刘昌安 （总会计师/高级会计师） （福州左海控股集团 福建福州 350007）

目前，大多数公交企业利润的增长越来越难弥补逐年递增的营运成本，陷入连年亏损的窘迫境地，而公交作为典型的公共产品，公交优先政策已经成为国家公共交通发展的战略。为了支持公交发展，保证公交企业在日益紧张的市场环境中保持竞争力，政府提供了财政补贴进行兜底，给财政带来了巨大的负担。因此，公交企业必须在确保公交系统正常运转的基础上核算相应的运营成本，进而实现全面的成本控制，从而保证我国的公交优先政策得到充分的执行。本文在分析公交企业控制成本存在问题的基础上，提出优化公交企业成本控制的策略，并进行了案例分析。

一、公交企业成本控制存在的问题

（一）成本控制理念落后，成本意识薄弱

一些公交企业内部缺乏统一的先进成本控制理念，财务管理制度松散，成本控制也无从谈起；部分公交企业只注重传统的会计管理，而忽略了当今人口出行需求的变化与出行方式的增加，简单的会计系统已经不足以提供有效而全面的信息，难以实现全面的成本控制；还有部分公交企业缺乏长远规划的意识，对成本控制的理解局限于节省开支、压缩营运班次、减少各种费用，挫伤了员工的积极性，没有真正起到控制成本的作用，同时降低了企业公交出行服务的质量，难以满足乘客所需要的安全、便捷的出行需求。而先进的成本控制则需要管理层与不同部门的员工充分沟通具体情况，调动员工积极性，在分析不同公交线路之间长度、客流量、道路情况的前提下，节省不必要的开支，在关注燃料费费用与人力费用等大项开支基础上，也要核实一些中小数额的支出是否必要，从而保证企业资源配置的有效性。

（二）运营规划不合理

近年来，各公交企业增加了很多公交站点与营运车量，通常情况下能够大致满足市民需求，但各线路实时客流量与道路情况变化很大，一旦遇到节假日或道路堵塞等客流高峰时期，公交企业很难做到即时调度公交，出现了运力不足的现象；而客流平峰时出现的空运车量，也浪费了宝贵的公交运力。公交企业需要根据各线路具体情况进行灵活分析，在保证公交运力的前提下，减少能源浪费，不断提高公交企业的营运效率。

（三）员工参与成本控制程度较低

很多公交企业的成本控制仅仅局限于高层和财务部门，而没有同基层员工进行充分的沟通与交流。实际上，一线部门的员工才是成本控制的主力军，他们比起管理层更加了解具体哪些成本需要控制以及如何控制，但他们很难参与企业的成本控制活动。而成功的成本控制要求管理层同这些基层员工进行充分的信息沟通，让各部门都参与到成本控制中去，然后制定合理的成本控制体系和执行标准，并设立有效的激励机制，调动各部门员工的积极性与主动性，让成本控制体系得以充分执行。

（四）专业管理人才匮乏

公交行业虽然积累了许多的成本管理与控制的经验，但受限于公交企业薪酬相对较低、工作强度相对较高，难以引进先进的管理人才，而常规的管理人员又没有一线的工作经验，难以深刻理解公交企业成本的特殊性，因此多数公交企业缺乏具备先进成本管理知识和一线工作经历的人员，没能将经验总结归纳成系统的体系与成本控制体系。

（五）政企定位不明确

政府为公交企业提供财务补贴，在很大程度上减轻了公交企业的财务压力，但也导致出现了一些问题，首先公交企业员工积极性不高，成本控制策略很难得到深入的执行。其次政府和公交企业之间信息不对称，政府只能根据企业所提供的财务数据提供财政补贴，但很难有专业人员深入一线去了解这些成本控制的实际情况，政府简单地为其兜底反而影响到公交企业的主动性，让公交企业缺乏成本控制的动力，难以形成系统而规范的成本控制体系。

二、优化公交企业成本控制的策略

（一）优化成本控制，进行成本考核，树立成本管控理念

首先，公交企业要先建立严格的成本控制和核算制度，不但要关注燃料费用、人工费用和维修费用等大数额成本，也要对一些日常中小额度的支出加以严格审查。根据市场标准或部门先进水平制定相应的成本标准，形成规范化的操作流程，并根据市场情况对标准进行及时调整。其次。管理人员要进行精细化管理，注重成本与效益分析，确保资金使用效果，并做好事前成本预算与控制，结合成本标准实施分析与事后的考核工作，注重成本控制的结果，确保流程符合规定，使成本控制行为落在实处，并杜绝各级各部门之间职责权限不清的情况，奖惩分明，使得企业的经济效益同员工的经济效益得到深度结合，确保企业战略目标个人目标方向统一，提高员工节省成本的积极性，从而促进公交企业的可持续发展。

（二）加强信息化建设，灵活调配营运车量

公交企业可以通过信息化建设，做到成本控制精细化与系统化。一方面，公交企业要在财务管理方面进行改革。建设线上财务平台，完善财务管理制度与数据保护机制，在确保安全的情况下，做好实时成本监督与成本分析，从而提供真实可靠的数据，促进成本控制；另一方面，公交企业还可以在营运方面进行改革。诸如电子站牌、扫码支付以及实时公交等信息技术的应用，在方便公众出行、节约成本的同时，也让公交企业更好地了解不同公交线路之间长度、客流量、道路状况的实时情况，从而灵活调配运力，避免空运车量或运力不足的情况出现。针对运营规划不合理的突出问题，公交企业要结合城市发展规划，顺应时代发展方向。近年来，城市化建设的程度和规模不断增加，交通出行的需求也不断增加，同时绿色环保也越来越为重要，而公交企业的成本控制对城市的绿色出行与可持续发展有着重要作用。公交企业应该考虑到不同城市之间布局与经济发展水平的差异，着眼于解决偏远地区的交通问题；积极探索科学绿色的成本控制措施，将公交企业长远规划同城市可持续发展战略紧密地联系到一起，同时代大潮共发展。

（三）全部门全过程成本控制

首先，要求全部门全员参与到成本控制中，制定全部门的成本预算与执行标准，将成本预算细分到每个具体的项目，让每位员工了解自身的职责所在以及其对企业的作用，从而避免职责划分不清的情况。其次，实时跟踪预算执行情况，并根据执行情况与标准对员工进行相应的指导，避免操作错误持续发生，确保各部门人员按既定方案齐心协力完成工作。最后，从季度分析到年度总结，对每个员工参与成本控制的情况进行具体分析，实施严格的奖惩制度，从而调动员工的积极性与主动性。

（四）形成完善的人才培养体系

首先，公交企业要积极引进外部的管理人才，要求他们深入一线了解公交企业的运营模式，从而制定出有效的成本控制体系。其次，企业内部要形成良好的学习氛围，建设学习型组织，积极培训内部员工，引导中高层管理人员同基层员工交流，互相了解不同岗位的实际工作情况；鼓励员工学习更为先进的管理知识与信息技术，不断开拓视野，提高工作效率。最后，提高员工福利待遇，增强员工的责任感与归属感，树立节约意识，保证企业可持续发展。

三、案例分析

（一）A公交公司简介

A公交公司成立于2015年11月，是F市公交集团与外资共同出资设立的国有控股专业公交运营公司。A公司拥有全系列公交车辆1 300余台，业务形态包括传统公交、定制公交、微公交、汽车维修等四大业务板块。其中定制公交（包括定制校车和商务定制）业务始终保持省内行业龙头地位，尤其定制校车在规模、服务品质上均居全国领先地位。A公司深耕公交行业十五年，不断探索基于互联网、大数据的运营模式和机制创新，积累了丰富的运营管理经验，其成本管控水平居行业前列。

（二）A公交公司成本管控策略

A公交公司将成本管控理念融入公司经营管理的各个层面、各个环节，从企业发展战略、业务模式到人财物管理，实行全员、全过程的成本管控。同时创新管理手段，多年坚持推进成本控制管理的科学化和信息化，具备了良好的成本管控的基础条件。

1.创新公交模式，开拓定制公交细分市场。公司运用互联网信息化技术，以满足乘客个性化需求为目标，先后创造性开发了“商务定制”和“定制校车”两个细分市场。经过多年的耕耘，至2021年定制公交业务收入已经占营业收入的50%。在传统公交业务收入不断下滑、成本不断上升的情况下，定制公交业务的发展相对降低了单位营收的成本。

2.大力推进信息化建设。A公司始终重视信息化建设，采取“投资建设为主、自主开发为辅的信息化建设策略，先后开发建设了公司ERP系统、智能调度系统、OA管理系统、考勤管理系统、档案管理系统、智慧云监控平台、智能客服管理系统、BPM流程架构系统、客流调查系统等平台，为数字化转型和科学化、精细化成本管控奠定基础和条件，提升了成本管控水平。一系列管理系统的使用，有效地降低了管理、调度成本，同时又为先进的成本管控和流程优化提供了必不可少的支持。

3.车型结构性优化。改革“一线一车型”的线路车型配置标准，转变为采取差异化发车间隔“人多车多，人少车稀”的运营方式，按照线路等级、客流规律特点和道路状况合理搭配大、中、小车型，即“一线多车型”，采取“大小混搭”运营方式，即“人多车大”，“人少车小”，的运营方式。线路车辆配置由核定“运力”转为核定“运能”，不仅降低固定成本支出、提高资产利用率并减少能耗、降低保险等可变成本支出，而且有效解决了公交平低峰时段行车间距长、乘客等候时间长的问题，确保服务质量，最大化地满足民众出行需求，从而实现公共汽电车的综合效益最大化。

4.公交维修业务改革。制定以“车辆全生命周期”管理模式为指导，以生产业务链为导向、以信息化建设为基础的维修生产体系建设；通过建立车辆质保期内售后管控体系，完善“特约服务站”运营管控模式，实现维修业务市场化的业务目标。车辆全生命周期管理模式是指车辆投入至报废拆解全过程管控模式，包括维修策略、工艺标准、维修计划、资源配置、成本控制、生产管理、质量控制、废品利用、车辆档案等系统化管理模式。

5.创新改革运营模式，推行常规公交与定制公交驾驶员（车长）互用模式。公司存在两大公交业务，常规公交和定制公交，两业务的车长存在明显的工时差异，常规公交的车长日载客时长约9小时，而定制公交车长日载客时长约3小时。推行常规公交与定制公交车长互用模式不仅解决了常规公交驾驶员资源性短缺、超时工作，而定制公交驾驶员工作量低、资源利用不足的问题，有效降低了劳动用工成本，年节约驾驶员人工成本700多万元。

6.全员成本控制管理。A公司在全员成本管理中采取如下措施：一是强化人员教育培训，并贯穿将成本管理融入新员工入职辅导、员工职业发展规划、培训认证等环节。加强驾驶员（车长）的教育培训，驾驶技术和习惯不仅影响乘客的舒适度、驾驶安全，同时还直接关系车辆成本，如轮胎、刹车片损耗，车辆系统磨损和故障率，乃至车辆使用寿命和行车事故损失。二是完善薪酬绩效管理体系，通过岗位评估和技术等级评测，完善公司内部分层分类的薪资等级体系和薪酬管理制度，建立健全覆盖公司各级部门层面的绩效指标体系，确保考核结果客观性，强化考核结果应用，加强对各级管理人员绩效管理技能的培训，掌握对下属进行绩效管理和绩效辅导能力，实现常态化管理，支撑企业成本管控目标的实现。

7.建立以经营目标为导向的全面预算管理体系。完善各级预算组织机构和权责系统，完成预算成本的编制工作，优化标准成本指标，建立相关流程制度、表单、规范等。建立有效的成本控制系统，加强单车成本核算、划小核算单元。

8.加强资产管理，完善固定资产职能、采购、使用、盘点等制度建设，特别是采购管理，改革车辆采购模式，摈弃采购统一配置车辆的做法，按照线路特点、续租需求配置相应电量的动力电池，进而采用租赁电池的形式进行能源补充，以降低车辆购置成本。

（三）A公交公司成本控制成效

A公交公司在信息化的基础上通过业务创新和科学化、精细化的全员全过程成本管控取得了较好的成效。公司通过结构性优化方案节约购车成本8 520万元，日节约耗电量20 089度；通过车辆全生命周期管理，延长2年车辆使用寿命，创造价值7 500万元。A公交公司在A市3家主要公交公司里经营效益始终名列前茅，公司千公里运营成本低于本市公交企业平均水平。同时在交通主管部门开展的公交企业运营服务质量考核和数量考核中，成绩稳居前列。并且，A公交公司培育了企业文化，培养了大量人才，同时提高了服务质量，提高了市民满意度，做到了社会效益与经济效益的同步提高。

（四）启示

一是随着社会技术经济条件的发展，任何行业都不能固步自封，都将面临着转型发展，而信息化和数字化技术的应用创新是现代公交企业转型发展的基础和前提条件；二是成本管控不单是成本问题，其本身是一个管理问题，要提高到企业经营战略层面来进行考量，进行筹划和创新；三是现代信息化和数字化技术的发展和创新应用，使科学精细化管理成为可能，并使传统的全过程、全员成本管控方法焕发出新的生命，发挥出重要作用。

四、结语

公交行业的实际状况，能从某一侧面反映出一座城市的发展水平和文明程度。而近些年来，公交企业拥有越来越大的市场的同时，也不得不面临愈发激烈的竞争，这要求公交企业必须兼顾社会效益与经济效益，强化财务管理与运营管理，积极进行成本控制的优化，不断探索成本控制的策略，实现资源的最有效配置，摆脱亏损困境，降低政府负担，并在保证经济效益的基础之上，不断发展壮大，提供给市民更加便捷、安全的出行服务，更好地实现社会效益。