邱小曼 大平恒健康产业投资控股有限公司

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）是指总承包商接受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，最终向业主提交一个已经达到启用条件的工程。因EPC模式具有设计采购施工高度一体化、一次招投标、缩短工期等方面的优势，被越来越多的市政项目业主所青睐，然而该模式对于市政EPC项目总承包商来讲却承担着极大的成本压力：一方面，市政EPC项目的业主都是政府机关或国有企业，总承包商要按照行政管理要求完成项目建设，包括项目前期评审、中期跟踪审计、竣工联合验收和决算审计等复杂的流程；另一方面，市政EPC项目需要政府机关统筹协调村委会、环保局、市政管理局、房管局、国土局、园林绿化局等机构，在这些机构的配合下项目总承包商才能开展作业，而这些协同工作需要大量的时间，对项目工期产生极大影响。这两个方面要求EPC项目总承包商具有极强的项目管控能力，尤其是成本控制能力。

一、研究背景和意义

（一）研究背景

随着我国城市化进程的快速发展，政府对于市政基础设施建设给予了高度重视，在“十三五”和“十四五”期间均制定了包括排污、水暖、电缆等地下设施及道路、路灯、警示标志等地上设施的投资，并有持续加大市政基础设施建设投资的趋势。相对于一些民建项目来说，市政EPC项目对于总承包商的整体要求更高，不仅在招标过程中对于总承包人的资质、业绩、报价等方面要求较高，而且在项目实施过程中由于一些项目受到地质、交通、路线、管线、周边环境、施工文明等因素的影响，考虑工期的紧凑性还要边设计边施工，对于总承包商的施工组织方法也有着严格的限制。市政EPC项目建设过程中有诸多环节和前提，成本控制贯穿了招投标、设计、采购、组织施工、试运行、竣工验收、结算审计的全过程，而总承包商如何有效进行成本管控，需要建立全过程成本管控机制，通过全面、科学的成本控制策略才能实现EPC项目总承包商项目利润最大化。

（二）研究意义

市政EPC项目总承包模式，是通过设计、采购、施工合理交叉作业有效的控制工程造价，该模式具有投资规模大、投资周期长、作业范围广、施工复杂的特点。在工程项目竞争日益激烈的大环境下，如何保证工期、安全、质量三者的目标协同，需要仔细研究市政EPC项目的特点及成本要素，从多个维度提高成本管理和控制水平。本文通过文献研究法和案例研究法，结合作者自身实践，总结了一套市政EPC项目成本管控方法，为市政EPC项目总承包商实现项目利润最大化、提高核心竞争力提供理论和实践参考。

二、市政EPC项目成本管控难点

（一）市政EPC项目特点

第一，目标要求高。市政EPC项目基本上都属于政府投资及集体投资的基础性设施，施工地点多位于城镇地区，其中很多项目都会受到地质、交通、路线、管线、周边环境、施工文明等因素限制，很多都是位于城市繁华地段，不仅要考虑居民作息时间避免噪声污染，而且还要考虑施工安全问题，大大增加了施工难度。

第二，统筹协调难度大。市政EPC项目主要以设计为龙头，采购、建造为基础，是以设计贯穿了全过程的管理工作。EPC项目一般采用矩阵式组织结构，建立项目经理责任制，项目经理全面负责项目组的活动，在项目经理的选拔方面更需要较强的综合性人才，EPC项目可能包含多个子项目，需要在同一施工场地内同时进行施工或交叉进行作业，这就需要项目负责人科学、合理对多个单位和部门进行协调。这些问题不仅内容繁多，而且还涉及各单位部门之间复杂的关系，具有较大的统筹协调难度。

第三，施工不确定因素繁多。市政行业EPC项目在实际施工过程中受到外部和内部各类不确定因素的影响有可能会出现工程施工进度滞后的问题。地质勘察阶段、设计阶段、招投标阶段没有解决的问题都有可能对后续施工造成影响。同时，季节、自然环境的变化也有可能给项目施工带来一定负面影响，导致工期推延、工程质量不达标的问题。

第四，项目成本结构复杂。市政行业EPC项目从成本核算角度分为直接费用和间接费用。直接费用包括设计分包费用、材料费、机械使用费、人工费、施工分包费用及其他直接费用。间接费用包括专利及许可费用、固定资产使用费、税金、施工相关费用、办公费、财务费用、保险费用、检验试剂费、材料物资盘亏及毁损、劳动保护费、排污费、风险金、差旅费、摊销管理费用等等，其中间接费用占了很大一定比例。

（二）市政EPC项目成本管控难点

第一，项目成本波动较大。一些市政行业EPC项目为了能够在政策规定时间内达到工程标准，存在着压缩工期、临时变更设计等情况，使得施工企业在开展项目成本控制过程中难度大幅增加，控制措施无法及时、快速适应变更后方案。

第二，项目质量要求较高。市政工程属于民生项目范畴之内，与民众的切身利益息息相关，涉及城市道路、桥梁、给排水、污水处理、城市防洪、园林、道路绿化、路灯、环境卫生等方面，对于此类项目的质量要求较高。施工企业必须采取一定措施避免返工或者延误工期情况的发生，在实现保质保量的前提下将成本控制在合理范围之内。

第三，间接成本较高且难以控制。在一些市政行业EPC项目实际施工过程中，经常会受到政府协调难、施工作业前期成本高、市政行业季节性突击支出等情况影响导致间接成本较高的局面，此类成本由于受到客观因素的影响控制难度相对较大。

三、市政EPC项目成本管控要素

通过对市政EPC项目特点、成本结构以及管控难点进行分析，找到项目成本管控的主要因素，包括设计及设计变更、工期、资金成本、返工整改、施工组织、工程物资等要素对成本的影响。

（一）设计及设计变更对项目成本管控的影响

设计阶段是分析处理工程技术和经济关系的关键环节，也是有效控制工程造价的重要手段。要按照审批的初步设计概算进行方案比选及分析，确定施工图设计方案。市政行业EPC项目投标竞争激烈，很多投标企业为了能够中标不得不合理压低价格，这也大大增加了成本控制难度。同时，在后期开始施工之后还会由于政策、环境、方案变化导致设计发生变更，在施工过程中业主又提出新的要求、新的想法，从而不得不更改施工图，从而增加额外的施工成本。

（二）工期对项目成本管控的影响

市政行业EPC项目工期的长短对于项目成本会造成巨大影响，并非是工期越短越好，而是在控制质量前提下缩短工期，否则从远期来看质量下降消耗的成本可能比工期缩短带来的成本效益还高。实际施工过程中对于子项目适当的交叉作业、保证材料及设备的及时供应。在出现不可控的外在环境及政策因素还可以结合实际情况及时和业主单位申请延长施工期限，避免赶工而造成临时采购高昂的材料设备成本以及工期延长可能产生的违约金，进而导致成本增加，影响总承包商利润。

（三）资金成本对项目成本的影响

市政行业EPC项目承包企业在推进项目施工过程中需要大量的资金支持，为了确保施工过程中资金链的稳定性通常通过融资方式来获取运营资金，而这部分资金则伴随着一定的资金成本。总承包企业需要按年度、月度做详细的资金计划，进行项目严格的资金把控，及时判断资金的短缺或盈余情况进行安排筹措，如果资金运作不当，不能够满足施工各环节需求，那么就会导致工期延误，时间成本增加的情况发生，进而使得资金成本增加。

（四）返工、整改对项目成本管控的影响

市政行业EPC项目成本管控的前提主要包括工期、质量以及安全三个关键点，这三者之间具有对立统一的关系，这三个关键点平衡关系的形成有助于项目预期目标的实现。但是一旦出现工期、质量以及安全其中一个关键点出现问题则有可能导致返工、整改的情况发生，进而导致成本增加影响企业利润，而且还有可能由于出现安全事故导致项目违约被终止的情况。

（五）施工组织及运营效率对项目成本的影响

施工组织及运营效率对项目成本控制会造成巨大影响，一套成熟、完善的施工组织管控模式可以实现管理程序上的规范性和内容上的科学性，有效的施工组织及运营效率，不仅管理程序和内容上能与项目施工需求相匹配，而且还能有效协调调动各部门工作分工，促进项目各部门和人员的工作规范性和积极性，进而有效实现成本管理水平的提升。

（六）工程物资管控对项目成本的影响

市政行业EPC项目组织好工程物资的合理使用，确保施工企业材料使用过程效益。能否在限定的材料用量范围内完成工程项目的建设，是决定总承包商能否顺利完成承包任务的关键。实现工程物资合理使用，要明确管理部门的职责，可以归口到采购部门管理，实时关注统筹各个项目进度及物料用料情况做好物料调拨周转，避免出现个别项目剩余浪费的情况。对于经常使用的项目可共用的物料可备用一定的安全库存。并做好物料的保存安全措施，开展回收和利废，发挥控制、监督、考核和激励的职能，不断降低消耗，可以间接起到降低成本的作用。

四、市政EPC项目成本管控措施

针对市政EPC项目的特点和成本管控要素，市政EPC项目总承包商需要在设计阶段前置成本管控，在施工组织方面进行优化以保证能边设计边施工，完善制度流程以保证管控策略有效，以及通过拓宽融资渠道降低融资成本等策略实现项目成本管控。本文以MG市政设计院EPC项目为例，结合以上文献研究成果，梳理总结优化市政EPC项目成本管控的具体措施。MG市政设计院成立于2007年，是一家具有甲级设计资质和市政工程总承包一级资质的综合服务机构，2015年登陆新三板上市，主营业务包括自来水、污水、河道治理等市政项目的设计、勘察、施工和运营。

（一）设计阶段前置成本管控

设计阶段是市政行业EPC项目推进最重要的阶段，也是有效控制工程造价最重要的手段，是一个项目成败的关键。在初步设计阶段，设计部门需要与预算部门、施工经理、项目经理对项目进行深入探讨，并对市场、工程物资单价、施工单价等进行充分的了解，共同勘查现场确保设计方案能结合实际具有可操作性，也能达到减少施工过程中的设计变更，再结合投资估算及可行性研究报告应用价值工程原理通过多方案比选确定合理的初步设计方案。在确定初步设计方案基础上，在概算范围内结合勘察的现场情况确定最终的施工图设计方案。MG市政设计院在做配水管网A项目时，在设计阶段对材料的选择及人工成本的考虑时，在满足业主招标要求且满足承压能力前提下部分路段采用PVC材质的价格相对优惠的小管道；大管道一般选择PE管和球墨铸铁管，在对比使用PE管和球墨铸铁管时，PE管具有良好的耐腐蚀性且施工便利，PE管为非开挖的牵引管道，牵引管使用的器械使用费远比开挖的球墨铸铁管成本低且实施时间快。无论是初步设计还是施工图设计，都是非常重要的环节，需要投入较多精力研讨确定，设计达到一定深度才能为后续的施工提供有力保障。各项目所属阶段对成本节约潜力图如图1：

图1 不同项目所属阶段成本节约潜力图

（二）加强施工组织管理

在中标之后，市政工程EPC项目总承包商应当及时制定后续施工成本控制目标，具体可以从以下几个方面来构建成本控制机制：第一，总承包商应当根据招标文件与合同对项目成本控制目标进行确定，并对项目成本构成进行分解，再进一步对单个项目成本控制目标进行逐一明确，为后续成本控制工作开展指明大方向；第二，总承包商应当安排专人对项目现场进行深入调查，进而为劳务人员安排、材料选择、机械设备租购提供基础信息。同时，总承包商项目部还需要进行安全技术交底并对施工组织方案进行编制，制定详细的施工进度计划、物资供应计划等，以便于各项成本的落实。MG市政设计院在施工A项目过程中，遇到需要给村民的青苗补偿事宜，项目经理及时跟业主方沟通协调由业主方来承担该部分费用，与村民签署索赔协议，第一时间安排做了相关签证资料确认，所谓“中标靠压价，赚钱靠索赔”，也解决了施工工期效率问题。除了青苗补偿签证，A项目在其他设计变更索赔上把引起工程费用增加的责任确定在建设单位，在起草签证文件时不和主合同条款有冲突，而且实时落实到了书面签字，及时计算出相应的造价变化文件，为后续结算提供了有力证据。竣工结算并非是项目结束后再去做的工作，而是贯穿于工程建设全过程管理。

（三）设计与施工深度融合

在施工阶段，应当实现设计与施工相辅相成、优势互补、深度融合，达到成本管控的效果。具体从以下措施进行深度融合：第一，制定合理的组织架构，建立矩阵式组织设计。矩阵式组织是以临时项目为对象，项目组成员都是从各职能部门抽调，归项目经理统一管理。该矩阵式管理可以有效提高资源配置，具有较大的灵活性和机动性；第二，项目人员安排。在项目经理的任命上可以考虑设计师，设计是项目管理过程中最重要的一环；或者给予设计师一定的权限参与到项目的全过程管理，保证设计能及时跟上项目进度，加强与施工的交流与配合；第三，加强施工过程对设计的管理。施工经理在施工前或者施工中都应该结合施工前瞻性对设计及时提出促进优化设计的建设性意见，围绕着项目可实施性、安全性、成本节约考虑。

（四）优化配套成本管控制度

成本管控制度贯穿市政行业EPC项目开展全过程，总承包商有必要结合项目实际情况优化和完善成本管控制度内容，为构建成熟完善的成本管控体系提供一定保障，需要完善的具体内容主要包括以下几个方面：第一，建立项目经理责任制。以项目经理为核心确定项目经理责任制，通过严格对照目标，根据计划执行，一旦有偏差立即调整。同时，项目部还应当积极构建和完善信息反馈机制，通过短程序链及时进行项目的实际和计划的差异信息反馈；第二，构建和完善项目成本核算体系。总承包商应当结合项目对于劳动力成本、材料成本、机械设备使用成本和管理成本的实际需求分类明确各类成本控制操作要求，不仅要对成本实施细则进行明确，而且还应当对管理流程进行细化和规范化，使得执行人员在开展成本管控过程中有章可循，提升成本控制成效。

（五）拓宽融资渠道，降低资金成本

施工企业应当对自身EPC项目融资渠道进行拓宽，在现有的银行信用贷款及担保贷款的基础之上引入其他融资方式方法。第一，应收账款保理，在EPC模式下总承包商应收账款时间都比较长并且金额较大，面临着巨大的资金压力，总承包商为了资金快速运转可以将该部分应收账款抵押给金融机构申请应收账款保理；第二，银行承兑汇票，EPC模式在不能影响工期的前提下，要现款及时支付材料及设备款，对于总承包商来说是一笔很大的支出，总承包商可以持有效采购合同相关资料与缴纳部分保证金向银行申请银行承兑汇票。第三，股权融资，无到期日，无还本付息的压力，优化企业组织结构，提高企业的整合能力及信用能力。总承包商可以通过融资渠道的拓宽来多项选择最优融资组合，间接实现资金成本的管控。

（六）实施目标成本管理

目标成本管控以施工图预算为目标，通过对实际成本与目标成本的差异分析，利用绩效考核工具引导项目团队实施目标成本管控。EPC项目总承包商可以构建项目目标成本绩效考核体系，可以根据项目实际情况合理引入：OKR（关键目标+关键结果）、KPI（关键业绩指标）、KSF（薪酬全绩效）、360度评估反馈以及BSC平衡计分卡等绩效考核工具开展成本管控工作，对实际结果进行综合评定及时发现成本管控过程中所存在的问题。可以多种考核方案相结合，多个考核指标设定不同权重，包括量化指标中的目标产值、目标利润、目标现金流和成本偏差率等；以及非量化指标中安全、工期、质量、文明施工情况等。以项目的净利润为最终考核目标，同时又要兼顾其他考核指标，采取最优方案尽可能地将风险和损失降到最低，切实提升成本管控质量。

结语

市政EPC项目总承包商必须对市政EPC项目的特点有深刻的理解，抓住成本控制要素，采取综合管控措施以实现项目利润最大化：其中设计阶段前置成本管控是关键；施工前期协调好业主、分包商和利益相关方，以保证项目工期；施工过程中优化项目组织管理，提高项目运行效率；验收审计阶段完善项目资料和重视项目造价谈判；项目结束及时进行复盘，通过绩效考核机制保障项目成本管控效果。

建议市政EPC项目总承包商取得对项目设计的主导权，以保证能对项目进行前置成本控制；建议市政EPC项目总承包商与业主、分包商、审计单位、政府机关等利益相关方建立良好的沟通和互信，以保证项目工期和结算的利益最大化。希望以上成本控制策略和建议，能够为市政EPC项目总承包商提供借鉴和参考。