朱柳 苏州大学

一、研究背景和研究意义

（一）研究背景

经过改革开放后的快速发展，目前我国的软件开发行业已经具备了较为完整的工业生产体系，2019年我国软件行业实现收入71768亿元，2020年进一步增长，有望突破80000亿元，软件行业正处在起飞的前夜。但是相较于欧美软件开发企业和后起之秀日本、韩国，中国的软件开发还是处于较弱势的地位，是一个暴露在高风险环境下的产业，产业结构不够成熟，软件开发技术、人力和资金的组合以及产业链还不完善，极大地影响了中国在软件开发行业的生存和发展。

近些年来，中国政府对软件行业的扶持力度不断加大，这给软件公司的发展带来了机遇和挑战，而金蝶作为一套较完备的财务管理软件，为了进一步的发展，应重点关注自身战略布局和风险管理。

（二）研究意义

企业的风险管理措施必须根据企业的战略规划进行适时精准的调整。如果不能正确调整会不能有效应对外部风险，处理内部风险。软件开发企业发展很大程度取决于自身风险管理水平。金蝶自1993年成立以来，金蝶一直致力于预算、内控管理，构建了较为完备的风险管理模式，具备较大的研究价值，通过研究金蝶对战略风险的管理，并且对金蝶的风险管理调整提出优化建议，或许可以对其他软件开发企业风险管理调整有借鉴意义。

二、文献综述

根据国资委发行的《中央企业全面风险管理指引》，企业风险被定义为：未来不确定性对企业实现其经营目标的影响即表明风险是不确定性的，不必然是负面的。企业的风险分为外部风险和内部风险，外部风险有政治风险：限制投资领域，设置贸易壁垒，外汇管制规定等，法律合规风险：法律环境风险，市场主体风险等，社会文化风险：跨国经营活动引起的，企业并购活动引发等，技术风险：技术环境变化，设计技术风险等。市场风险：市场价格风险，供应链稳定性风险；而内部风险有战略风险：缺乏明确战略，战略不适应，战略频繁变动等，运营风险：组织架构，人力资源等，和财务风险：全面预算，资金活动和财务报告等。

针对企业面对的内外部风险，企业应进行相应的风险管理，所谓风险管理即指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中，执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

三、金蝶企业基于企业战略的风险管理分析

（一）金蝶企业概述

金蝶企业前身是在1991年成立于深圳的爱普电脑有限技术公司，是国内目前领先的管理软件提供商，1993年通过合资成立金蝶软件科技（深圳)有限公司，并成功发布金蝶财务软件。在1998年之前，一直致力于企业财务软件的开发。从 1998 年起，金蝶开始集中资源发展ERP①软件，并在短短的2年时间里，实现从一家财务软件公司到ERP软件产品和服务供应商的转型。2001年在香港联交所创业板挂牌上市。在2003年初，金蝶率先在国内推出了金蝶企业应用套件，并提出了“产品领先，伙伴至上”的战略，目标是做企业信息化全面解决方案供应商。自此，金蝶一直为实现自己的战略目标而努力着,2005年，金蝶提出个性化ERP的概念，率先进入个性化ERP海，至2011年，金蝶借助ERP向企业传递先进的管理思想，积极应对经济全球化挑战。2011-2019中国政府将云列入国家重点扶持的战略性新兴产业。金蝶积极推进云管理，充分发挥社交网络、移动互联网、云计算等新兴科技力量，致力于成为全球领先的云管理服务商。2019至今企业数字化从ERP到EBC②时代，金蝶集团董事会主席徐少春首次提出企业数字化进入后ERP时代，ERP不再只侧重“资源”或“计划”，它正在快速转移到“业务”这个焦点，逐渐发展成为一种更加广泛的“企业业务能力”。金蝶自诞生至今，一直本着创新的理念，为满足客户的需求和适应形势的发展，时刻优化自身战略，并发展与之相匹配的风险管理，逐步发展成为开发财务管理软件的巨头，目前，全球服务客户达 680 万家企业，为全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。

（二）金蝶企业的战略目标

金蝶早期在推出了金蝶企业应用套件时，提出了“产品领先，伙伴至上”的战略，金蝶战略方向调整为“要为客户提供企业信息化整体解决方案和行业解决方案”，而金蝶的风险管理都是以目标为导向的。

金蝶的战略目标大致经历了三次转型，总结起来就是，从“价值点”到“价值网”的转变，在成立初期，金蝶的用户主要是中小型企业，产品聚焦于财务管理软件，战略目标是解放财务人员的生产力。金蝶在创业早期有两个著名口号：“账海无边，金蝶是岸”“用金蝶软件，打天下算盘”。这些都切中了当时财务管理的痛点，为财务管理创造价值就是金蝶早期商业模式的驱动力。而在求变阶段，金蝶的商业模式转型为企业管理软件服务商，其产业组合变得更加丰富，除了传统的财务管理软件之外，增加了以 ERP 为核心的企业管理软件。而到了化茧为蝶阶段，金蝶的商业模式转型为“云服务”商，致力于打造企业命运共同体。

（三）金蝶企业风险识别

金蝶发展至今，面临着不同的外部风险和内部风险，只有对这些风险准确定位，并且找到相应的管理措施，才能在巨大的竞争下，分到更多的蛋糕，实现更大的利益。

1.金蝶企业外部风险识别

（1）市场竞争风险

行业竞争加剧，ERP行业经过三十余年的竞争，金蝶国产厂商已经形成了一定的优势，与SAP、Oracle等海外厂商直面竞争，但随着云计算时代的到来以及腾讯、阿里、字节等互联网巨头纷纷进军B端市场，行业竞争有可能进一步加剧。并且目前与金蝶齐头并进的同质企业用友，仍然不可忽视。2019年，用友云业务（不含金融云）收入19.70 亿元，同比增长131.60%。其中小微企业云服务业务实现收入1.46 亿元，增长289.1%；大中型企业云服务业务实现收入18.24 亿元，增长124.4%。并且用友加大NC Cloud 产品研发投入，陆续发布了 NC Cloud1903、1909 等新版本。截至2019年底，公司云服务业务的累计企业客户数为543.09 万家，其中累计付费企业客户数为 51.22 万家，同比增长41.5%；

企业客户续约率和客单价稳步提高。用友的云业务快速追赶，增长势头如此强劲。金蝶不能因一时的领先而松懈地对待竞争对手，任何轻视行为都会使金蝶落后于人。

（2）合并风险

2001年12月28日，金蝶国际软件集团在京宣布，出资1350万元人民币，购入北京开思软件公司90%股权，金蝶并购开思基本达到了企业间资源优势互补的目标，但是也造成了人才的严重流失，开思被收购的后一年，开思的创始人之一陈佳离开了原公司，并创建了“和佳软件”，与开思开展同业竞争。开思的力量被削弱一半，原开思的员工也流失了近20%，并且文化、技术难以整合，整合后撤销原有开思营销部门导致开思人员落差较大，不能及时跟上金蝶营销,思路仍然停留在财务软件销售部分。同时整合产品TEEMS不能及时开发，导致金蝶不得不重新开发高端产品EAS。虽然这次合并对金蝶总体是起积极作用的，但是金蝶仍然面临着合并后整合不佳的风险。

2.企业内部风险识别

（1）研究与开发风险

公司每年为产品升级更新、新产品开发投入大量研发经费。虽然公司在决策过程中综合考虑了各方面因素，为研发项目做了多项准备，但在实施过程中仍可能受到市场环境变化、客户需求转变的影响，导致研发项目无法实现与投入经费相匹配的经济效益风险。如金蝶软件在2001至2003年，花两年多时间组织专业团队进行了电力行业软件的开发，但由于电力行业市场进入太难，该产品没有最终进行市场就宣布夭折，金蝶在开发EAS产品时，也曾组织在微软的.NET平台和JAVA平台上同时进行，后来因资金和人员困境，中途放弃了微软的.NET平台，但前期投入的人、财、物白费了。

（2）人才流失风险

软件开发企业属于技术密集型行业，掌握关键技术的员工是公司的核心资源。然而随着软件行业的快速发展和竞争加剧，市场对技术人员的需求日趋紧迫，对核心技术人才的争夺更是异常激烈。而金蝶最初在香港的创业板上市，筹资的资金只有一个亿，资金一直就不宽裕，在部分经营效果较差的分、子公司，存在不同程度的拖欠员工奖金的事项，导致销售与技术人员的提成奖金不能及时兑现，有的分、子公司甚至出现年终奖拖欠一至二年补发的情况，在一定程度上挫伤了员工的工作积极性，导致基层技术与销售人才的流失。

（四）金蝶企业的风险控制

为了实现上述战略转变和目标，金蝶进行了有效的风险控制，将公司受到风险的负面影响的可能性降到最低。

1.面对外部竞争风险

金蝶致力于推行差异化建立，以在日益加剧的竞争中脱颖而出，避免自身在激烈的竞争中落败，面对三个不同的领域采取不同的措施。在中小企业市场：面向电商市场的KIS旗舰版，就是洞察到中小企业需建设面向电商平台信息系统，无缝集成淘宝、天猫等数据系统；新一代ERP软件K／3 Cloud，搭建起中国第一个能够通过互联网使用并按需租赁的云端ERP系统，该产品大幅降低了IT总成本，将一次性高额的IT投入，转变为更灵活的按需支出的IT费用。这些软件产品都很好地迎合了中小企业客户的需求。

在大中型企业及行业市场：更加注重IT对企业业务管理上的创新，金蝶EAS系产品架构更加符合中国大中型企业的业务特征；加强房地产、汽车4S等行业解决方案，推出系列移动互联网管理应用。

在互联网服务方面：由于企业更加注重强化企业内部、部门间和异地的协同作业，企业管理也由内部管理走向协同运作。金蝶对此推出企业社交化协作平台“云之家”，并成功研发通讯移动开放平台。

2.面对合并风险

为了让被合并企业员工更好地适应金蝶，金蝶通过各种方式（如 BeerBust、Space、金蝶画报、经营会议、伙伴大会、伙伴社区和新员工入职培训）进行企业文化的传播，让合并员工充分理解公司的愿景、使命和价值观，让合并员工的思想和步伐与公司的企业文化保持一致。

3.面对研究与开发风险

金蝶加速与阿里、腾讯、华为等公有云巨头厂商展开合作。目前，在合作伙伴方面，金蝶已与阿里、华为、腾讯等公有云巨头强强联手，以阿里为例，9月25日，在2019杭州云栖大会上，金蝶和阿里云达成深度合作，金蝶全面嵌套阿里云独有技术。双方将共同打造面向中大型企业客户的企业中台、新零售及小微企业解决方案和安全可靠的生态体系，同时金蝶新一代数字化企业共生平台金蝶云·苍穹正式落地在阿里云，帮助企业客户在云端灵活构建大数据和智能化应用。金蝶是全国最大的SaaS服务提供商，阿里云是全国最大IaaS，双方的合作有天然的互补性。在公有云领域与强大的企业进行深度合作，金蝶在开发软件时，可以借鉴合作伙伴的成功经验，尽可能规避因经验不足而产生的开发风险，将投入项目开发的资金都落到实处。

4.面对人才流失风险

金蝶本着公司与员工共赢、协同发展的原则，为员工提供“人尽其才”的工作机会及“2+1”职业发展通道，对外有竞争力对内公平的薪酬福利和“创新，共赢，和谐，快乐”的工作氛围，不断提升员工的满意度，以更好的激发员工创新和留住员工，使员工忠诚于公司，比如金蝶设置了快速成长通道，即干部及关键岗位人才的继任计划。在快速成长通道的员工，一般来说其晋升的机会更多些，晋升的时间相对较短些。为此，金蝶每年组织员工进行专业技术职称等级（T 级）的评定工作，员工可根据自己当前的 T 级、能力、工作绩效等申请晋级，经职称评定委员会评定符合 T 级能力素质模型要求的，公司将批准其晋级。2007年，金蝶还确定了“没有家长的大家文化”作为金蝶未来文化建设的方向，希望让每个员工都能在金蝶找到家一般的归属感，以留住人才。

四、对金蝶风险管理优化的建议

（一）应加大在研发方面的支出，更好地规避竞争风险

金蝶的产品偏向轻量化、标准化，但在高端、大型企业方面，由于定制化和私有化属性，用友具有一定的优势。并且，在研发费率上，用友一般高于金蝶 3-5 个百分点。也就是说金蝶虽然和大型企业合作，率先开启云转型，在技术上抢占了一定的先机，但是金蝶对研发的重视总体是不如用友的。

笔者认为金蝶应加强在私有化定制软件方面的研发投入，借助现在已经具备的资源，审慎选择适合自己的领域，学习竞争对手用友对大企业提供的私有化软件，进行自己软件的开发，因为金蝶在中小企业的市场份额几乎接近饱和，所以应致力于更高端的服务，将目光暂时放在大型企业上。

（二）应准确选择合并对象

经过研究，发现金蝶在合并方面做得不如“老对手”用友，从历史上看，金蝶整体收购数量小于用友，整合完成度也相对低一些。金蝶在合并方面，除了2001年合并开思导致的人才流失，文化、技术融合不佳风险外，还有几次合并也不尽如人意，2006年，收购歌利来，由于与金蝶互补性不强，解散了原有管理团队；2016年，收购管易云，创始人离队，管理层动荡，后被并入到金蝶管易云事业部。金蝶自成立至今，并没有经历几次合并，却有近半数的合并不是尽善尽美的，多出现被合并公司和金蝶融合的问题，金蝶虽然也在此方面有所努力，比如尽力让新员工（这里指被合并公司的员工）适应本公司的企业文化。但是并没有解决根本性的问题。金蝶合并出问题的多在管理层，也就说明被合并公司的高管在理念方面应该是和金蝶是不一致的，古话说：“道不同，不相为谋。”如果中心思想不同，即使做再多补救也很难将人才留住，所有笔者认为金蝶在考虑合并对象时，不仅仅要考虑在技术、管理等方面的互补，还应重视二者的战略理念，这样，在合并后的融合问题将变得较为容易处理。

（三）切实落实营造文化环境的措施

在搜查资料时，我发现金蝶在知乎的风评并不是很好，仍存在很多人才流失的现象，究其原因，或许金蝶在企业文化的落实方面还有所欠缺。

金蝶对新员工的入职培训是十分到位的，但是当员工入职后的体验感还有待提升，金蝶的企业文化的立意极佳，但是并没有有效落实，比如每日家书，虽然出发点是加深员工与家人的亲密关系，但是过于频繁的家书要求就是一种变相的任务，而且员工每日还需要做大量繁重的工作，最终会流于表面，甚至员工会以敷衍的态度进行，并且这种活动弄巧成拙，不仅不会实现最初的愿景，还会使员工抱怨不堪。所有，金蝶在进行文化建设时，要切实以员工的角度出发，思考员工的难处，使文化为员工服务，激发员工的责任心，将公司的利益和员工个人的利益紧密联系，发挥出员工自身最大的潜力。

五、结语

自金蝶1993年成立以来，金蝶围绕着自身每个阶段的战略进行了风险管理方面的优化，最终实现了破茧成蝶的愿景。金蝶在面临许多外部和内部的风险时，进行了相应的风险控制措施。本文对此进行了较详细的分析，并且笔者对金蝶的风险管理方面的一些不足提出了优化建议，希望对金蝶未来战略规划和风险管理有所帮助，并且能够对软件开发行业有所启发。

注释：

①ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

②EBC全称Enterprise Business Capacity，即企业业务能力。EBC是企业将资源、能力、信息、流程和环境结合起来为客户提供一贯价值的方式，用于描述企业做什么以及企业在应对战略挑战和机遇时需要采取哪些不同措施。