地产企业成本管控存在另一个问题，就是企业并未给予财务成本信息化建设足够的关注，投入力度不足，不能有效地对比、分析项目预算过程中的各方面数据。这就导致事前测算和事中控制出现漏洞，无法充分发挥成本管控的作用。

（四）参与土地竞拍过于盲目

对于房地产企业来说，主要的成本就是土地成本，其是住宅的原始成本，也是成本控制需要重点关注的内容。如今一些地区的经济结构和产业链条不合理，导致地方政府过于依赖土地，财政待出让土地溢价率较高，经常出现“地王”现象。如果溢价率为50%，表明房地产企业付出的成本价格高于土地最高成本的一半以上。如果溢价率为100%，则表明房地产企业付出了相当于土地成本一倍的价格。企业将土地拿下之后，只能以抬高房价的方式盈利。如果企业在参与土地拍卖过程中盲目负重竞标，不能对土地在未来所能获取的效益进行合理的预测，就很有可能增加项目成本，进而使得企业利益受损。

（五）缺乏合理的规划方案

房地产开发成本、工程招投标以及设计方案等环节紧密联系。设计方案的过程实际上已经决定了项目70%左右的成本，每一个设计要素都会对成本产生影响。通常情况下，设计费在财务成本中所占比重为2%左右。相关实践和数据已经表明，如果房地产企业在前期能够合理设计和策划产品定位，包括施工图设计、初步设计、方案设计，将影响企业项目70%以上的成本，可以说是成本管控的核心，在此环节实施成本管控，能够使因变动而增加的成本得到最大限度的缩减。就设计流程来看，方案设计阶段是从宏观转向微观的具体环节，决定了整个项目的实施成本。所以，企业管理者应当给予规划方案足够的重视。但就现状来看，一些房地产企业在选择方案的过程中，并没有充分考虑客群定位、地块性质，这使得之后的成本管控难度较大。

（六）动态建造成本与目标成本偏差较大

企业实施成本管控，目的是在前期进行合理的投入，在策划过程中实施有效的动态监控，以此最大限度降低各方面的业务成本，使企业在市场中获利。从成本管控角度来看，房地产企业项目实施的终端是建造阶段，这也是成本管控的关键时期。部分房地产企业在具体实施项目时，对目标成本和动态成本缺乏分析，不能有效地掌控两者的偏差。在成因分析方面也不够深入，因此难以为企业成本管控工作提供数据和信息依据。

（七）运营效率不高致使财务成本增加

房地产企业在具体运营管理过程中受多方面因素影响，如竞争对手、消费者喜好、供应价格、市场需求等。房地产企业开发主要是通过高杠杆的资金在前期投入。但当前部分企业并没有对自身实际情况进行充分的考虑，进而展开了大量开发，使库存货值加剧，不能以销售房源的方式获取流动资金，很大程度上加重了财务成本的负担。

二、房地产企业强化成本管控的有效措施

（一）构建完善的成本管控体系

房地产企业成本管控基本上可以划分为三个阶段，首先是之前的审算型，其次是关注目标值以下的控制型，到如今的强调性价比，关注企业整体目标和创造价值挖掘三阶段。在提升成本管控水平和产品价值两个维度上，由被动转变为主动，财务成本管控目标是服务于经营效果。如果企业建设的成本管控体系较为完善，势必能够有效推进企业良性发展。总而言之，企业想要优化成本管控体系，应当重点关注两方面。首先是科学合理地建立企业实际成本管控体系，并在财务管理流程中严格贯彻落实，避免出现落实不到位等问题。其次是优化和完善监督机制，并严格实施，这样才能够有效规避财务管理风险。

（二）强化成本管控意识，提升部门间的协调沟通能力

房地产各部门应当强化自身的成本管控意识，提升自身的沟通协调能力。管理层也应当有效划分成本管控工作的职责，要求不同部门积极配合财务部门开展成本管控工作，保证每一个工作人员都有对应的责任和工作指标。要求每个员工都能够树立良好的成本管控意识。基于采购、投资、设计等各业务流程视角，保证责任成本可量化，明确具体的成本管控分工和职责，形成成本管控和部门绩效挂钩的考核机制。

房地产企业在具体开展项目活动时会关联多个方面，应当积极合作与沟通。企业也应当组织各部门召开集体会议，及时探讨项目运行过程中的各方面信息和问题，尤其要全面了解流动资金使用状况，这样才能推动财务工作有效开展。总之，成本管控的目的在于更快达成经营目标，这需要企业内每一个员工积极参与。

（三）基于信息化技术强化成本管控

房地产企业实施成本管理相对来说较为复杂，需要不同部门的介入和配合。构建完善的成本信息系统对成本管控工作的开展有一定的促进作用。应当重点关注以下两方面：首先，通过现代化的网络信息平台优化企业的成本管控模式，帮助财务人员采用现代化的管理模式解决项目过程中存在的各种问题；其次，充分利用信息网络技术，严格把控成本管控的核心环节，如此才能为房地产企业各方面财务工作的良好开展奠定基础。

（四）降低土地成本，精准拿地

当前，房地产企业竞争日趋白热化，面临着价格增长快、投资过热等诸多问题。国家基于宏观层面颁布实施了一系列抑制房价政策，以此推动房价向合理水平转变。所以在之后的一段时间里，土地并不会升值过高。持地待涨这样的经营行为是不可取的，在政策上也是不允许的。房地产企业管理者应当增强自身的责任意识，提升投资质量，关键在于精准拿地，获取项目，包括收购、并购、竞买土地等途径。但任何渠道都需要有效地勘探土地，关注其升值的可能性。要通过深入调查，保证各方面收购工作良性开展。企业在获取土地之前，财务部门应当对土地成本进行系统化测算，为企业是否购置土地提供信息参考。

（五）限额设计和产品标准化落实

房地产企业应当合理配置土地和目标客户产品线，应当科学落实产品线的限额和成本配置。在具体设计税务书和投资预算时，应当使设计限额和设计费用挂钩。同时，也应当全面实施监理机制，保证奖惩机制的健全，这样才能够起到切实的成本管控作用。在具体测算工程造价的过程中，可以对以往楼盘的经验数据进行盘查，在全面考虑施工项目技术指标的基础上优化和完善设计方案。

（六）关注开发不同阶段的动态建造成本

启动项目阶段需要在财务管理体系中融入成本管控。成本管控是企业财务管理体系完善的关键，能够缩减房地产企业的项目成本。在投资期定位产品后，应当明确战略规划。房地产项目运营包含多个阶段，包括开盘和最终的交付阶段。不管在哪个阶段，都应当有效控制成本，查找出现偏差的根源，并提出优化措施和建议。通过实施跟踪检查完善成本管理系统，保证处理、检查、执行和计划的循环管理，提升成本管理价值。

（七）提升资金回报率和运营效率

房地产企业具有区别于其他行业的特性，资金杠杆率运用较为频繁。开发房地产项目，通常情况都是以亿元为单位计入利息成本。月盈率和使用资金率呈正相关。如果开发速度和销售速度较快，就能够为企业带来更大的现金流量。如此，企业就可以通过资金杠杆的方式缩减财务成本。这些都强调房地产企业财务管理部门应当关注现金流对财务成本的影响，构建财务成本管理体系。

衡量项目利润率的指标包括三个方面，分别是利润率、净利润率以及毛利率。如果这三个指标较高，则表明企业在价值创造和市场获利方面都较为突出。但这些指标并非是动态的，并未考虑资本时间和价值。因此，房地产企业在设计利润率指标的过程中，应当深度结合静态指标和能体现时间价值的动态效益指标，以此评价项目。

深度解析IRR指标结构能够推算出IRR提升的渠道，一是提升地价款和项目总价值的比值。通常情况下，一线城市货币比值基本都在1.6左右，而在二线、三线、四线城市，这一比值会有一定的提升。二是推动运营销售。在一线城市，应当保障首次开盘销售在6至8个月开始，这样能够尽早获取现金流。三是应当进一步提升销售的供给率，做到精准供应、供销配对。四是应当加速回款。保证在正常项目中，首付款比例超过30%；在限价项目中，首付款应当超过50%。五是应当合理地控制工程款支付进度，年度支付额应当始终低于年度销售回款额。房地产企业应当遵循精准供货、弹性运营的原则，提升资金使用率，切实降低财务成本。

三、结语

房地产企业要良性开展财务成本管控工作，应当重点关注事前、事中和事后三方面。要做好预算控制和评估工作，提升资金使用效率，强化内控，保证资金的使用和项目开发与销售进度匹配。在此过程中应当体现效益，如此才能提升企业的经营效益。

当前，我国经济快速发展，房地产行业竞争趋于白热化。但从现状来看，一些房地产企业在具体开展成本管控工作时漏洞较多，需要企业予以足够的重视并加以完善。企业应基于自身实际，建立健全成本管理体系；充分运用先进的信息技术，对财务成本进行分析和评估。要保障财务部门具备高素养、专业化的人才队伍，这是成本管控工作有序开展的基础，也是房地产企业在市场中长远发展的前提。另外，也应当给予内部监督、财务核算、税务筹划、预算管理等各方面工作足够的重视并将其落实到位，这样才能形成完善严谨的成本管控体系。管理和控制财务成本是当前房地产企业良性稳定发展的核心要素，也是增强企业核心竞争力的关键。