王 蕾

（重庆万商实业集团有限公司，重庆 404000）

传统财务管理起于核算终于报告，以管理提效为目标，对业务层面的关注与考虑不够。这种事后核算的管理模式，一方面影响监督评价工作的顺利开展，另一方面影响企业决策职能的有效发挥，在一定程度上也不利于企业资源的优化配置。随着信息技术在企业中的渗透，传统财务管理逐渐向现代财务转变。现代财务不是信息技术支持下的简单记账，而是在业财融合理念指导下，企业财务部门参与到实际业务管理及具体的项目流程当中，通过参与手段做到对项目风险的有效管控，提高资金利用率，并基于资源优化配置实现利润最大化。

一、业财融合基础理论概述

（一）业财融合概念及其特点

业财融合，简单来说是一种业务、财务部门深度融合的全面管理活动，旨在实现企业效益最大化。管理对象为企业运营活动，管理手段主要是通过构建统一的信息化系统平台集成各管理系统数据信息，打破信息边界，促进部门交流。管理过程是以企业战略发展目标为导向、业财双部门共同参与的管理规划、控制与评价。业财融合过程中，财务人员应具备基本的业务分析能力，能主动进入业务端与业务人员进行协同工作，以保证实际项目数据的真实性、有效性，同时有效降低企业运营风险。

由于业财融合需要业财双部门的共同参与，因此具有协同性，业财双方需要根据实际工作情况来解决目标不同、数据不对等、沟通不到位等问题。业财融合的全局性表现在要从企业发展全局的角度来进行融合，工作涉及内容多、范围广，工作的推进也需要企业管理层的支持。信息技术的应用让业财融合下的财务管理更加灵活，企业需要结合自身经营内外环境变化对管理手段及方法进行有效更新，这是业财融合开放性的体现。业财协同影响的不仅是业务层面的项目建设，也包含战略决策、业财数据处理、人力资源分配等，涵盖运营管理过程的各个环节。

（二）业财融合对国企发展的意义

业财融合是企业加强自身财务管理、实现降本增效、提高风险防控能力、做到资源有效化利用的重要途径。经济发展新常态背景下，各行业竞争加剧，业财双系统独立运行的问题愈发突出，影响企业实现自身效益最大化的发展目标。为充分发挥业财双系统作用，更多企业开始深入探索与自身发展适配度高、以业财融合为导向的财务管理方案。在业财融合理念指导下，国有企业准确判定并反映各项经营活动支出，深入探索引发经营成本变化的动态原因，同时从上到下建立新的管理观念，构建完善的成本管理机制，并基于有效的数据信息共享，打通沟通壁垒，开展弹性工作，实施精细化管理，在管理过程中有效防控财务风险，提高实际管理 水平。

二、业财融合视角下国企财务管理问题分析

（一）缺乏业财融合观念，管理权责不清

业财融合是当前国企财务管理深入推进的重要工作之一，然而受传统管理观念影响，部分财务人员对凭证填制、报表制作、账簿登记等常规工作如何与业务进行有效结合无从下手。而且，随着国家对会计准则和税法的进一步完善，日常业务核算对财务人员工作的规范性提出了更高要求，这无疑中加大了工作难度。一些财务人员由于缺乏业财融合观念，不能根据需要提高自身素养，尤其是提高业务分析能力，这使得他们在完成本职工作后难以顾及其他，更不必说是将财务工作与业务管理相结合。另外，国企各部分的职能划分，决定着一项职能由一个部门全权执行。业财融合要求业财两部门的共同参与，但是具体参与什么、如何参与，部分企业并未给出明确制度对此予以说明，也并未针对实际经营活动合理划分两部门的具体权责，这就导致实际工作中两部门出现消极配合、不愿意合作的情况。因此，国企有必要深化业财融合观念，合理划分业财两部门的管理权责。

（二）实际目标不明确，影响具体工作开展效果

国有企业具体开展财务管理工作中，业财两部门的工作侧重有所不同，导致了工作目标偏差问题的出现，给业财融合的深入推进带来消极影响。例如，商贸会计核算时，业务部门提供的数据信息与实际不符，财务部门以错误数据为基础进行核算，从而导致部分资金的无效运用。笔者所在企业实际业务量尚可，但毛利润较低，究其原因，主要是业财两部门工作实际目标不明确，两者对财务数据的重视程度差异较大。业务与财务部门工作的有效性与企业经营有直接关系，其有效性高，企业经营好，反之企业可能会遭遇重大财务或其他经营管理风险。比如，业务部门对预算不重视，提交给财务部门的预算资金过大，会导致增加借款负债，但同时资金又得不到有效利用，增加了财务风险；提交给财务部门的预算资金过小，会导致公司运营资金不足，不能满足经营需要，可能会错失投资机会，增加经营风险。由于财务部门通过对业务数据处理、分析后所得的信息是为企业管理层提供的，一旦出现问题，管理决策的合理性就会降低，严重时还会影响到企业的正常运行。而业财融合的协同性要求业财两部门根据实际工作情况解决目标不同的问题。因此，国企财务管理中有必要针对业财两部门设定一致性较高的工作目标。

（三）管理方法与企业发展适配度不够，难以提高运营效益

权变理论下，国企应结合内外环境变化，选择与自身发展适配度较高的管理方法，并根据需要对其进行动态调整。管理层应以企业效益最大化为目标，对多种管理会计工具进行合理使用。倘若企业只是一味模仿同行业者，并未真正探索出适配自身发展的管理方法，那么其管理一定是形式化的，而工作效率也难以提高。据笔者了解，部分企业财务转型升级中，的确考虑到了内外环境的变化，但是处理具体的财务数据时，仍然是沿用传统方法。以预算编制为例，现代财务预算编制是以信息技术为依托的，具备数字化的载体。无论是项目库建设，还是数据分析、处理，抑或是预算编审，均可借助信息技术完成，能够适应企业内外环境变化。例如，M集团尽管基于权变理论进行了财务转型升级，但是在预算编制中，却依然使用单一的传统编制方法，并未真正实现“上接战略，下接绩效”，增加了实际的管理成本，导致实际运营效益低下。

（四）转型期间管理制度不完善，不能充分满足发展需要

业财融合下的国企财务管理，要以适应性的管理制度为支撑，既要满足企业管理需要，也要对企业自身发展产生积极影响。就目前国企管理制度建设情况来看，管理制度不完善的企业数量仍然较多。具体表现为：①管理会计制度不完善。例如，由财务部门主要负责该制度的制定，并未考虑实际业务层面的需要，业务部门并未参与其中，而该制度的推进也不是分区、分层逐步推进的。②资源配置制度不完善。例如，让业务分析能力不足的人进入业务端收集业务数据信息，让不具备财务知识的业务人员参与到财务工作当中。③内部监督制度不完善。例如，业财两部门不重视、不支持监督工作，或者是不接受监督。

（五）信息化系统建设不足，数据信息作用难发挥

国企现代化的发展让业财融合与信息技术难以分割，越来越多的国企开始借助信息技术深入推进业财融合，加强企业财务管理。业财融合中，数据的收集、处理与分析，都会通过信息化系统来完成。但是，当前国企信息化系统建设仍然处于探索应用阶段，有部分企业依旧不能基于自身管理模式构建有效的信息化系统，业财两部门间仍然存在较大的沟通障碍。一方面是成本管理的影响。国企资金来源主要为国家财政支持与银行信贷，为减少经营成本，增加实际经营效益，部分企业选择延缓信息化系统建设。另一方面是多系统整合的影响。国企财务管理涉及多个方面，因此，其信息化系统建设也应满足实际需要。由于缺少统一化的平台，很多国企建设信息化系统需要对各个子系统进行整合，以保证实际工作质量。但是，系统壁垒的存在给数据的衔接带来了麻烦，各系统数据传递存在滞后性。具体工作中，财务人员仍需要进行多系统切换，使数据信息作用难以有效发挥。

三、业财融合视角下国企财务管理对策探析

（一）深化业财融合观念，合理划分业财部门管理权责

国企管理者结合当前企业发展和具体工作情况，基于对业财融合内涵的把握，深入探索业财融合理念及思路在企业中的渗透，为财务管理质量的提高创造良好条件。例如，定期组织管理人员进入国内业财一体化发展程度高的企业学习，了解业财融合如何在企业中实践，以同行业龙头企业为实例，对比分析不同行业企业、相同行业不同规模企业实施业财融合的异同，归纳总结经验，获得实践灵感。另外，加强线上线下宣传，打造良好的业财融合环境。线上，可以微信公众号为平台发布业财融合理念相关文章、业财融合工作总结报告等内容，加强企业人员对业财融合的了解。线下，加强业务与财务人员的教育培训，以确保他们能够在工程的过程中落实好各项要求与任务。另外，考虑到业务与财务的相互辅助，合理划分业财部门管理权责，做到财务人员不过多干预业务实施，只了解具体业务内容，保障业务数据的准确性。

（二）准确把握工作目标，推动企业长远发展

业财融合的最终目标是实现企业效益最大化，业财两部门一致性工作目标达成于动态的发展竞争中，这体现在人员培训上。业财融合中国企财务部门的主要问题是专业知识充足，但对业务工作的了解不够，且缺乏业务分析能力，难以为业务工作的开展提供有效帮助，人员培训时就要积极解决这一问题。国企对于业财两部门工作目标的准确把握，既要考虑到业务部门工作中各项数据信息的收集与处理，也要考虑到财务部门工作中财务人员对业务的了解。要求财务人员运用专业知识对业务进行分析时，不单是应用相关理论，而是要重点关注现金流量，挖掘成本降低的可行性，思考如何有效规避财务风险，从而真正参与到具体的业务流程当中，以推动企业长远发展。另外，也要注重对业务部门财务参与思维的培养，鼓励他们在具体业务过程中思索货款回收率及资金使用是否合理。

（三）提高管理方法与公司发展适配度，提升运营效益

开展业财融合工作过程中，国企应加强财务管理，基于对自身阶段性发展目标、具体经营现状等内容的充分思考，通过对企业价值活动的有效分析，挖掘企业价值潜力，对业务及财务作业流程进行重新梳理、建构，并选择合适的管理会计工具，逐渐将财务渗透到业务活动中，从而提高管理方法与公司发展的适配度，进一步提高工作效率。以齐鲁石化为例，2021年，该企业在梳理公司内部业务流程的过程中，以业财融合理念为指导，整改过去多部门分头研究价格信息的局面，通过对业财及其他部门的整合，合并成立财务商情信息科，将业务和财务价格管理融合在一起。该部门主要负责每日向上级领导及主要生产部门发送价格日报，每周对市场行情进行分析，并针对当前的业财融合工作提出优化建议。另外，该企业深入推进预算前置，严把合同签订关，将财务监督范围拓展至业务外包、税务管控等多个领域，通过成本过程控制，形成了从预算到提升的闭环管理模式，累计处理151个问题，实现了7000多万的增效。

（四）完善管理体制，为企业发展奠定坚实基础

国有企业基于对满足自身发展与管理需要的深入思考，从组织结构、制度制定与动态优化、制度执行、监督考评等多个方面入手，结合对现有制度问题的分析，完善管理制度。组织结构方面，可选择具备专业财务知识、敏锐的市场嗅觉、较高业务分析能力的人员对业财两部门进行综合管理。同时，加强人力资源优化配置，提高财务人员业务素养，深化业务人员业财融合理念。由管理层带头学习、执行、维护企业制度，营造良好制度氛围。制度制定与优化方面，增强制度的针对性与指导性，确保制度实际可操作，并有效避免制度间的重叠、交叉，思考是否有监管空位问题的出现，将制度与业务、财务工作进行紧密融合，必要时根据企业内外环境变化对现有制度进行动态变化。制度执行方面，通过对各岗位部门人员工作的合理划分，尽可能做到人人清楚自己“做什么、怎么做”，发挥制度的指导作用。监督考评方面，在全面预算管理指导下实施专业化的管理检查，加强过程管控，加大绩效考核与奖惩力度。

（五）加强信息化系统建设，充分发挥数据信息作用

信息化系统建设主要分为两个方面：一是一体化、数字化平台的建设，二是高信息素养的复合型人才培养。前者可应用于企业财务管理全过程中，后者可为业财融合下管理工作的开展提供人才保障。平台的建设要充分考虑业务、财务工作的全流程，设置现金流、预算、风险评估、人力资源配置、项目合同等多个子系统，将已有及未来可能会产生的业务财务数据进行统一，通过资源整合实现信息共享，充分发挥数据信息作用，提高管理工作质量。高信息素养的复合型人才培养，从在职优秀员工中进行选择，打造并实施针对性的培养计划。例如，企业财务人员专业知识充足，对市场及业务了解深入，但业务分析能力不足，无法运用业务数据分析可能存在的财务风险，缺乏业务参与。那么，在培训中，就可针对其业务分析能力进行多方面培养。旭阳集团财务培训时，针对企业资产负债表、利润表等，结合实际业务细化讲解财务报表的填制方法，并对企业数字化系统模块的应用进行深入讲解。既提高了财务人员专业技能，又增强了他们对业务的了解。

四、结束语

综上所述，业财融合是企业财务管理的主流趋势，目前大多企业都在财务管理中引入业财融合理念，并尝试对业财双系统的融合进行深入探索与实践。然而，其实践中存在诸多问题，具体有：缺乏业财融合理念，管理权责不清；实际目标不明确，影响具体工作开展效果；管理方法与企业发展适配度不够，难以提高运营效益；转型期间管理制度不完善，不能充分满足发展需要；信息化系统建设不足，数据信息作用难发挥等。笔者认为，国企有必要深化业财融合观念，合理划分业财部门管理权责，准确把握工作目标，提高管理方法与公司发展适配度，提升运营效益，加强信息化系统建设，充分发挥数据信息作用，并注重完善管理体制，为企业发展奠定坚实基础。