朱晨

摘 要：電力建设EPC承包项目普遍存在施工周期长、过程管理复杂、作业环境风险高等因素，不少采取传统的管理模式的电力建设企业，其项目较多处于风险大、成本高、效率低等不利态势。传统管理模式下数据信息传达不及时、数据格式无统一标准、各种信息化资料没有集中存放，造成获得统计数据相当困难甚至于不可行，企业始终无法迈入精细化管理以降低成本和增加效益，成为企业发展的桎梏。本文以电力建设企业实现生产经营及EPC项目管理一体化信息平台为出发点，结合实际应用，阐述采用最新IT技术，搭建企业级项目管理一体化信息系统。

关键词：电力建设；企业级EPC信息化解决方案；工程总承包；项目管理

一、概述

电力建设EPC项目具有合同数量巨大且类型多样、组织协调难、项目建设管理和控制的难度大等大型复杂项目的特点，同时企业面临着管理难度大、任务重、人力资源紧张的难题。通过企业级项目管理一体化信息系统的建设，可进一步提升企业EPC项目管理能力，降低项目成本，提高项目执行效率，通过现代信息化技术促进项目管理标准化、精细化、信息化。

企业EPC项目管理信息系统的建设主要存在如下需求：

（一）通过企业级多项目管理，实现项目整体协调和把控

系统是基于多层级多角色的功能设计，用以满足管理团队中不同成员的业务需要。由此可将项目群、项目以及多项目组合的执行情况真实、实时地呈现在决策者、管理者以及执行者面前，使所有项目干系人能够更加科学、高效的实施项目，便于不同层次的管理人员对项目执行情况进行分析、记录和交流，并做出及时有效的决策。

（二）通过系统实现内部资源协调，外部业务协同

系统是包括整个企业经营和管理活动的一个复杂系统，各业务模块分别具有企业管理和项目群管理、单项目管理等工作职能。针对“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”，协同管理最主要的三个方面就是要实现信息的协同，业务的协同和资源的协同。

（三）多级进度计划管理，满足不同管理角色需求

为了帮助公司层管理人员在项目进度管理过程中，能够方便审核项目进度、实时监控项目进度、合理评价项目进度、及时协调项目问题，辅助项目层管理人员科学编制计划、合理分配管理责任、真实反映项目进度、自动生成汇报报表，形成项目计划管理的良性闭环循环。从计划管理的系统性、层次性、专业性综合考虑，采取多级计划来指导项目的计划管理。

（四）计划驱动业务，进度计划与采购、质量、费控关联

系统利用广义的网络计划技术编制的进度计划，融入各专业业务，形成工作协调的基础，进度计划确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求，不同类型的管理业务、各项目组织与进度计划结合构成动态的、环环相扣的集成系统。

工程建设过程中的计划编制，应在形成建安施工的主导计划后，让配合的职能部门配套上各自的业务计划，从而以施工的主导计划为基础，派生出资金计划、设计计划、采购计划、质量计划、安全环境工作计划等等，形成涵盖工程建设管理绝大部分内容的综合进度计划。

（五）项目全生命周期的成本费用管理及事中控制

费用管理包括三个角度：WBS、工程量分类及费用科目。系统可以提供通过基于成本费用科目和费用类型构建的费用工作表进行项目费用的跟踪与控制；也可以通过WBS进行进度/费用的综合检测（赢得值方法）；也可以通过工程量分类，基于总包和分包进行工程量和费的对比。

（六）集中采购以节省采购成本，物流管理实时监控设备状态

系统采购管理实现过程包括：依据设备、材料、机具需求计划，结合管理流程，对设备、材料、机具的请购、请购单审查、招投标、采购、合同变更、合同支付、到货、到货检查、缺损补供、催交、监造、检验、不合格项、运输、交付、领用、出库、结转、盘点等一系列过程进行信息化管理。

（七）过程文档管理及知识积累，弥补管理短板

文档管理主要实现项目过程文件和信息的规范化管理与集中式存储。通过一定的方式、方法和管理手段，使大量的各类工程文件和信息达到分类清晰、条理有序、传递顺畅、处理规范、存档完整、方便检索，为工程的顺利进行提供文件支持和信息保障，并做到资源共享，方便企业积累项目经验。

二、系统架构

系统总体架构基于项目管理层级的差异性，分为决策分析层、企业监督层、项目执行层、基础数据层。

系统打通决策层、管理层和执行层和各管理岗位的自上而下的计划下达，以及自下而上的资源统计，形成闭环管理，决策层是各类统计查询、汇总分析、管理驾驶舱。管理层主要是资源协调和项目管控。项目执行层是具体的设计、采购、施工、进度、合同、费用、QHSE、文控、资源、风险等管理业务。系统使业务和信息达到集成和畅通，构建了统一的信息模型，实现综合统计分析，形成决策层和职能管理层的调度指挥系统，支持辅助决策系统，市场预测分析，经济活动分析等，多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。在项目管理系统中同时运行多个项目，构建了一个多项目管理平台。业务层在系统中完成项目相关工作，满足对具体功能使用的要求；管理层完成相关的审批流程，满足对项目管理的要求，领导层能快速查询多个项目的信息，同时对多个项目进行对比分析，可以展示各类分析报表及查询结果，及时动态的掌握企业的资源调配情况，为决策提供强大的数据支持。

（一）决策分析层

对于决策分析层而言，关注重点和需求主要体现在如何能够将工程项目相关的资源及项目过程信息数据进行集成整合，进行一体化统一管理，保证项目决策、信息、财务、资源等方面的数据集中和状态监控；对运作中的工程项目进行标准化的集中统一管理。从而保证与企业发展战略相一致，并使其得到顺利执行和实施。决策系统主要是创建项目群、多个项目数据汇总、对比，实现项目群信息摘要、项目一览表等功能；集团层级，通过系统对集团内各公司承接的所有项目的宏观情况进行掌握，及时了解项目重大问题的情况，为管理决策提供基礎支持。

系统通过项目管理仪表盘、企业多项目信息门户、KPI指标设置可以对重要项目实行监控。按照项目阶段、按照项目类型、按照区域、按照时间等多个不同的维度，为公司领导提供决策依据。

系统提供数据向上汇总分析功能，从最细单元向上汇总到项目层、再从项目层汇总到企业管理层，最后企业管理层汇总到企业决策层。

（二）企业管控层

对于企业管控层而言，主要体现在适用于为分各职能部门管理人员，为他们提供实时的数据和信息，进行各项业务的计划与执行对比，进行各项目发展环节的审查和监督，进行管理控制，完成“事前计划、过程监控、事后总结”。系统按照管理职能分工，对项目进度、人员、物资设备、资金、安全质量等进行对口管控。重点是管理控制、资源协调、项目配合管理。

系统支持汇总有关合同、进度、量费、质量、HSE等动态汇KPI指数形成报表，图形化显示各项目相关信息；及时反馈项目各项检查过程中发现的问题和评分情况，并进行问题的分类汇总、解决情况的追踪。

通过系统的企业多项目信息门户，能够把业务信息全部展示在项目中心上，企业管理层人员按自己的需要，去检索相关业务信息。有专门的项目列表页面，展示所有项目基本情况，包括项目的里程碑进度、需沟通协调的主要事项。

每个项目可在多个维度对项目综合情况进行分析，包括项目基本信息、项目收入支付情况、支付计划、战略目标达成影响、资金需用计划、财务收益分析、风险、项目评价模型等角度进行数据分析。

（三）项目执行层

项目部是项目的执行层，是具体的设计、采购、施工、进度、合同、费用、QHSE、文控、资源、风险、试运行等管理业务的发起及数据录入源头。业务层在系统中完成项目相关工作，满足对具体功能使用的要求。

系统支持将公司所有的项目纳入系统进行管理。系统规划内容按照国际工程公司业务范畴展开，包含商务营销管理（经营目标、项目跟踪、招投标、合同管理）设计管理、采购管理、项目管理（项目立项、计划进度、费控管理、质量安全、施工管理、质量管理、QHSE管理、风险管理、分包管理、文控管理）施工管理等内容。

（四）基础数据层

基础数据层是企业项目管理标准建设的管理范围涵盖所有项目管理的基础数据和编码的标准化工作，包括统一的企业项目结构（EPS）管理责任体系（OBS）标准工作分解体系（WBS）标准费用分解体系（CBS）作业标准权重体系、标准质量分解体系、统一项目危险因素库、统一供应商库、统一物资代码库、企业管理流程、报表体系、企业标准文档分类等。基础数据和编码的标准化是提升项目标准化管理的基础。

三、结束语

项目管理是实现企业战略目标的实现手段；项目管理信息化是实现项目管理高效、透明、精细化的必由之路。EPC项目管理信息系统的建设，对于传统纯设计/施工企业转型EPC工程公司，在规范企业管理行为、提升项目管理水平方面有极大的促进作用，可为企业在日益发展壮大过程中不断的积累项目经验，是提升企业软实力、增强企业市场竞争力的有力支撑。