◎文 陈坤

资金管理质量直接决定着公司整体经营发展能力。集团企业有规模庞大，成员企业众多，经济关系复杂，跨行业、跨地区经营等特点，更需要有强大的资金流作为保障。

通过资金集中管理，可以把各成员企业的资金归集到集团总部进行统一规范管理，既保证了资金安全，又有利于集团及时掌握总体收支状况，确保集团对总体财务的控制。

通过资金集中管理，对内可有效调配资金，最大限度地提高资金使用效率，对外可增强集团整体融资能力，发挥 “多钱”调配效应和“活钱”效应，降低融资成本。本文就集团企业应当如何科学地开展资金集中管理进行了分析。

集团的特点及资金集中管理的内涵

集团是由一个或几个大型企业为核心，通过资本、契约、技术或产品等各种利益关系连接起来的。在该联合体中，各成员企业受核心企业的控制程度不同，按照与核心企业的关系，一般分为全资子公司、控股子公司、参股子公司和关联子公司。

与单一企业相比，集团企业有其独特性：第一，集团企业是一个或众多企业组成的企业群，集团本身没有法人身份，是一个多层级的法人联合体。第二，集团内各个成员企业之间有着广泛的关联关系，如品牌关系、技术生产关系、经营关系等，其中最普遍的是资本关系。成员企业的经营目标和发展方向一致。第三，各成员企业经营业务范围不尽相同，一般横跨众多行业。在地域方面，跨地区、跨部门甚至跨国经营十分普遍。第四，融资特点突出。集团成立后，形成了内部资本市场，可进行成员企业之间的资金调配、借贷和投资活动等，能发挥“多钱”和“活钱”效应，但想要发挥内部资本市场作用，资金集中管理是前提条件，因此集团普遍实行了资金集中管理模式。

资金集中管理的内涵及常见模式

资金集中管理，通俗而言就是“归集资金，统筹分配”。集团企业总部设立了专门的机构，通过开销户管理、收支管理、融资管理等对资金实施统一支配、监控等集中管理，从而实现提高资金使用效益、降低风险等目标。

资金集中管理通常分为两个阶段：第一个阶段为资金归集阶段，就是集团企业总部通过信息和银行系统把每个子公司的资金归集到总部进行集中管理；第二个阶段为统筹分配阶段，依据各子公司的资金支出预算，由总部制定资金分配方案，实现对子公司资金的有效使用，进一步管控风险。

一是结算中心模式。结算中心是由集团企业成立的，用于管理集团与其成员单位之间的资金往来、资金结算业务的专门职能机构。该模式有助于集团企业实现各成员单位间的资金调剂，更好地利用闲余资金，提高资金周转效率；此外，运用该模式，还能大幅提高对成员单位的资金监督和风险控制能力。

二是备用金模式。这是集团企业据所属成员企业在一定期限内的用款需求，统拨备用金，以供其进行日常经营活动使用的模式。该模式有助于实现集团企业对权属单位的资金预算管理，还可以助力其掌握权属单位的资金使用去向，对于不合理的支出可削减备用金额度，有效控制权属单位的资金流出，维持集团整体收支平衡。

三是财务公司模式。财务公司是集团企业内部开展部分银行业务的非银行金融机构，由于比银行更了解企业，因此财务公司更能精准满足企业需求。其经营范围除资金结算、信贷服务等传统银行业务外，还包括包销债券、外汇、财务及投资咨询等。该模式的应用有利于促进集团内部资金的精细化管理、拓宽融资渠道、优化资源配置、强化资本运营。

集团企业资金集中管理存在的主要问题

首先，实行资金集中管理要求各权属单位执行集团统一的资金管理制度，这就有可能与各权属单位原来执行的制度相冲突，导致权属单位配合度不高。其次，集团企业未将集中管理的意义宣传到位，导致权属单位未能意识到集中管理给本单位带来的利益，片面认为实行集中管理会使自身受制于集团企业。

部分集团企业在还没有制定完善的集中管理制度的情况下，就盲目开始推行。由于缺乏科学的制度流程，各权属单位的资金只是简单汇总到总部，资金如何进行统筹安排及审批没有指导依据，导致使用效率低下；如果集团总部频繁出现资金划拨不到位的状况，将影响权属单位的正常经营，特别是权属单位需要应急资金时，就可能产生较为严重的后果。长此以往，各权属单位执行资金集中管理的积极性也将大幅减弱。

信息化系统的开发程度直接决定着资金集中管理的实施效果。部分集团企业对信息化系统的开发重视程度不够，投入的资金、人力不足，导致无法建立完善的资金集中管理信息化系统，总部和各权属单位间的信息传输不畅，资金集中管理难以达到预期效果。此外，部分集团企业在信息化系统建设过程中与技术开发人员沟通不足，导致其无法完全了解企业需求，开发出的产品在实际操作中运行不顺畅，需要大量人工干预，自动化程度不高，造成集团企业的资金运作效率低下，也提高了人为干预出错的可能性，同时增加违规操作风险。

在执行过程中，如果没有完善的监督机制，就会影响资金集中管理的运行效果。一方面，如果在资金集中管理信息化系统中未设置预警功能，就难以及时发现和预警风险；另一方面，如果没有明确相关人员监督资金集中管理实施情况，就会导致集团企业无法合理安排资金，导致资金使用效率低下。

部分集团企业未建立相应的考核评价制度，同时也未采取奖惩措施，长此以往将会影响执行积极性，不利于资金集中管理工作水平的提升。

加强集团企业资金集中管理的对策

首先，要带动各权属单位共同参与。在制定资金集中管理制度前可广泛征求各权属单位意见，引导其从战略目标的高度认识资金集中管理的价值，打消疑虑。其次，应组织相关培训，宣传资金集中管理的意义，使各单位能够认同并拥护该制度，从而积极配合落实。

建立统一的制度体系，才能确保推行资金集中管理有据可依。首先，要明确各相关单位的职责权限。总部财务部门是资金集中管理的日常管理部门，负责统一管理，各权属单位要服从集团总部的管理要求，配合资金归集并做好资金预算上报，在不违背原则的前提下，可根据自身实际情况制定本单位的资金管理实施细则。其次，要明确管理模式。资金集中管理主要有四种模式，集团总部要根据各成员单位的实际情况选择相匹配的模式，这样才能达到理想的效果。最后，要明确运作方式。规定哪些资金需要归集、各成员单位预留备用金的额度、应急资金审批流程等，确保各成员单位操作便利，同时不影响其正常经营。

现阶段，资金集中管理的实施离不开完善的信息化系统。首先领导层应重视资金集中管理信息化系统的建设，投入更多人力、物力，财力来建立契合公司实际的信息化系统，保障信息数据在集团企业与各成员单位之间及时高效地传输共享。其次，要与技术开发人员加强沟通交流，必要时还可邀请合作银行参与，共同拟定信息化系统建设涉及的模块。此外，还要考虑到已有的信息化系统接口，如财务核算、预算管理系统等，打破各系统之间的信息壁垒，避免重复建设。最后，要将业务流程，如资金归集审批、资金下拨审批权限等进行信息化，利用信息系统的自动控制功能，降低人为失误和违规操作风险。

首先，应建立资金风险预防预警机制，梳理风险控制流程和节点，通过信息系统对风险进行全流程控制，减少人为干扰因素。其次，要明确规定专门的监督管理机构，监督检查各权属单位在资金集中管理过程中的执行情况。可充分利用内部审计以及纪检监察部门力量，对各权属单位开展不定期的常规或专项检查，及时发现问题及风险点，督促整改，同时还要对违规操作行为加以曝光。

首先，可在全集团内定期通报各权属单位资金计划报送情况、资金计划执行情况等，使各单位及时了解自身状况以及与其他单位的差距。其次，可在各权属单位的年度绩效考核指标体系中纳入资金集中管理工作执行情况，对于管控较好、数据报送及时、计划执行准确率高和配合度高的单位，在绩效考核时给予相应加分。最后，对表现突出的个人可通过绩效奖金、晋升优先等方式给予表彰奖励;对没有严格执行资金集中管理制度的个人，可给予一定的经济处罚；对于在资金集中管理工作中出现违规违纪、造成恶劣影响的，可以给予警告、撤职等必要的行政处分。

综上所述，集团企业要想做大做强，实施资金集中管理是必然趋势。本文简要分析了集团企业在实施资金集中管理过程中存在的问题，并提出相应的解决方案，如提高重视程度、建立健全管理制度、加强信息化建设、完善监督制度、制定合理的考核机制等，期待能够为各集团企业在完善资金集中管理的过程中提供参考。