张艳华

（保利发展控股集团股份有限公司，广东 广州 510000）

1 缩量时代的背景

自2020 年1 月下旬以来，新冠肺炎疫情席卷全国，对我国经济造成巨大冲击，房地产行业自然也无法置身事外[1]。在外部不确定性因素频发、新冠疫情交织影响、购买力全面下降的现状下，虽然政策边际放松甚至利好，但市场需求缩量依然明显，而房地产行业整体呈惯性下跌态势。由于城市板块分化严重，一二线核心区域“短兵相接、贴身肉搏”，外围及三四线量价齐跌，房地产市场进入缩量时代。

缩量时代的供求关系发生深刻变化，为应对卖方市场向买方市场的转变、良性比拼向白热竞争的转变，“以变应变”成为住宅产品设计的最佳选择。

2 现有住宅产品特征

2.1 住宅产品设计上形成路径依赖

产品设计标准化体系是指由技术标准、户型库、创新研究、管理制度、产品线5 个子系统组成，用于推动“高周转、标准化”项目开发的研发设计模式[2]。住宅产品设计应该是综合分析市场形势、客户需求、内部资源、外部竞争环境后做出的精准经营决策。在此过程中，需避免项目在定位时缺乏精准定位和客研而直接套用定型产品，用“定型产品”替代“产品定位”，用“工具应用”代替“经营决策”；需避免项目追求生产效率和标准化率而忽视客户研究，造成产品与市场需求不符的现象。但现有的大部分住宅项目在规划设计上惯性采用极致“高低配”，一味追求货值最大化和利润最大化而忽视去化速度，或者是高层低价去化、溢价产品预期高售价在市场下行的情况下变成伪命题，从而影响全盘经营指标。

2.2 住宅产品设计缺乏“极致专业化的亮点打造”

目前，国内房地产企业的住宅产品设计注重均好性，求稳，不求精，不求新，导致产品同质化愈发严重，产品呈现停留在“差不多、还可以”的基准水平，缺乏极致亮点。这就需要房地产企业有一场坚定不移的“产品力改革”。创新是引领发展的第一动力，从单纯的卖房子向提供生活体验的转变，通过提前营造生活方式，提高业主感知度和产品力。需要注意的是，不可将产品力局限于传统的区位、品牌和户型打造的层面，不可将展示区停留在“好看”的层面，重观感而轻功能、有空间而无运营，则导致生活场景的体验感普遍不足。随着客户需求回归居住属性，客户需要的不只是房子，更多的是社区提供的生活方式。单纯靠户型竞争的空间越来越小，更重要的是在客群定位基础上，精准资源配置和社区营造。因此，在今后的市场上，房地产企业要转变住宅产品打造思路。

2.3 住宅品牌发展水平不均，信息共享不充分

（1）发展水平不均衡。由于城市、市场、人才等多方面的因素，全国不同房地产企业的技术管理水平参差不齐。高水平房地产企业有更强的管理能力和技术实力进行创新和研发，产品力不断突破系统天花板；中等水平的房地产企业能够做好产品的基础底盘，但更习惯于打造均衡性好的常规项目产品，尚未能通过1～2 个城市封面级的标杆项目打出市场话语权，技术管理能力和产品力还有待突破；技术管理水平稍差的房地产企业短板较多，人才梯队、管理机制都存在一定程度的问题在市场变化时愈加艰难。由此可见，市场发展呈现出强者恒强，弱者愈弱的趋势。

（2）信息共享不充分。新冠肺炎疫情暴发以来同行业房地产企业缺少充分交流和良性竞争，视野和认知局限于当地市场，所以需要共享中心发挥更大的中枢作用。

3 “以变应变”的新时代住宅产品设计

3.1 转变方向

（1）机械的生产思维是脱离客户需求的批量制造，综合的大产品思维应该是基于市场、源于客户、忠于经营的系统性决策，通过市场预判、深度客研，先把产品定位“做对”，才有可能把产品“做好”。

（2）做好客户研究，深化城市研判。及时识别市场动态变化，通过对重点项目的督导及时纠偏，把产品赋能进一步前置到立项环节。一方面技术线、营销线根据深度客研评估城市板块特征，提出适配的产品策略，形成一张产品作战图，实现拿地立项即锚定产品；另一方面将产品线管理前置到立项阶段，在立项时即确定产品线的应用计划，实现土地资源与产品线塑造的精准适配，改变“运营生产在前，产品建设在后”的项目管理思维。

（3）依据竞争需要、客户需求进行产品优化和调整，达变而通机。强化分期开发项目的动态管控：①增加首开后的二次定位管理，区分产品户配和类型组合不适配、非常规产品竞争力不足、展示力亮点不清晰等重点问题。②增加标杆项目和特殊项目清单，动态更新双低项目和重难点项目，建立不同类型项目的管控要点及管理层级，更加精准地对项目进行分类施策管理。

3.2 转变思路

做对是前提，做好是目的。五指成拳，力出一孔，才能达到“1+1＞2”的成效。房地产企业必须找准项目定位，串联产品设计、成本投放、展示输出、销售策略、服务呈现打出一套组合拳、连环招（图1）。在各个环节对同一个产品理念和价值导向不断强化、不断迭代升级，实现产品力的螺旋上升。

图1 串联设计、成本、展示、销售、服务的一体化产品研发设计

（1）将设计亮点“散状开花”，转变为体系化提升。基于产品品牌服务一体化思路，打造房地产企业的不同定位的主力产品线，以塑造高端标杆和建立中位数产品辨识度，形成鲜明的产品标签。

打造标杆性的产品需要着重建设主力产品线，不断降低顾客的记忆成本和品牌的推广成本。在塑造高端标杆上，编制展示区设计指引及大区产品品牌手册，明确产品的核心价值取向，提取极致亮点，形成高端产品线。同时启动匹配优质的中位数项目产品线研发，建立产品的辨识度，形成产品标签价值。另外，建立具有清晰产品价值、统一产品标签、可实施操作的产品模块，提供覆盖客户、定位、品牌、产品、服务全体系的产品实施工具。

做到“立项—定位—开放—宣传”前中后端“四位一体”管理，即立项时提前判断产品线，预留成本及展示区选址；在定位端设置准入门槛，纳入标杆项目管理流程，增加专项方案汇报评审；在开放前，联合第三方评估机构增加展示力评估专项，拔升标杆项目的展示力；在续销期，通过平台公众号、行业技术汇以及第三方评奖等宣传造势，行业内多项目集中发声，打造明星产品线，最终通过示范项目“一以贯之”的呈现，实现产品标杆的头部牵引。

围绕核心产品价值，进一步深化产品模块，夯实产品体系的底盘，以组合款定型产品，提高技术工具的灵活度、丰富度和时效性。

产品做得好，更重要的是要让客户体验得到，所以应该推行所见即所得的“全景展示区”功能模块。在管理导向上，调整售楼部标准化应用考核要求，鼓励房地产企业各部门探索可运营的售楼部、所见即所得的园林场景及生活情景化的样板房，总结形成“全景展示”模块。在产品室内设计上建立“软装两库”，拉通全国优秀供方及样板案例，结合软装成本标准，给样板间打造生活情景并提供空间。除此之外，增加统一IP 形象、艺术品、商铺包装等解决方案，提高展示区的标签性和品质感。建立展示阶段的商业资源库，支持配套服务前置运营，实现“所见即所得、所见即运营”。

重点解决产品展示客户感知弱、产品力传递冲刺乏力的问题。建立统一的产品品牌墙价值输出标准，加强落位管控和一线销售输出，确保传导至客户最后一公里的产品力传递。面对暴雷频发的行业环境，建立“透明工法样板”“实景交付区”的展示标准，消除客户疑虑，对产品品牌进行管理闭环。

（2）抓住客户的“痛点”“痒点”“爽点”精准投放。外部面临三道红线的政策压力，内部面临需求向居住属性的回归，行业高周转模式遇到瓶颈。潮水退去，行业已进入产品设计为向导的时代。在设计中，首先产品必须聚焦、聚焦再聚焦，需要通过极致发力，达到产品力爆破“掷地有声”，而不是平均发力“差不多就好”。把钱花在感官上、体验上，把好钢用在刀刃上，用有限的成本实现更好的展示效果，在限价、降价的大背景下充分挖掘出公司经营的红利。聚焦极致亮点打造，调整产品发力点。以客户体验为先，打造人们追随和向往的生活方式。同时建立产品极致亮点挖掘、成本精准投放的原则，将产品针对客户的敏感点进行深度打造，做到钱投入在客户体验上，而不只是视觉美观上。

3.3 转变方式

（1）技术成本融合，引导成本精准、高明投放。产品引领供采体系改革，依据产品拉高拍低、挤出多余成本水分的思路，重点围绕压实刚性成本的目标，坚定“一图三标”标准全覆盖的工作（图2）。升级管控流程和分区管控机制、明确工程量和面积口径、压缩限额指标的保险余量，将刚性成本的管理进一步做实、做细。聚焦“综合成本最优、全流程优化、大业务协同”三大原则，拓宽采购管理边界，从“小采购”转变为“大采购”。提升产品技术标准和产品选型，启动共研共建工作，下探高频使用部品成本，推动部品采购给产品价值赋能。

图2 实现成本最优的“一图三标”设计原则

在房地产市场不断变化的情况下，尤其是目前房地产所处的低谷期，房地产企业已难于保持以高利润求发展的运营模式，而会逐步转变为微利时代[3]。房地产企业延续“骨头缝里挑肉吃”的精神，深化保温、防水、门窗、外立面及绿建等关键成本的研究，压实影响刚性成本的关键工艺和部品选型。扩大自有品牌的采购清单，加强对具有市场引领性、性价比更高、品质更优部品的发掘。实现“人无我有，人有我精”的集采选型，并同步建立部品选用的灵活原则，为产品“拉高拍低”“匹配市场竞争”提供充足的粮仓和弹药。根据市场变化及赋能一线调研数据，对成本精准投放进行重点管控，发挥“产成一体”组织优势，将成本管理前置至设计阶段。

（2）通过科技创新，获得更多竞争力，助推产品实现行业引领。“双碳”战略蕴含大量可以支持产品创新的机会。伴随着人们生活水平的不断提升，科技的发展也逐步深入住宅领域，人们对于生活品质的追求也随着科技的变化而持续提高[4]。居住建筑作为人们生存与发展的媒介，建筑业怎样打破传统界限，满足人们日益增长的生活需求，构建出符合人们对美好生活向往的住宅产品，已经成为建筑业首要思考的课题[5]。客户需求的升级也倒逼企业开展创新，谋求产品的竞争力，各房地产企业需明确以“绿色低碳化、空间智慧化、建筑产业化”为三大核心方向，打造集成技术应用实施地，争当低碳智慧人居产业链链长，最终助推产品力实现跃升。

重点在光伏建筑一体化、智慧社区模式、双碳标杆开展工作，发掘具备引领性的产品竞争力。推动供应商联动及产业链投资，以科技创新助推产品力提升。尝试落地零碳或低碳示范项目，持续跟进能耗优化体系研究与试点，探索建筑低碳发展空间。设立具体项目为抓手，依托现有的智慧管理平台，探索建立社区智慧管理的模式，打造集成一体的智慧管理平台。结合试点形成一套全屋精装PC 样板技术及施工体系标准，探索批量推行的可行性。在此过程中不断深化与供应商的联动，开展创新部品集成，争取将自我创新成果转化为产业引领效应。

4 结语

时刻保持对市场的敬畏、对客户的敏感是住宅产品设计的关键点。坚持落实三大转变，做好扛旗人，打有准备、有策略、有突破之仗；并进一步通过管理机制赋能一线团队，激发产品管理优势与潜力；通过科技创新，在房地产缩量时代中打开住宅产品突围的格局。