罗金娟 浙江吉铭实业有限公司

引言

在经济发展十分迅速的时代，大环境的改变使得很多小企业的预算管理工作受到了很大的影响。而管理会计的出现以及应用使得企业在市场中更加自如，在小企业全面预算管理中发挥出了自身的作用，把企业预算制度与其他方面相互连接，促进了企业的经济发展。

一、小企业全面预算管理概述

（一）小企业实施全面预算管理的意义

1.全面预算管理能够体现企业经营目标

小企业的经营目标存在多重性，在财务管理当中能够体现，为了高效完成小企业的经营目标，小企业在开展全面预算过程中，也要将小企业的目标分解成各个部门的目标，将部门人员的职能落到实处，并严格结合预算目标开展相关工作。通过发挥全面预算管理的作用，小企业可以及时发现发展过程中的问题，以便于对小企业的成本进行合理控制，实现小企业成本费用的精细化管理，以此提升项目的运行效率，确保小企业的经营活动顺利开展。

2.全面预算管理对各个部门起到协调作用

由于小企业部门之间的职责不同，所负责的工作内容也存在一定的差异，在这种状态下，很容易使部门之间的协调出现问题，难以提升部门之间的沟通效率。只有做好小企业的全面预算管理工作，才可以对小企业的生产流程起到协调作用，保障小企业的各个部门为实现共同目标而努力，确保小企业各部门之间形成较强的凝聚力，以便于降低小企业面临的风险问题。

3.全面预算管理有利于确定各部门的绩效考核

在小企业生产运营的过程中，对于小企业的各个部门，只有严格按照小企业的考核标准开展预算管理，并将实际工作情况与预算标准进行对比，才可以及时发现全面预算过程中的不足之处，通过科学的措施进行改善与升级，以此提升绩效考核的公平性与规范性。另外，对于各部门的工作人员，也要结合小企业全面预算管理的需求，积极参与到全面预算管理过程中，以此提升自身的综合素质，促使绩效考核发挥更大的作用。

（二）XX企业全面预算管理的现状

在小企业的发展过程中，全面预算管理作为企业生产经营的重要管理方式，通过做好预算编制以及预算执行的相关工作，有利于实现小企业各项资源的整合，以此提升小企业的运行效率，使小企业的核心竞争力有所提升。但从目前一些小企业的发展情况来看，并没有建立健全更加完善的管理制度，难以充分发挥全面预算的效果，导致XX企业的全面预算管理存在一些不足之处，具体表现为以下几个方面：

（1）预算编制方式缺乏科学性与合理性，并且编制方法较为单一，更加注重于历史经验以及财务数据的编制工作。当小企业的编制信息缺乏全面性时，也会导致小企业部门的预算数据存在局限性，不利于对企业各个部门的信息进行分析与对比。此外，在开展预算编制时，如果难以对企业的发展前景进行预测，也无法做好小企业的战略规划，不利于找准小企业的市场定位。

（2）小企业的预算管理执行力度有待提升，预算编制与预算执行存在脱节现象，难以将预算指标准确落到实处，导致预算编制流于表面形式。在开展预算执行的过程中，由于难以按照季度对预算指标进行考核，仅在年终与年度绩效考核同时进行，在这种情况下，便难以及时对预算编制以及预算执行情况进行合理分析，无法及时对预算管理当中的不足进行整改，难以起到全面预算的作用。

（3）小企业预算管理的绩效考核方式缺乏全面性。由于部门的管理人员更加重视部门的绩效，一般情况下，更加重视年度考核结果。在开展绩效考核的过程中，由于预算编制不具备较强的科学性，在这种情况下，便会导致一些绩效考核指标缺乏可比性，从而导致考核方式存在一些漏洞。与此同时，由于绩效考核缺乏对于考核过程的管理，也会导致轻视项目的现象存在，再加上预算执行过程很容易受到众多因素的干扰，因而在执行上也面临着一些急需解决的问题，导致考核过程中受到人为因素的制约，使预算管理与实际情况存在较大的差异性。当小企业的相关部门难以对影响预算编制的指标进行深入分析时，便会忽略内部管理过程中的风险问题。

二、XX小企业全面预算管理存在的问题分析

（一）预算管理制度不健全

公司目前只有报销制度由财务部编制，考勤制度由总经办制定，库存管理制度由仓库主任编制，其他部门根本没有相关制度，没有一个系统化的管理制度，财务管理制度不全面，没有包含预算管理制度，只是简单地提到每年要做预算，而没有相应的操作方法和操作流程。预算群龙无主，导致预算管理概念模糊，员工意识不强，预算不能有效执行和达成。

（二）年初预算指标不科学合理

目前企业的现状是预算编制方式处于完全权威式状态，从企业的战略目标直至单个部门的具体预算等，均由企业的最高层决定，较低层只是按照预算原则执行预算，这样导致主观性太强，下级缺乏责任感和动力，预算目标的实现会大打折扣。预算目标定得太高，脱离实际，容易导致目标难以实现，从而挫伤预算执行机构的积极性。预算目标缺乏适应性原则，没有预测市场环境变化及竞争对手的现状，预算目标没有层层分解，具体指标缺乏系统性，导致预算总目标不能有效完成。

（三）预算没有绩效考核机制和过程管控

在小企业的发展过程中，由于难以将预算管理纳入绩效考核过程中，在这种情况下，便不利于提升员工的积极性，导致预算管理缺乏科学性与有效性，难以发挥预算管理应有的作用与优势。在实践过程中，预算管理的不合理性主要表现为以下几点：第一，预算管理缺乏考核机制以及激励机制，这便会导致预算人员缺乏工作热情，无法将预算管理的具体措施准确落到实处。第二，当预算管理的考核缺乏合理性时，也难以发挥预算本身的权威性，进而影响预算执行情况以及预算结果，难以提升预算结果的精确性。第三，由于预算缺乏科学的管控，在相关职能部门开展年终考核时，也无法为部门人员提供可靠的数据支持。公司目前考核机制不合理，没有对每个部门都进行考核，比如仅对销售部做了全年的考核数据，其他部门不做考核，认为只要销量达到了，其他部门会跟着上去，这种考核意识差、认知有错误，对预算编制、执行效率和相关部门的衔接配合等管理过程疏于关注。第四，考核标准不够规范、考核程序不够完善，例如考核指标只是简单的指标统计表，并未与公司预算目标相匹配，比如年初确定销量是按具体规格型号分列的，但最后统计时只按总量统计，无法对预算管理的执行情况实施客观评价，不利于决策者准确决策。第五，考核结果未真正落实到责任部门，没有明确的考核主体和对象，使预算归属部门缺少主动进行控制的能动性，不利于对责任部门及相应管理人员实现考核问责，而与考核结果挂钩的预算奖惩机制也沦为纸上谈兵。没有激励机制，只重视考核结果，没有和激励机制相挂钩，比如没达到目标应如何惩罚、完成指标时给予部门多少奖励、超额完成时再给予冲量奖，这样导致员工积极性不高，大锅饭现象严重。严重地阻碍了公司前进发展的动力。因此健全和完善预算考核和激励机制，对于企业预算管理目标的实现具有重要的意义和影响。

（四）员工预算管理意识及业务水平不足

公司除财务部门外，其他部门预算意识不强，业务部门和后勤部门反馈的数据往往都从财务部门抄袭过来的，这样失去原始真实依据，另外由于小企业不重视预算全员参与，怕泄露公司机密，往往把预算集中在财务部编制，这样导致其他部门的操作水平得不到提高，而且仅仅从几个核心部门编制的数据是非常局限的。

由于小企业的领导者以及预算管理人员难以清楚地认识到预算管理的重要性，通常情况下，工作人员普遍受到传统管理因素的影响。首先，自身认为预算管理工作只属于特定的部门，在这种情况下，便导致工作人员难以完成预算管理目标，阻碍预算工作的顺利进行。其次，小企业的管理者难以对预算人员提前开展培训工作，也不利于提升预算人员的专业水平以及综合素质，导致预算人员缺乏工作积极性与主动性，难以提升预算业务的工作效率，不利于完成预算管理的目标。再次，由于小企业在招聘预算人员的过程中，难以提升招聘要求与标准，且缺乏完善的预算管理招聘体系，在这种情况下，也难以为小企业引进能力更强的复合型人才。最后，由于小企业的绩效评价体系有待提升，在这种状态下，也难以对预算管理人员的工作内容进行精细化的评价，导致工作人员在工作过程中形成懒散的状态，阻碍小企业预算管理的健康有序进行。小企业预算管理不规范，导致企业后劲不足，财务制度不健全、预算管理在实践中没有落实到位。

（五）预算编制参与部门不全面

公司预算一直是财务的事情，由于公司没有设立预算委员会和专门的预算岗位，为节约人力资源预算一直都属于财务部门的工作，导致其他部门参与度不高或者根本不参与，财务所取数据只能参考去年数据做些相应比例调整，比如预算销量指标比去年同期增加10%，那么对应的费用也笼统地进行调整，没有根据各业务部门实际数据取数。这样导致预算费用不准确，在后续执行中不合理现象居多，实际发生的费用不能给予报销，员工抱怨心理强、积极性大受打击，花钱的活员工都不愿意主动自己先贴钱或者主动让店家赊销，必须打报告批准付款后再去干事，这样往往办事没效率，给正常运营带来很多不利。

（六）科学有效地使用预算方法确定预算指标

预算目标应当建立在科学的预判分析基础上，符合企业内外环境，预算要考虑地域差异、市场占有率、当地人口保有量等因素定销售指标，并结合上年度的实际销量，多方面考虑，从而使指标科学合理，同时使用多种预算方法。建议我公司采取增量预算方法为主、零基预算为辅的方法，其中，研发部、管理部、销售部等采用增量预算方法编制，主要是因为这些部门比较稳定，能够促进目标稳定增长；采购部、生产部、财务部等采用零基预算方法编制预算，因为这些部门是资源需求部门，应根据当年的目标进行资源配置，保证目标完成。

零基预算法的优点：（1）有利于提高员工的“投入-产出”意识；（2）有利于合理分配资金；（3）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性；（4）有利于提高预算管理水平。零基预算的缺点：（1）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；（2）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；（3）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调项目，可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。

增量预算优点：（1）编制工作量少；（2）可以避免各项生产经营业务和日常各级各部门的各项管理工作产生剧烈的波动。增量预算缺点：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去为前提，实际工作中很难实现；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算。

目标既要符合公司的总体战略方向又要符合SMART原则，可以衡量、有激励性、可实现、预测要准确。只有年初目标制定得科学合理了，大家才有动力朝着既定方向努力完成，预算才能得到有效的执行。

（七）建立健全内部监控制度及绩效考核机制

1.建立健全公司内部监控制度

设立内审部门，负责对公司的内部控制执行进行审计，每年一次对公司的内部控制进行自我评价，使得公司内部控制不断完善，形成有效经营管理，保证公司的资产安全性和经营合法性。公司应加强内部监督，每年定期做好内部控制自查工作，保证内部控制合理实施，确保公司资产的安全性。公司预算下达后，从每年的1月1日开始执行预算，销售部执行销售收入预算和销售费用预算，财务部监控；生产部执行生产成本预算，由财务部进行监控；采购部编制采购成本和应付账款预算，研发部进行监控；各个部门执行管理费用预算，由财务部监控；财务部执行投资预算和资金预算及财务费用预算，由监事会监控。监控的主要手段是每月度进行实际与预算对比，监控差异，并针对差异进行原因调查，如果差异是由于预算编制不切合实际的，需要向董事会申报，并申请预算调整；如果是责任部门管理不善造成的，要求责任部门进行整改，并监督其整改情况，保证年度任务完成。完善的内控制度促进了公司的监管到位，保证了资源的合理配置。

2.做好预算绩效考核激励机制工作

通过绩效激励，调动员工的积极性和创新能力，保证公司预算管理有效执行。预算下达后，分季度和年度考核。销售部考核销售收入和销售费用预算，生产部考核生产成本指标，采购部考核采购成本和应付账款指标，总经办考核管理费用指标，财务部考核应收账款指标、财务费用指标、资金预算和投资预算指标。并且对每个指标考核必须细化，有利于后续预算分析，对指标差异能够作出准确对策，及时调整从而使预算有效达成。

季度奖实行全员考核，季度指标95%以上达成的算已经达成，达不到的按完成率扣除奖励，比如完成92%的季度奖就按92%发放，达不到90%的不予发放季度奖。如销售部销量完成95%以上、销售毛利完成90%以上的，则按90%发放季度奖励，应收账款回款在95%以上的也给予全额回款季度奖励，以此类推，达不到90%的就不予发放回款奖励。比如总经办管理费用未超标的给予全额发放季度节约奖励，费用超过5%以内的也算达标，但要扣除相应的折扣率。比如费用超3%的就按97%发放季度奖励。如果超过5%的就不予发放季度奖励，其他生产部、采购部和财务部都以此类推。

年终奖根据公司全年总体销量和利润双考核，一线员工不做考虑，如果超额完成的还有超额奖，销量和利润必须同时完成95%以上算预算已达成，全额发放年终奖，完成率在95%以下的按完成率发放年终奖，比如销量完成95%、利润完成90%的，年终奖就按90%发放。超额奖按超额利润部分的70%给股东，10%给总经理，10%给部长级以上管理层，10%给班组长以上执行层。

只有这样层层考核、层层激励，才能使员工充分参与管理、参与监督，最大限度地调动员工的积极性，从而使企业价值最大化。员工才有幸福感，企业才能健康发展，抗风险能力也才能得到有效提升。

（八）加强预算管理意识及业务水平

落实全面预算管理工作，建立预算管理委员会，负责监督公司的预算管理工作，直接向董事会负责。有预算的支撑可以合理对各部门的经营目标进行考核，保证目标实现，提升全员的管理意识；每季度组织预算专项培训，探讨分析预算和实际的差异，根据实际工作中碰到的新问题展开讨论，调整预算表格，简化预算流程，设计适合自身企业特点的预算管理软件代替EXCEL表格，这样便于取数，大大提高了工作效率，使预算更加透明化、程序化，从而调动各部门的积极性，提高员工的综合能力水平。

（九）全员参与预算编制

全面预算管理是小企业全体员工自上而下全员参与、覆盖全部经济业务、管理制度流程实施全程监控的管理系统。全面预算不能仅是财务部门的事情，小企业所有部门均应积极参与，公司实行由上而下下达指标、由下而上反馈信息，充分调动各部门的工作积极性，有利于预算管理各项具体工作的落实，对于小企业实行预算管理意义重大，分配预算管理指标，协调各部门资源，保证资源的合理配置。只有全员参与预算编制才能促进各部门进行资源协调，能够对日常经营进行合理预测，保证经营风险降到最低，促进目标的完成。

结语

综上所述，小企业为了能够在激烈的市场竞争中占据有利地位，适应目前复杂多变的市场环境，必须要结合自身发展的实际情况，对小企业的战略思想以及战略目标做出相应的调整，从小企业长远发展的角度考虑问题，不断优化目前的管理体制，切实提升预算管理的整体水平。只有确保小企业的预算管理工作能够有条不紊地进行，才能够保障企业的物流、资金流等环节按照预算管理机制进行，充分发挥预算管理在小企业运转过程当中的核心作用，以此提升小企业的经营水平。在小企业发展的过程中，通过及时解决小企业全面预算管理过程中存在的问题，有利于提升预算管理的规范性与可行性，促使小企业能够实现良性循环，使小企业获得更大的经济效益，为实现小企业的战略目标奠定坚实的基础。