金小波 新疆交通投资（集团）有限责任公司

引言

国有企业是我国经济体的主要组成部分，对社会市场发展有着十分重要的主导作用。当今社会背景下，经济发展既要体现科学性、周期性，也要发挥企业自身优势，促进企业内部系统的完善。新时期下要转变国有企业集团化财务管理模式，促进国家整体经济结构的优化完善。

一、国有企业集团化财务管理体系构建的作用

（一）有利于促进国有企业可持续发展

随着我国经济的飞速发展，企业集团化行进在扩张加速、规模加大之路上，市场结构、市场运作呈多元态势，要在社会发展的市场潮流中立足，应正视当下的机遇与挑战，审视自身发展现状，对管理体系进行优化、完善，提高财务管理水平，优化内部运行机制，实现企业健康可持续发展。

（二）有利于实现资源合理分配实现战略目标

为实现战略目标，企业需注重科学发展规划，提升内部管理能力，加强风险防控，提高自身市场竞争力，顺应时代发展，优化组织管理机制，转变以往的财务管控模式，加强财务资源调控与合理配置，构建企业集团化财务管理体系。

（三）有利于帮助国有企业规避财务风险

随着新会计制度的实施，一些国有企业并未形成符合新环境的财务风险管控机制。一表现在领导层缺乏风险防范与准备意识，缺少专业人士指导，导致进行重大财务决策时，会出现决策偏差并带来经济损失。二表现在风险管控能力不足，企业在进行多维度的投资行为中，对风险预判和管控能力的缺失和不足极易出现资金流动性问题，影响企业整体经济效益和永续经营。

二、集团化财务管理模式及选择的影响因素

（一）财务管理模式的多样性特征

现代企业管理制度中的两权分离在一定意义上促成集团化管理体制的形成，呈现出多级法人、多种组织层次、多种联系纽带、多功能、跨地区多维度经营的财务特征，这决定了国有企业集团内部财务资源的多变性和复杂化，决定了集团化财务管理模式的多样性。

（二）集团化财务管理的模式

主要有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权与分权结合型财务管理模式。三种模式各有优缺点，财务管理模式的选择，需与集团战略发展规划相结合，与集团财务管理环境相结合，适合企业生存和发展环境的就是有效模式。

（三）集团财务管理环境的影响因素

外部环境、管控主体环境和客体环境是对集团财务管理环境形成影响的三大因素。前两者对集团管控的集分权影响程度是相同的，是集团企业的共性环境；管控客体环境主要指下属企业环境，因经营环境的不同特别是管理思维的差异会具有鲜明个性化，集团在对充满个性化经营环境的管控客体确定相应的管理模式时，要以客观和适用为标准，促进实现总体管理目标，达到最佳管控效果。

（四）母子公司之间关系对管理模式选择的影响

从“战略匹配度”和“股权关联度”角度出发判断母子公司之间的关联度，是选择管理模式需要考量的重要因素，也会成为影响企业长远利益和现实利益的两个最关键因素。

在实际工作中，大多数集团企业会因势利导、因势而谋、顺势而为，对财务管理资源的配置上不会固定结构统一标准，会以集权与分权相融模式促成集团化财务管理的落地和和谐。

三、集团化财务管理遵循的原则

（一）集团财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则

集团把具有法人地位的多个实体企业联结在一起的桥梁是资本这条隐形纽带，故要围绕资本的核心发力，坚持资本运营管理的宗旨，通过完善资本运营效率的考核和评估机制，建立资本运营的约束与激励机制，利用企业文化宣导和制度建设，灌输对经营资本负责的法人主体思维，传导资本运营效率优先的理念，切实建立并完善资本运营责任制，杜绝子公司在资金、市场、人员、经营模式、信用评价方面对集团的依赖思想，摒弃“小富即安、画地为界、维令是从、等靠要”的经营现象。

（二）集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则

集团公司的发展需要调动激发各组织层面的积极性和能动性，发挥集团宏观规划、战略决策和协调控制作用，以集权和分权相结合的融合管理方式，围绕方向性和战略性问题进行把控，体现集权的战略性和全局性理念，子公司负责战术执行和具体解决问题，充分发挥自我能动性和创新意识，集团公司把握总体发展方向在运营管理上给予宏观指导，体现出分权的效率性和激励性。

（三）集团财务管理要重点突出有效管理原则

集团化财务管理要与时俱进、应势制宜，不拘泥于一种固定模式和既定范围，灵活调整方式和方法，在实际工作中，要抓住重点、有的放矢、突出成效。对以下事项要重点关注并将全部或大部分管理权集中到集团总部：重大项目投资决策权及筹资决策权、重要财务政策的制定权和资产收益分配权、子公司财务负责人的任免权、主要产品和服务的定价与内部关联业务协作价的制定权、基本投资建设和技术改造项目贷款权及企业所得税的结算权等。

四、国有企业集团化财务管理的有效策略研究—以交通投资集团公司为例

结合现有工作方向，对交通投资集团财务管理模式进行初步探讨。交通投资集团一般由政府组建，承担着交通投资、融资、建设、管理、养护、运营，兼具“功能+市场”的社会属性。交通领域多元化投融资模式的创新改变了常规投资主体的建设管养模式，一是化解了基本建设资金短缺问题，二是有力推动高速公路投资建设，三是打破传统管养格局，多家投资建设单位区域性路网管理的局面形成，四是以分时段、分路段、分车型、差异化支付方式等形式调控高速公路车流量，高速公路差异化收费定价模式改革取得一定的成效。

随着投入运营管理的公路里程增多、路网结构日趋完善，实现省级高速公路路网的完整统一、引入专业运营管理、提高高速公路的区域效应、集群效应、规模效应、将高速公路的建设与区域发展深度融合、赋能高速公路的科学协调发展呼之欲出，而多元化投融资建设管理模式形成的分散管理弊端逐渐浮现，面对新形势的发展要求需要做出改变。

原有分散管理模式下的问题：一是财务管理不能集中统一，无法提高单体信用评价和融资能力，影响资金统筹安排、集中还贷；二是运营成本高，管理水平不高；三是区域发展不均衡引起的经济效益高低不平，抗风险能力参差不齐；四是经营现金结余流量差异较大，未从提高资金运转效率层面考虑资金沉淀或闲置的问题；五是路域和路衍资源没有实现共享和开发，网格化管理存在壁垒，浪费社会资源。

随着公路管理体制的转变，在“统借统还”和“公益性和盈利性”并重要求下，原有模式已经不能适应交通投资集团化的发展需要，建立一套全局化、系统性、科学、绿色及可持续发展的财务管理模式已是呼之欲出。面对交通行业业务链条长、产业发展不均衡、产业模式单一、盈利水平低下、财务管理点多面广的现状，需要在财务管理过程中统筹兼顾各个层面的阶段发展和利益需求，在初期探索从以下几个方面入手：

（一）设置独立的财务管理部门

集团公司是由围绕主业、延伸产业、具有股权关联度的多个企业组建而成，集团财务管理体系要因势因时高位谋划制定。当集团公司已具备资产规模大型化、经营多元化、子公司纵向多层级化、股权结构多样化、彼此间具备一定关联性，独立性又较强时，集团公司需要设置专业性、独立性较强的财务管理部门。

（二）实施财务的集中化管理

要保证集团公司高效准确获取信息，建立集团业务财务全生命周期信息一体化平台是保证集中化管理有效实施的重要举措，财务集中管理主要为下述三种模式：

1.实时集中统一管理

财务实时集中管理模式就是指子公司将数据动态实时传递到集团进行集中管理的模式。此模式以业务财务全生命周期信息一体化平台为基础，根据集团所处发展阶段，以客观务实地思维、理论结合实际，由集团总部统一制定财税制度、会计核算方法、会计政策、预算管理办法等，与子公司共用一套财务管理软件，保证核算和管理口径统一，人员权限根据组织结构分层级管理要求和职责分工由集团统一制定，整个集团全部实现业务在线处理和跟踪分析，可以做到实时监控、协同调度，保证集团内部财务报告的真实性、时效性，倒逼集团各组织提高管理水平。

2.定期集中高效管理

对财务“定期集中”管理指的是借助集团的财务管理软件和业财信息一体化平台，按照分层管理的要求，由下属二级子公司对其所属单位的数据和信息进行汇总、整理和分析后，定期（一般以月、年）将数据和信息上传到集团。集团公司的定期集中管理实施的基础是基于对所有子公司业务的有效控制上。控制权下放，有利于集团减少人力成本，腾出精力专注管理，同时发挥下属公司一定的自主权，提升二级子公司的财务管理水平。

3.定期和实时集中共融管理

当集团围绕主业涉及多行业、多产业延伸发展，管理幅度有三级甚至更多级，为保证管理效能，提高财务决策水平，集团按照分层管理的要求只管理到二级子公司，只对二级子公司实行定期集中管理，二级公司根据不同层级管理要求下的管理权限，有针对、有侧重点地对三级及其下级公司实行实时或定期管理，根据要求提供不同的内部财务报告，实现实时和定期集中模式共融的管理模式。

（三）集中管理策略研究

1.加强关键业务点的集中管理

围绕交通行业业务特色，结合财务管理集权和分权管理模式的选择，将对集团发展运营影响重大、风险预警点面繁多、需要高位规划和总体把控的预算管理、投融资管理、资产管理、大宗商品价格走势、关联业务定价机制、信息化结构及平台管理等内容作为实施集中管理的关键业务点。

2.资产整合

运用资本和金融手段将由不同主体投资建设的项目运营管理权收回，形成区域内结构完整、纵横交错、闭环的路网规划，整体布局养护运营规划，破除养护运维的信息孤岛，提高通行服务质量；实现轻重资产分离管理，建立轻资产运营管理模式，提高养护运营管理水平，降低运营成本；统筹资金集中管理，提高资金利用率。

3.集中管理实施策略

成立集团公司层面的业务管理中心或职能管理部门，理清业务条线思路，以共同推动工作为原则划分工作界面，协同运用集权和分权管理模式，集中管理措施如下：

（1）实施全面预算管理

全面预算管理是为数不多的能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。集团全面预算遵循总体战略发展规划，依托年度经营计划从规划到执行的桥梁，通过预算的资源配置、管理协调、全员、全过程参与、战略支持、自我控制等功能，发挥好预算作为企业防范风险的管理工具和手段，实现内控职能、提高经营管理水平、提升经营绩效、实现战略目标。

（2）集中控制筹资活动

在高度集中对外融资管理权原则下，选择何种筹资方式的决策权在于集团公司，要分层分级指导监督筹融资活动，压降筹融资成本，严密监控集团资产负债率，调整优化资本结构，充分发挥资金使用效率。

（3）平衡控制投资活动

作为政府交通投资建设运营的平台，交通投资集团承载着“功能+市场”的双重担当。站在政府战略规划发展和满足公益性功能的角度上，要以全局性、市场化思维对待功能性投资，与政府规划保持高度一致，同时要强力发展“交通+产业”，实现对主业基础设施投资的反哺作用。因“交通+产业”的孵化、培育多放在子公司实施，故要将集团和子公司的投资活动动态纳入集团财务战略规划，在对外投资项目决策权上设定额度和限额，发挥全面预算管理和结算中心的资金调控功能，形成各类投资活动的控制和统筹进而实现平衡控制投资活动。

（4）建立财务管理中心

集团财务集中管理的目的是保证集团整体利益、实现整体目标，财务管理中心负责财务会计管理体系的运行和业务管理：集团统一制定财税制度、会计核算方法、政策，建立健全集团财务管理办法、建立并完善关联业务定价机制、定期检查监督子公司财务会计工作、对集团委派财务人员进行管理、建立集团财务业务分析体系等，故享有财务决策权、财务资源调配权、使用权和财务监督权，同时，建立规范、有序、高效且业财融合的财务和会计体系，推动财务集中管理的有效实施。

（5）全局控制利润分配

在集团整体利益最大化基础上形成的利润分配决策机制下，为增强集团公司的凝聚力，要建立并完善以绩效评估结果为导向的激励与约束机制，绩效设计、利润分配和发展资金预留机制要有效结合。子公司是开展独立经营活动的法人实体，具备可以实施的业绩评价和考核体系，在满足集团公司总体发展需求的前提下，对子公司要留有一定的利润分配决策权。

（6）建立集团公司财务结算中心

结合交通投资集团公司业务覆盖面至全省区域，具有点多线长的行业运营特点，财务结算中心的基本功能是为集团内部企业办理资金结算，它的融通功能主要体现在以数据实时定期集中管理为依托，针对集团内部关键性的投融资业务和预算外业务方面的资金需求，可首先考虑在集团内部成员企业间进行调剂，有效防止成员企业间出现资金余缺或资金沉淀和闲置，实现资源聚合协同效应，从有效性和充分性方面提高资金使用效率，充分发挥集团公司财务资源的整体优势。

结语

国有企业集团化公司必须对战略发展和发展阶段定位明晰，根据集团、成员单位间的关系，科学规划管理体系构建财务管理机制，细化财务管理职能，配置财务管理权限，确保财务管理方向的正确性，有效控制财务和经营风险，推动集团经营目标的顺利实现。